1、,全员绩效管理 -襄阳公司全员绩效管理试点经验分享,2018/10/6,目录,全员绩效管理概况 全员绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励,1,2,以襄阳公司为试点建立支撑业务发展的绩效管理方案,绩效管理的前端的,通常意义上的绩效管理流程的,绩效管理的后端的,A.战略分解 B.职位描述,重要前提避免绩 效管理与日常经营 “两张皮”,评估结果的使用,关键保证最终结果 的有效应用，激活绩效 管理的效力。,有序清晰的流程只能保证绩效管理机制能够从形式上运作，但并不能保证运作的效果。,3,从公司商业计划到员工日常活动,关键价值链/战略规划/商业计划,公司年度重点工作,公司指标体系,部门年度/
2、季度重点工作,部门指标体系,岗位重点工作,岗位指标体系,副总年度重点工作,副总指标体系,增加,关键价值链,燃气生意的最关键点,4,公司年度重点工作及公司指标体系,示例,5,副总年度重点工作及副总指标体系,示例,6,部门重点工作及部门指标体系(1/2),公司/副总年度重点工作,公司/副总指标体系,部门承接公司/副总年度重点工作,部门指标体系,总经理、分管副总和部门负责人对部门年度工作的要求,部门间的重要协作要求和部门职责履行,季度商业计划检讨会议结果和绩效整改计划,部门年度重点工作要合理地分解到各季度，确保年度重点工作完成,7,部门重点工作及部门指标体系(2/2),公司重点工作,公司重点工作分解
3、到部门,8,岗位重点工作及岗位指标体系(1/2),部门重点工作,部门指标体系,岗位承接 部门/上级重点工作,岗位指标体系,岗位职责说明书,组织内绩效检讨会议结果,其他部门或岗位对该岗位的协助要求,9,岗位重点工作及岗位指标体系(2/2),公司重点工作,公司重点工作分解到岗位,10,目录,战略性全员绩效管理概况 战略性全员绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励,11,绩效计划-指标分类和权重,12,绩效计划-评定部门难度系数,评定方式,1、公司管理班子通过打分确定部门难度系数 2、针对各部门的各项指标进行难度评定，计算出部门难度系数,补充说明,1、建议在确定部门业绩合同后立即评定部门难
4、度系数 2、公司根据自身情况确定是否区分部门难度系数,评定依据,1、对比历史数据和目标值 2、外部环境因素影响指标实现的难度 3、公司资源分配对指标实现的影响,评定目的,1、客观公正的反映部门间工作的难度差异 2、促进部门不断改进工作，挑战高难度目标,13,绩效计划-调整组织年度业绩合同,调整时机,年度业绩合同原则上不作调整，出现以下情况时，可以进行调整： 1、外部经营或市场环境出现重大变化 2、外部政策环境出现重大变化,调整时间,1、绩效管理领导小组根据公司实际状况决定是否年中调整组织年度业绩合同 2、若调整，建议9月底前完成调整,14,目录,战略性全员绩效管理概况 战略性全员绩效管理 绩效
5、计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励,15,绩效辅导-绩效监控,个人绩效监控,组织绩效监控,1、组织绩效归口部门建立组织绩效考核数据收集体系，确定各项组织绩效考核数据来源、数据收集方法和表格等 2、组织绩效归口部门筛选出各部门重点工作，制作绩效监控表，及时收集数据，跟进重点工作进度，做出分析和预警,1、部门绩效联络员建立本部门员工绩效考核数据收集体系，确定各项员工绩效考核数据来源、数据收集方法和表格等 2、员工的直接上级监控员工的重点工作，根据员工的业绩合同，记录关键事件,16,绩效辅导-事前辅导,事前辅导,1、通过确定绩效合同过程中的研讨进行事前辅导 2、人力资源部定期进行绩效辅导培训,17,
6、绩效辅导-事中辅导,个人绩效事中辅导,组织绩效事中辅导,1、分管领导定期组织检讨其分管部门的业绩合同完成状况，提供方法指导和资源，形成辅导记录 2、组织绩效归口部门根据绩效监控结果，组织对绩效异常部门进行绩效辅导 3、部门或组织召开工作会议，检讨部门或组织业绩合同。建议部门每月召开工作会议，部门以下组织频率加大,1、部门或组织负责人定期组织检讨下属员工的业绩合同完成状况，提供方法指导和资源，形成辅导记录 2、针对下属员工的业绩合同，部门或组织负责人在日常工作中提供非正式的指导,18,绩效辅导-事后辅导,个人绩效事后辅导,组织绩效事后辅导,基于各周期考核结果，总经理对分管领导、分管领导对其分管部
7、门进行面谈，确定绩效改进计划，形成面谈记录,1、基于各周期考核结果，直接上级对下级进行面谈，确定绩效改进计划，形成面谈记录 2、高绩效和低绩效员工必须面谈，其他员工由上级根据时间选择性面谈 3、一年之内必须覆盖组织内全员,19,目录,战略性全员绩效管理概况 战略性全员绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励,20,绩效考核-副总考核,总经理,副总经理/财务总监/助理总经理,部门,总经理实线考核管理班子和部门，管理班子虚线考核部门（评价部门项目，但不决定最终的考核得分和评级）,21,绩效考核-基本要素,考核周期,副总：年度 部门：年度、半年度、季度和月度 个人：职能，季度；业务，月度,考
8、核内容,副总和部门：业绩合同+年终述职 个人:业绩合同 视公司状况决定是否引入综合评价,考核得分到绩效系数,绩效考核结果建议分为五等 视公司实际状况决定考核得分的应用规则：直接应用、半强制分布和强制分布,绩效日历,公司制定绩效日历，确定考核周期内各级组织的活动和时间要求,22,目录,战略性全员绩效管理概况 战略性全员绩效管理 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效激励,23,绩效激励-奖金分配,总奖金测算,该奖金总额包括年度奖金和季度奖金，可参考测算方式如下： 1、依据IPE测算结果对应的薪资等级，首先测算出每个人的目标奖金，再测算出公司全年奖金总额 2、其他考虑因素有： （1）基于上一年度奖金总额 （2）考虑现有员工奖金增长比例 （3）考虑新员工的奖金总额 3、季度/月度奖金可依据员工基本工资，按照一定的比例折算 4、奖金发放前紧后松，确保奖金不超出预算,确定奖金,部门奖金=部门绩效系数*部门目标奖金 若有部门难度系数，要代入 个人奖金=个人绩效系数*个人目标奖金,24,绩效激励-其他激励,其他激励,绩效结果应应用于以下方面： 1、评优评先 2、作为续签或解除劳动合同、竞聘上岗的依据 3、员工涨薪 4、员工职位晋升 5、后备人才选拔 6、培训机会,25,
