1、C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 1 页 共 26 页C集团股份有限责任公司绩效管理手册（A 版）编制：C 集团项目小组C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 2 页 共 26 页目 录第一章 总则 3一、 目的 3二、 适用范围 3三、 关键概念 3四、 名称解释 4五、 绩效管理体系构建的主要思路 4第二章 绩效管理的组织体制 9一、 绩效管理机构 9二、 绩效管理直线制组织体制 .10三、 绩效考核计划 .10第三章 绩效管理体系的实施 .11一、 绩效管理体系的实施原则 .11二、 考核方式 .11三、 考核关系 .12
2、四、 考核内容、周期和流程 .13五、 绩效指标的调整 .18六、 考核评估 .18七、 员工年度考核等级划分 .19八、 绩效考核面谈 .19第四章 考核结果的应用 .20一、 考核结果应用于绩效工资的发放 .20二、 绩效工资发放： .20三、 应用于核发当年年度绩效奖金 .20四、 应用于员工工作岗位的调整 .20五、 年度考核结果应用于员工培训 .20六、 其他应用建议 .21第五章 考核结果的申诉 .22一、 申诉条件 .22二、 申诉处理 .22第六章 绩效考核资料的使用与保存 .23一、 绩效管理资料保存格式 .23二、 绩效管理资料保存方法 .23三、 绩效管理资料查阅权限 .
3、23第七章 附则 .24第八章 附表 .24C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 3 页 共 26 页第一章 总则一、 目的1. 为了全面提升 C集团股份有限责任公司（以下简称“公司”，集团职能部门统称“集团总部”，北京区域中心公司统称“区域公司”，各地公司统称城市公司）的经营绩效和管理水平，确保公司成功导入和实施以平衡计分卡为核心的绩效管理体系，特制定本管理手册。二、 适用范围1. 本手册适用于除以及下列人员外的公司所有员工的绩效考核。1.1. 临时员工；1.2. 外部兼职人员；1.3. 考核期员工。2. 本绩效管理方案适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时
4、性或其他非常规的考核工作。三、 关键概念1. 绩效管理：指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。1.1. 绩效管理的原则。1.1.1.部属的绩效就是管理者的绩效。1.1.2.上司的绩效就是本岗位的绩效。1.1.3.相关岗位的绩效就是本岗位的绩效。1.1.4.各级员工是本岗位工作责任的直接承担者。1.1.5.各级管理者是部属工作责任的最终承担者。1.1.6.团队绩效是每一个员工的共同目标。1.1.7.不断提高和改善部属的职业能力和工作绩效，是管理者不可推卸的责
5、任。1.1.8.各级员工必须始终保持绩效管理高度参与性，各级管理者必须与部属保持有效沟通。2. 绩效管理是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效管理可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。3. 绩效管理是公司的重要工作内容。通过实施绩效管理，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 4 页 共 26 页四、 名称解释1. 关键绩效指标（KPI：Key P
6、erformance Indicators）：关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。2. 绩效：由工作绩效及品能绩效综合组成。分为职位绩效、团队绩效、个人绩效（具体解释参见第三章第三项考核内容）。2.1. 工作绩效：部门或个人完成的对组织绩效有贡献的工作成果，以关键绩效指标 KPI为考核导向。其中关键绩效指标 KPI 是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式；其中关键绩效指标 KPI分为四个纬度指标：财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与发展指标。2.2. 品能：个人在实现工作绩效中，表现出的能力及对其它人完成绩
7、效有影响的行为态度等因素，以关键品能指标 KBI为考核导向。3. 绩效考核：针对预期目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队、个人的贡献与努力。五、 绩效管理体系构建的主要思路1. 公司战略目标的分解与落实1.1. 通过公司绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营和管理目标逐级分解落实到集团总部和城市公司、各部门和职位，以保证在集团总部、城市公司、各部门和职位目标实现的情况下支持公司战略目标、年度经营和管理目标的实现。参看图 1集团战略目标分解。图 1 集团战略目标的分解2. 绩效管理循环2.1. 公司绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按照公司的发展目标确定绩效指
8、标和目标值，并在公司进行层层分解、沟通、部署并达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要进行绩效的过程监控，以便及时纠偏。2.2. 在绩效评估阶段，要根据绩效管理周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价公司、部门以及职位的绩效；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。参看图 2绩效管理循环C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 5 页 共 26 页图 2 绩效管理循环3. 建立平衡计分卡，以促进绩效管理体系有效的实施3.1. 哈佛学者 Robert Kaplan和 Norton Nolan研究所的 David Norton在 1
9、9921996 之间相继发表了关于平衡计分卡的文章和著作，奠定了平衡计分卡的基础。哈佛商业评论认为，“平衡计分卡是有史以来哈佛商业评论介绍的最重要的 15个管理概念之一”。3.2. 平衡计分卡是一种战略执行和绩效管理工具，其具体作用有如下四个方面：3.2.1.战略规划和沟通：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致；3.2.2.战略具体化：把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序；3.2.3.战略协同：保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；3.2.4.战略部署：指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。3.3. 平衡计分卡强调从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维
10、度来衡量企业的经营状况（参见图 3）。其中财务维度反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客户与市场维度反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营维度反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展维度反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？” C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 6 页 共 26 页图 3四个维度的因果关系3.4. 和传统的绩效管理工具相比，平衡计分卡具有以下优点：3.4.1.全面：单一的财务指标无法全面反映企业的经营状况；3.4.2.持续改进：某些非财务指标是财务指标的驱动因素，对这些指标进行监控有利于纠偏和持续改进；3.4.3.关注重
11、点：平衡计分卡有助于管理者集中精力于几个与战略密切相关的指标。3.5. 公司绩效指标体系的形成3.5.1.指标形成的过程。参看图 4图 4 指标形成过程3.5.2.运用平衡计分卡进行组织绩效指标设计，可以分为五个步骤1） 步骤一：明确 C集团战略目标。通过对企业使命、愿景、外部环境、企业核心竞争力等方面的分析，明确集团及 C集团目标、定位和策略；2） 步骤二：明确集团的核心成功因素。根据集团战略目标分析集团的核心成功因素，通过相关矩阵分析 C集团总体战略目标的承接关系，明确 C集团对战略目标的贡献；在C集团战略目标的基础上，从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度分析集团价值创造要素的
12、因果关系，确定公司的核心成功因素；C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 7 页 共 26 页3） 步骤三：根据和 C集团的定位和职能，通过绘制战略地图，分析 C集团在财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度的核心成功因素，确定衡量核心成功因素的绩效指标，形成公司的绩效指标库。确定绩效指标时，应考虑定量化、可操作性等要求；4） 步骤四：明确 C集团的平衡计分卡。根据公司的指标库，选取从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度的关键绩效指标，并确定指标的定义/公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核人； 5） 步骤五：明确部门的平衡计分卡。根据各部门目
13、标对公司目标的承接，通过各个部门与公司关键绩效指标进行关联度的分析，选取关联度最强的绩效指标，再结合部门的目标分解其他关键绩效指标，形成部门在财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度关键绩效指标，并确定指标的定义/公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核人；4. 关键绩效指标 KPI设定原则4.1. 战略导向原则4.1.1.关键绩效指标以公司的战略目标为导向，由公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与公司的发展阶段相适应。4.2. 关键性原则4.2.1.关键绩效指标应反映关键经营和管理活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到，绩效指标的制定应体现 20/80原则，即：绩
14、效指标总和应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时被考核者的绩效指标选择在 812 个左右。4.3. 可控性原则4.3.1.关键绩效指标应与职责范围相匹配，被考核人应对考核指标有足够的影响力和控制力。4.4. 可衡量原则4.4.1.关键绩效指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。4.4.2.根据绩效指标能否易于量化，将绩效指标分为定量绩效指标和定性绩效指标。绩效指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，绩效指标的选择、权重的设定、量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达成一致。5. 关键绩效指标 KPI权重分配原则5.1. 对公司的战略重要性高的
15、指标权重高。5.2. 对被考核人影响直接且显著的指标权重高。5.3. 综合性强的指标权重高。5.4. 权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的独特性，因此可以有一定的浮动范围。5.5. 每一项的权重一般不小于 5%，否则对绩效的影响太微弱，不大于 30%否则对绩效影响太强。6. KPI层层分解的 A-SMART原则6.1. Agreebal，即认同的原则，上级向下级分解的目标是得到下级认同的，应该与下级的岗位职责密切相关；6.2. Specific，即明确的原则，分解的目标是准确界定，定量指标要规定清晰的结果，无法定量的指标，要描述出完成的结果；6.3. Measura
16、ble，即可衡量的原则，分解的目标可测量和评价，定量指标可按完成的百分C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 8 页 共 26 页比或绝对值测量，定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础；6.4. Attainable：即可达成的原则，分解的目标是可达成的；6.5. Relevant：即相关性原则，分解的各目标是相关的，而不是孤立的；6.6. Time-based：即时限性原则，分解的目标要明确规定完成时限。7. 绩效考核目标值确定原则7.1. 目标值是指刚好完成对职位某项工作的期望时，应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或职位在正常情况下应达到的绩效表现。7
17、.2. 目标值的确定，可根据经批准的公司年度经营计划、全面预算及集团和部门的年度工作计划，由考核人提出，监督审核人审核确定。集团总部和城市公司平衡计分卡目标值，由集团考核委员会确定，集团总裁批准。集团总部部门平衡计分卡的目标值，由主管领导提出，集团考核委员会确定，集团总裁批准。城市公司部门部门平衡计分卡目标值，由城市公司主管领导提出，城市公司考核委员会确定，城市公司总经理批准。7.3. 确定目标值时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标和国际指标等，确定合理水平；第三应参考上级职位相关指标所设定的目标值，保
18、证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合集团战略侧重点，服务于集团关键经营和管理目标的实现。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着职位工作达到集团期望的水平。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 9 页 共 26 页第二章 绩效管理的组织体制一、 绩效管理机构1. 为使公司的绩效管理规范高效地运行，特成立专业管理机构进行相关决策和过程监控。集团绩效管理专业机构为集团考核委员会，城市公司考核管理机构为城市公司考核委员会。2. 集团考核委员会2.1. 构成：2.1.1.考核委员会主任：总裁2.1.2.考核委员会副主任：人力资源总监2.1.3.成员：常务副总裁、
19、运营副总裁、成本副总裁、财务总监、设计总助、营销总监等。2.1.4.考核委员会常设机构：人力资源部2.2. 职责：2.2.1.负责绩效管理制度、流程和年度绩效管理方案的执行推动，并监督检查执行情况；2.2.2.负责组织集团高管、总部各职能部门、城市公司高管、集团垂直管理体系各职位绩效考核计划的编制；2.2.3.负责监督检查绩效管理相关制度、及年度绩效管理方案的执行状况；2.2.4.收集核实绩效信息和指标数据，组织集团部门季度考核、年度考核作以及工作述职，并汇总核算考核期各职位考核结果；2.2.5.负责对城市公司部门负责人绩效考核进行监督检查；2.2.6.受理集团成员、以及城市公司上诉的绩效考核
20、申诉，并进行最终裁决。3. 集团考核委员会执行小组3.1. 执行小组构成3.1.1.组长：人力资源总监3.1.2.副组长：人力资源部经理3.1.3.成员：集团所属部门经理、人力资源部绩效主管3.2. 执行小组职责3.2.1.负责绩效管理制度、流程和本手册的执行；根据 C集团部门平衡计分卡和岗位说明书，组织制定绩效考核指标；收集核实绩效信息和指标数据；监督检查绩效管理制度、流程和本手册的执行情况；组织进行各部门季度和年度述职和绩效考核并核算绩效考核结果，汇总核算考核期各职位考核结果。4. 城市公司考核委员会4.1. 构成4.1.1.主任：城市公司总经理4.1.2.成员：城市公司副总经理、总经办主
21、任、各部门负责人（建议）4.1.3.委员会常设执行机构：总经办4.2. 职责4.2.1.负责城市公司对绩效管理制度、流程和本手册的执行推动，并监督检查执行情况；4.2.2.负责城市公司各部门绩效计划的编制工作，其中城市公司部门经理的绩效计划须呈报集团考核委员会批准后执行；C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 10 页 共 26 页4.2.3.收集核实绩效信息和指标数据，组织城市公司各部门季度考核、年度考核作以及工作述职，并汇总核算考核期各职位考核结果上报集团人力资源部；4.2.4.负责受理城市公司成员绩效考核申述，并进行裁决。5. 集团考核委员会申诉中心5.1.
22、 申诉中心构成5.1.1.主任:总裁办主任5.1.2.成员: 集团人力资源部经理、人力资源部绩效主管。5.2. 申诉中心职责5.2.1.负责受理绩效考核申诉；协调解决绩效管理中出现的问题；提出绩效管理的改进建议。二、 绩效管理直线制组织体制1. 本手册采用直线考核模式，即：直接主管为考核的第一责任人。对于集团垂直管理系统（财务系统），则采用两级考核，即在城市公司工作、接受集团垂直管理的成员，由其集团直接领导和城市公司领导的双重考核。具体在第三章 第二项考核方式中描述。三、 绩效考核计划1. KPI考核以绩效考核计划的约定为考核基础，集团领导、主管部门负责人分别以考核周期为单位，与其直接考核人签
23、订绩效考核计划。基层员工以每月工作计划为考核基础。2. 绩效考核计划主要包括以下内容：2.1. 被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门和职位。2.2. 考核人信息：包括姓名、所在部门和职位。2.3. 考核起止时间：本合同有效的起止时间。2.4. 考核指标信息：包括各项指标的名称、定义/公式、权重、目标值、评分标准和备注等，由考核人在和被考核人充分沟通的基础上提出，上级主管审核确定；在考核期结束后考核人填写最终得分。2.5. 考核双方确认：在考核前，考核人和被考核人签字确认绩效计划内容并填写日期。2.6. 期末评价或述职：被考核人进行自评，并填写存在的问题和改进措施、成功的经验和失败的教训、希
24、望得到的支持与协助；考核人填写对被考核人的绩效评估和绩效改进计划。2.7. 绩效成绩：根据绩效考核指标和绩效数据计算被考核人绩效得分，并由绩效成绩核算人、考核人、被考核人和监督审核人签字，并填写签字日期。2.8. 绩效结果的主要应用：参见第五章。其他约定可在不违背劳动合同和公司相关政策的前提下补充。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 11 页 共 26 页第三章 绩效管理体系的实施一、 绩效管理体系的实施原则1. 高管驱动原则1.1. 绩效管理与集团的战略密切相关，需由集团高管人员以目标层层分解为原则来驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过
25、程。2. 双向沟通原则2.1. 绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰地传达和双方对目标理解的一致性。3. 持续改进原则3.1. 实施绩效管理的目的是帮助员工提升绩效。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力，改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。4. 渐进原则4.1. 实施绩效管理是一个渐进过程，良好的绩效管理需要积累经验和熟悉考核方法，因此绩效管理方案有三个月到半年的试运行期，在这个时期实施绩效双轨考核，以老制度为考核成绩，新制度进行练习，试运行期过后将实施新的制度。二、 考核方式1. 公司
26、级绩效考核1.1. 集团考核委员会执行小组根据C 集团平衡计分卡的各项考核指标收集绩效信息和数据，组织 C集团总裁述职会，由集团董事会对 C集团总裁进行绩效评估。集团考核委员会执行小组在 C集团总裁绩效评估结束后填写公司绩效记录表，并进行差异分析，报送集团董事会/董事长审核确认。C 集团总裁考核周期为年度。1.2. 绩效回报：根据 C集团年度绩效考核得分确定 C集团总裁绩效分数兑现薪酬，其结果直接影响 C集团各职位员工年度浮动薪酬实际发放额及年度调薪系数。2. 集团主管领导绩效考核2.1. 集团考核委员会执行小组根据C 集团平衡计分卡的各项考核指标收集绩效信息和数据，组织 C集团主管领导述职会
27、，由集团总裁对 C集团主管领导进行绩效评估，双方在高管年度绩效考核评分表签字，集团考核委员会执行小组在 C集团绩效评估结束后填写公司绩效记录表，并进行差异分析，报送集团考核委员会主任/集团总裁审核确认。C 集团主管领导考核周期为年度。2.2. 绩效回报：根据 C集团年度绩效考核得分确定 C集团绩效分数兑现薪酬，其结果直接影响主管系统各职位员工年度浮动薪酬实际发放额及年度调薪系数。3. 部门绩效考核3.1. C集团考核委员会执行小组根据部门平衡计分卡的各项考核指标收集绩效信息和数据，并组织部门述职会，由 C 集团主管领导对部门绩效绩效评估，双方在中层季度绩效考核评分表签字，C 集团考核委员会执行
28、小组在部门绩效评估结束后填写部门绩效记录表，并进行差异分析，报送 C集团总裁审核确认。部门考核周期为季度。3.2. 绩效回报：根据部门季度绩效考核得分确定部门绩效分数，其结果直接影响部门各职C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 12 页 共 26 页位人员季度浮动薪酬实际发放额及年度调薪系数。4. 基层员工个人绩效4.1. C集团考核委员会执行小组根据职位月度工作计划的各项考核指标收集职位绩效信息和数据。考核人根据职位月度工作计划对被考核人进行绩效评估。绩效分数得出后，考核人就被考核人本考核期绩效评估结果与被考核人进行沟通，并和被考核人一起设计工作改进计划，双方
29、在基层员工月度绩效考核评分表上签字确认考核结果。4.2. 监控审核人对考核结果进行隔级确认。无论被考核人是否在绩效计划签字，被考核人绩效评估结果在监控审核人签字确认后即生效。被考核人如对绩效评估结果存有异议，可向 C集团考核委员会申诉中心提出申诉（参见第七章 绩效考核申诉）。4.3. 绩效回报：根据职位绩效评估得分确定职位绩效分数兑现月度薪酬和年度奖金发放。三、 考核关系被考核人 考核人 监督审核人 集团考核执行小组集团总部总裁 董事长 公司董事会常务副总裁、运营副总裁、成本副总裁、财务总监、设计总助、营销总监总裁 董事长投资发展部总经理总裁办主任人力资源部总经理 人力资源总监财务管理中心部总
30、经理 财务总监资金部经理 财务管理中心部总 经理财务部经理 财务管理中心部总 经理综合管理部总经理商业地产部总经理 人力资源总监设计研发中心总经理 设计总助产品策划部经理 设计研发中心总经理设计部经理 设计研发中心总经理品牌营销部总经理 营销总监总裁/常务副总裁 收集信息和数据C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 13 页 共 26 页成本管理中心总经理 成本副总裁成本部经理 成本中心总经理 总裁/常务副总裁招标合约部经理 成本中心总经理员工个人 部门负责人 集团主管领导 部门负责人收集信 息和数据城市公司工程副总经理、营销副总经理、物业公司总经理 城市公司总经
31、理 公司总裁总经办 城市公司总经理项目发展部经理 城市公司总经理设计部经理 工程副总经理 城市公司总经理工程管理部经理 工程副总经理 城市公司总经理营销中心经理 营销副总经理 城市公司总经理策划部经理 营销中心经理 营销副总经理销售部经理 营销中心经理 营销副总经理客服中心经理 营销副总经理 城市公司总经理财务部经理公司财务总监（权重 60）城市公司总经理（权重 40%）公司总裁成本部经理 城市公司总经理城市公司其他员工 部门经理 城市公司主管领导工程管理部项目设计师全天侯工作：项目管理部总经理（权重：60%）技术管理部经理（权重：40%）工程副总裁技术总监非全天侯工作：项目管理部总经理（权重
32、：40%）技术管理部经理（权重：60%）项目造价师项目管理部总经理（权重：60%）成本管理部经理（权重：40%）工程副总裁成本总监其他人员 项目管理部总经理 工程副总裁四、 考核内容、周期和流程C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 14 页 共 26 页1. 考核的内容1.1. 个人绩效：（团队绩效相应权重）（岗位工作绩效相应权重品能绩效相应权重）1.2. 团队绩效：指岗位所属团队的绩效。本手册团队绩效即为团队负责人的绩效，具体指：1.2.1.员工的团队绩效指其部门负责人绩效；1.2.2.部门负责人的团队绩效为其主管领导绩效；1.2.3.城市公司高管的团队绩效为
33、城市公司的经营绩效，即总经理的绩效。1.2.4.集团副总裁、城市公司总经理的团队绩效为公司整体（总裁）的经营绩效。2. 不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。2.1. 考核周期为：季度、年度。阶段性（季度）绩效考核的目的在于：监控过程，及时肯定巩固正确的工作行为，纠正偏离目标的行为，及时调整实施计划。2.2. 具体的考核周期和对应的考核内容参见下表：2.3. 说明：本手册人员类别仅为表述考核方式分类，不代表职务和行政级别划分。“集团高管”指：集团副总裁、集团总监、城市公司总经理；“城市公司高管”指：城市公司工程副总经理、营销副总经理“中层管理”分别指：集团部门经理以及城市公司部
34、门经理。“员工”分别指：集团员工和城市公司员工。人员类别 考核指标 占总绩效 比重 指标来源 考核周期工作绩效指标（绩效指标 KPI） 60% 集团年度工作目标品能指标（KBI） 20% 公司对管理人员的素质要求集团高管述职 20% 述职评估工作绩效指标（绩效指标 KPI） 60% 城市公司年度工作目标品能指标（KBI） 20% 公司对管理人员的素质要求城市公司高管述职 20% 述职评估年度工作绩效指标（绩效指标 KPI） 70% 部门季度工作目标 季度品能指标（KBI） 20% 公司对管理人员的素质要求中层管理总结 10% 总结评估年度工作绩效指标工作任务计划 70% 月度工作任务 月度品能
35、指标 （KBI） 20% 公司对员工的素质要求员工总结 10% 总结评估年度C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 15 页 共 26 页3. 考核周期3.1. 月度考核为次月 3日前完成对上月绩效目标的考核。3.2. 季度考核一年开展 4次，考核时间为每季度的最后一周（考核上季度）。3.3. 年度考核为每年 12月。3.4. 实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整，由人力资源部下发通知规定。3.4.1.员工1） 工作绩效每月度考核一次；2） 年度进行品能考核和工作总结；3） 年度进行总评估。3.4.2.中层管理人员1） 工作绩效每季度进行一次考核
36、；2） 年度进行品能绩效考核和工作总结；3） 年度进行总评估。3.4.3.集团总部高管和城市公司高管人员1） 工作绩效、品能绩效每年度进行一次考核；2） 年度进行工作述职。3） 年度进行总评估4. 考核流程4.1. 高管管理人员考核流程步骤时间（参考） 内 容 备注1 上年度 12月 10日前 根据公司战略规划和集团批准的本年度经营目标，制定分解出下年度公司的关键绩效指标。总裁办制定年度经营目标公司副总裁、总监、城市公司总经理确定本人年度绩效指标，并与总裁就关键绩效指标、权重和量化办法沟通达成一致签署绩效计划。2 上年度 12月 25日前城市公司副总经理、总监确定本人年度关键绩效指标，并与城市
37、公司总经理就关键绩效指标、权重和量化办法沟通达成一致，签署绩效计划。见附表一:高管年度考核表3 上年度 12月 31日前 集团各高管与集团部门经理沟通并达成一致，将关键绩效指标、重点工作计划分解到部门。 公司制定年度经营目标C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 16 页 共 26 页城市公司各高管与部门经理沟通并达成一致，将关键绩效指标、重点工作计划分解到部门。按约定的考核方式进行对集团副总裁、城市公司总经理进行年度工作绩效、品能绩效考核、工作述职并反馈4 本年度 1月 10日按约定的考核方式，对区域公司/城市公司副总经理、总监进行工作绩效、品能绩效考核、工作述
38、职并反馈考核上年度综合高管工作绩效、品能绩效、工作述职后绩效总评打分C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 17 页 共 26 页4.2. 中层管理人员考核流程步骤 时间 内 容 备注集团部门负责人与集团高管沟通，将关键绩效指标和重点工作计划分解到四个季度，并就绩效指标、工作内容达成一致，签署绩效计划。1 上年度 12月 31日前 城市公司部门负责人与城市公司高管沟通确定关键绩效指标，将关键绩效指标和重点工作计划分解到四个季度，并就绩效合约内容达成一致签署绩效计划。公司制定的年度经营目标以及部门年度绩效目标分解表集团部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分
39、，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致2 本年度 4月 3日前城市公司部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致见附表二:中层季度考核表集团部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致3 本年度 7月 3日前城市公司部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致由其直接上级对部门经理第三季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第四季度绩效指标达成一致4 本年度 10月 10日前 城市公司部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分
40、，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致集团部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致次年度 1月 5日前城市公司部门经理由其直接上级对第一季度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度绩效指标达成一致5次年度 1月 10日前考核执行小组组织集团部门经理、城市公司部门经理进行年度总评价（可采用述职的方式），并将绩效考核结果反馈被考核人。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 18 页 共 26 页4.3. 员工考核流程步骤 时间 内 容 备注集团部门经理与本部员工签订下个月绩效计划，并进行绩效辅导1
41、上月 30前城市公司部门经理与本部员工签订下个月绩效计划，并进行辅导集团员工由其直接上级对上月度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就次月度绩效指标达成一致2 本月度 10日前城市公司员工由其直接上级对上月度的工作绩效进行打分，并进行绩效面谈，并就次月度绩效指标达成一致见附表三:基层月度考核表1.集团员工由其直接上级对工作绩效进行总评，并与部门绩效得分挂钩，得全年考核分，作为年末总评依据1.集团员工由其直接上级对品能绩效进行总评2.进行年度工作总结，直接上级完成对工作总结的打份评估3 年度 12月 25日前1. 将年度工作绩效、品能绩效及工作总结进行汇总评估得出年度总评分数。备注：以上时间作
42、为参考，具体实施时间，由人力资源部根据每年的工作计划，另行通知。5. 工作总结要求5.1. 基层人员需进行年度工作总结和自我评价，回顾上阶段的工作情况，为考核结果运用提供参考。5.1.1.集团部门经理、城市公司部门经理需在每年的 1月前和年中 7月，两次分别对集团考核委员会和城市公司考核委员会进行工作总结。汇报包括本年度部门工作目标的完成的整体情况、对存在问题的分析、改进措施等相关内容。5.1.2.集团副总裁、总监、城市公司总经理、城市公司副总需在每年的 1月 10日前对集团考核委员会进行年度述职汇报，汇报应包括本年度个人工作目标的完成情况、主管部门年度工作目标完成情况、对存在的问题的分析、改
43、进的措施等相关内容。6. 年度考核得分的综合计算6.1. 每年 1月 11日1 月 15日，人力资源部对上年度所有员工的考核成绩进行汇总和计算，城市公司员工的考核成绩由总经办在 1月 10日完成统计计算，并上报人力资源部复核汇总。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 19 页 共 26 页6.2. 人力资源部根据成绩初步确定上年度综合考核的结果应用方案，报集团考核委员审批通过后执行。五、 绩效指标的调整在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标可以通过上下级之间的沟通和协商进行绩效指标的调整。1. 绩效指标调整的必要条件：1.1. 在绩效实施期间，如遇
44、特殊情况，确实有必要进行绩效指标的调整；1.2. 新增或取消权重超过 20%以上的绩效指标，或原有绩效指标的权重变动超过 20%以上；1.3. 考核双方协商一致。2. 绩效指标的调整需要履行以下程序：2.1. 被考核者提出绩效计划调整的申请2.2. 被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定绩效指标和标准，并重新填写绩效考核表；2.3. 被考核者的隔级上级对绩效指标的变动进行审批；2.4. 考核双方在重新填写的绩效指标考核表签字确认，各自留存一份，并报人力资源部备案。六、 考核评估1. 考核分数的计算1.1. 集团、城市公司员工1.1.1.月度考核得分
45、个人月度工作绩效得分1.1.2.年度考核得分（月度总评得分/12）70%品能得分20%工作总结10%80%部门领导绩效得分20%1.2. 集团、城市公司部门负责人1.2.1.季度考核得分季度工作绩效得分1.2.2.年度考核得分主管领导绩效得分20% （季度度总评得分/4）70%品能得分20%工作总结10%80%1.3. 城市公司主管领导1.3.1.年度考核得分总经理绩效得分20%（工作绩效得分70% 品能得分15%工作述职15%）80% 1.4. 城市公司总经理1.4.1.年度考核得分公司绩效得分20%（工作绩效得分70% 品能得分15%工作述职15%）80% 1.4.2.1.5. 集团高管1
46、.5.1.年度考核得分公司绩效得分20%（工作绩效得分70% 品能得分15%工作述职15%）80%2. 考核评分2.1.1.考核指标可分为定量指标和定性指标两大类，本案均采用百分制评分方法。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 20 页 共 26 页2.1.2.指标的定义、计算和评价方法、来源等参见绩效指标库。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 21 页 共 26 页七、 员工年度考核等级划分1. 年度考核结果分为四个等级：1.1. 对应不同的考核分数。等级于考分分数对应关系如下表：考核分数 90分以上 7689 分 6175
47、分 60分以下年度考核等级 A B C D强制分配比例（参考） 0-10 10-20 70-802. 各等级人数强制按比例分布2.1. 为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，各考核责任人有责任在年度考核中对负责的考核结果按比例进分配。考核委员会负责对全员年度考核结果进行综合平衡，并得出最终的结果等级。2.2. 具体如下：2.2.1.对于公司副总裁、总监、城市公司总经理的年度考核得分，根据上表分数段，得出各自的年度考核等级并汇总到集团考核委员会领导小组，由总裁根据高层的考核情况和年度工作总结情况，有权上浮或下调最多 1.0分，得出最终考核等级。2.2.2.对于集团部门经理、城市公司副总、城市公司财
48、务总监的年度综合考核得分，在其年度考核得分和等级的基础上，结合部门年度工作述职情况，由集团考核委员会讨论评估后，重新进行排序，并放入相应的等级内；2.2.3.对于集团员工，在年度考核得分和年度考核等级的基础上，结合员工年度总结，由集团考核委员会评议作出调整，形成最终的年度等级划分，城市公司员工由城市公司考核委员会评议，等级划分结果和调整依据需报集团考核委员会批准。 八、 绩效考核面谈3. 直接上级绩效面谈3.1. 绩效管理实施过程中，绩效面谈和绩效反馈是绩效管理的重要环节。由直接考核者与被考核者在每个考核周期，就绩效计划约定事项、完成情况、评估结果、下阶段的重点工作等事项，进行正式的绩效面谈和
49、绩效反馈，并提出绩效改进建议，以促进达成绩效管理的目的。4. 人力资源面谈4.1. 人力资源部总监与集团部门负责人、城市公司副总进行年度人力资源绩效面谈，城市公司总经办主任与城市公司部门负责人进行年度人力资源绩效面谈。就其本人绩效考核、所管理团队的绩效管理、公司绩效管理、培训建议等进行综合面谈，面谈后填写附表七。C集团股份有限公司 绩效管理手册编号：SC001版号：C/0页码：第 22 页 共 26 页第四章 考核结果的应用绩效考核结果将应用于：奖金分配、岗位调整、人事调配、人事晋升（参考作用）、培训、职业生涯设计指引等多方面，目的在于分享工作成果、规划未来发展。一、 考核结果应用于绩效工资的发放1. 绩效工资发放数额的计算公式为：（实际）绩效工资（基准）绩效工资标准绩效考核系数其中绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示：二、 绩效工资发放：1. 岗位工资每月固定发放，月度、季度、年度绩效工资的发放按照公司月度、
