1、章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型前者广义、后者狭义、前者包含后者 理解(1)古典组织理论 韦伯、法约尔、行政组织理论，强调刚性结构(2)近代组织理论 行为科学理论、强调人因，组织行为的角度(3)现代组织理论 权变管理理论、灵活地进行组织设计静态的组织设计理论 体制、机构、规章动态的组织设计理论 人因、组织结构设计、组织运行过程中的各种问题根本目的、出发点和归宿点、最终标准有效管理幅度与层次成反比情况各异，应区别对待，不能固定不变一、超事业部制二、矩阵制三、多维立体组织四、模拟分权组织五、流程型组织六、网络型组织明确关键职能和基本职能充实、新增、转移或重新
2、确定职能的重心总职能分解为具体业务活动1.基本职能设计2.关键职能设计(1)经验统计法(2)变量测评法 适用于中高层管理幅度的设计第一，工作的性质第二，人员素质状况第三，管理业务标准化程度第四，授权的程度第五，管理信息系统的先进程度(1)自上而下法(2)自下而上法(3)业务流程法 部门设计的主要方法(1)按人数划分法 最原始、最简单、被淘汰(2)按时序划分法 医院、警察、消防部门、电信部门(3)按产品划分法 按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分(4)按地区划分法 按照企业活动分布的地区为依据来划分部门(5)按职能划分法 遵循专业化，以组织的经营职能为基础划分部门(6)按顾客划分法 按组织服
3、务的对象类型来划分部门直线制、直线职能制、矩阵制事业部制、超事业部制、模拟分权制多维立体组织模式、流程型、网络型组织结构首脑负责制正职领导副职一级管一级直线一参谋制机构越简单越好，人员越少越好(1)增大数量战略：发展阶段(2)扩大地区战略：进一步发展阶段(3)纵向整合战略：增长阶段后期(4)多种经营战略：成熟期三个系统 指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面 决策层、管理层、执行层、操作层(1)以系统为主，以功能为辅(2)以效率为主，以结构为辅(3)以工作为主，层次为辅1.组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策分析第一节企业组织结构设计与变革技术开发 、市场营销、生产管理、质量安全
4、、成本控制、资源开发(经营战略)1.以工作和任务为中心的部门组合方式第二单元企业组织结构的变革能力要求 综合选择1.任务与目标原则2.专业分工和协作3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合5.稳定性和适应性相结合简答选择选择选择3.组织设计理论的分类在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织，具有双道命令系统矩阵制+事业部制相结合，形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，产品事业委员会人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门业务流程为主、职能服务为辅综合新型组织结构模式p4内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络综合选择选
5、择组织的职能设计p142.职能调整3.职能分解二、组织职能设计的方法1.管理层次：管理层次的设计代表了组织的纵向结构，目的是解决组织管理权限的问题2.管理幅度：管理层次与管理幅度成反比，他们之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用企业组织结构设计的内容和概念p13 二、管理层次与管理幅度的概念 3.管理层次与管理幅度的关系：直接的单一关系、直接的组合关系、交叉关系一、企业组织结构设计的内容1.内容：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计2.从企业组织结构存在的具体形态来看：决策层、管理层、执行层、操作层3.从企业组织的内部互联关系来看：各类管
6、理和业务(生产)部门的横向结构设计、部门纵向结构的设计生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服务组织的部门设计p15主要影响因素1.管理幅度的设计方法综合选择简答选择(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次(2)有效的管理幅度与管理层次成反比(3)选择具体的管理层次(4)对个别管理层次做出调整综合选择3.执行和监督机构应当分设4.机构和人员应当精简3.以关系为中心的部门组合方式2.管理层次的设计方法一、部门纵向结构的设计二、部门的横向结构设计三、企业各个管理和业务部门的组合方式 2.以成果为中心的部门组合方式2.部门的责权利必须对应一致第一章 人力资源规划1.组织结构的功能在于
7、分工和协调，是保证战略实施的必要手段2.企业发展阶段的组织发展战略企业战略与组织结构的关系P234.进行组织变革应遵循的三项原则3.战略前导性与结构滞后性知识要求第一单元企业组织结构设计进行职能或业务部门设计时应解决的四个方面的问题P221.保证行政命令和生产经营指挥的集中统一选择知识要点(一、二、三)2.组织理论的发展注意事项1.职能分析知识要求一、组织设计理论的内涵1.从总体结构来看2.按照不同对象和标志(多种方法相结合)能力要求1.组织理论与组织设计理论的对比分析二、组织设计的基本原则组织结构设计的基本理论P1一、组织职能设计的步骤企业组织结构变革的程序P25一、组织结构诊断工作岗位说明
8、书 组织体系图 管理业务流程图内外环境变化引起的战略&目标改变 关键性职能 职能的性质及类别决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者具备的能力 决策的性质章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型知识要点(一、二、三)4.组织关系分析1.变革的征兆2.变革的方式3.排除变革的阻力三、组织结构评价二、新建企业整合三、现有企业整合四、整合的过程三个基本原则1.工作扩大化(增加任务)二、工作满负荷三、工时工作制1.物质因素2.自然因素二、现代工效学一、狭义二、广义狭义+、一、外部环境二、内部环境基本原则 选择综合选择企业各类人员计划的编制p52能力要求编写人员配置计
9、划 编制人员需求计划 编制人员供给计划 编写人员培训计划编写人力资源费用计划 编写人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策综合选择经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素行业特征 发展战略 企业文化 企业自身的人力资源及人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本程序p511.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备资料3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4.制定总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正
10、了解人员规划对企业经营的影响 规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化注意事项P52 规划应有适当的弹性 考虑人员规划与其他经营计划的相关性简答选择规划环境p48确保人力资源需求 与内外环境相适应 与战略目标相适应 保持适度流动性选择一、满足企业总体战略发展的要求二、促进企业人力资源管理的开展三、协调人力资源管理的各项计划四、提高企业人力资源的利用效率五、使组织和个人发展目标相一致简答选择不通过人员规划很难达到简答综合选择能力要求注意事项岗位工作扩大化丰富化设计应关注的问题保持一定的变动率 独立的技术内容和相对的完整性 控制岗位工作的循环期保持岗位工作的节奏感 明确岗位工作的数量和质量考评标准
11、 辅助性和准备性工作组合在一起建立岗位正常晋升路线 鼓励一专多能 建立信息的沟通渠道岗位工作扩大化丰富化设计p42一、岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法：延长加工周期 增加岗位的工作内容 包干负责2.岗位深度扩大法：纵向调整 充实内容 连贯设计 轮换设计 矩阵设计时间维度 空间维度 员工维度二、岗位扩大丰富化的多维度分析 获得从上至下的管理系统支持对提高员工岗位满意度、调动积极性、主动性&创造性是否有意义扩大化的两个关键性要素简答选择取消、合并、重新调整、检查简化基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置具体表现：规划 设计 评价 创新2.动作研究
12、：人体的利用 工作地布置和工作条件的改善 工具和设备的设计考察现行的程序，对它提出各种问题(5W1H)“人一机一环境”三、其他可借鉴的方法(工业工程)第一节企业组织结构设计与变革第三单元工作岗位设计第二节企业人力资源规划的基本程序/知识要求人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划培训开发计划 薪酬激励计划 职业生涯规划 其他人力资源计划规划内容p46规划作用p48岗位设计的基本方法p37一、传统的方法研究技术任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性赋予必要的自主权 注重信息的沟通与反馈方法研究的具体工作步骤选择研究对象用直接观察方法记录全部事实分析观察记录的事实，找出改善的方案通过分析，研究
13、出一套实用、经济、有效的新方法贯彻执行新方法1.程序分析：作业程序图 流程图 线图 人-机程序图 多作业程序图 操作人员程序图明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应1.对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价2.工作责任和目标是否具体、明确3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求分合，不是十分明显或不很严重作局部调整，现象非常严重重新进行结构分解拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位5.对组织中的每个工作岗位进行剖析选择知识要求简答选择选择改进岗位设计的基本内容p34横向扩大化 纵向扩大化含义：充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量一、岗
14、位工作扩大化与丰富化 2.工作丰富化(充实内容)工作量应当饱满，最基本的要求，需设计先进合理的岗位劳动定员定额标准体现如何“以人为本”改进工作岗位设计的意义p36岗位分析的中心任务：“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”岗位分析的最终成果：工作说明书 岗位规范 职务晋升图决定工作岗位存在的前提p31因素：有形的物质性的影响因素 无形的非物质性的影响因素情况：约定俗成 科学的系统化方法工作岗位设计的基本原则p33五方面的关系四、劳动环境优化第二单元企业组织结构的变革能力要求1.仔细研究，充分酝酿，避免“心血来潮”“朝令夕改”2.先试点，再推广，避免“限期完成”3.健全和完善各种规章制度，及相
15、关的配套工作综合选择企业组织结构整合的注意事项P31注意事项企业组织结构整合(计划式变革)P28企业组织结构整合应用实例 p291.体现“先进合理、科学适用、精简效率”要求2.从企业实际情况出发，选择出最优的方案3.在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查4.过渡期：“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”一、整合的依据二、实施结构变革经营业绩下滑 组织结构本身病症显露 士气低落改良式变革 爆破式变革 计划式变革员工参与调查/诊断/计划 人员培训计划 起用年轻和有创新精神的人才第一步：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门/层次/岗位的职能第二步：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相
16、互间协调的要求在企业组织结构实际起作用之前进行的，难免带有理想化的色彩空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化对新方法作出评价程序分析/动作研究的程序企业组织结构变革的程序P25考察效果和存在的问题，将信息反馈给实施者，修正方案，为以后的调整和变革做好准备一、组织结构诊断工作地的组织 照明与色彩 设备、仪表和操纵器的配置章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型知识要点(一、二、三)一、预测二、人员需求预测三、人员供给预测专门技能人员的分类 生产工、操作工、检验工、辅助工专业技术人员的分类 技术人员、工艺人员、设计人员经营管理人员的分类 战略管理、运营管理、市场运作4.资
17、料采集与初步处理三、编制需求计划1.惯性原理2.相关性原理3.相似性原理/一、对象指标二、依据指标一、经验预测法二、描述法二、人员比率法三、趋势外推法四、回归分析法五、经济计量模型法六、灰色预测模型法七、生产模型法八、马尔可夫分析法1.劳动定额分析法2.设备看管定额定员法3.效率定员法4.比例定员法十、计算机模拟法1.专门技能人员2.专业技术人员3.经营管理人员(1)地域性因素第四节企业人力资源供给预测与供需平衡选择1.构建人力资源需求预测系统(三个子系统)企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统选择技术路线 总体思路：技术准备(指标体系、指标变量的分析
18、研究方法)、预测方法选择指标p63人力资源需求预测的对象：可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标影响需求预测的变量因素：体现在企业发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中自上而下 自下而上(结合运用)不适用于长期预测第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见6.进行综合平衡和测算三、企业人力资源结构预测四、企业特种人力资源预测存量：自然消耗、自然流动 增量：新的需求与现代高科技发展紧密相连，在多方面起着决定性的作用二、企业人力资源存量与增量预测知识要求需求预测、供给预测、供需平衡估算组织未来需要的员工数量和能力组合(核心和前提)，直接依据是公司发
19、展规划和年度预算对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测人力资源预 测的概念p54 四、人力资源预测与人员规划的关系1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2.实现组织目标的同时，也要满足个人的利益四、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素p571.顾客的需求变化 2.生产需求 3.劳动力成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求 6.每个工种的移动状况 7.员工的出勤率 8.政府的方针政策的影响9.工作小时的变化 10.退休年龄的变化 11.社会安全福利保障计划期内员工补充需求量=计划期内员
20、工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源预测的局限性p56一、环境可能与预期的情况不同二、企业内部的抵制三、预测的代价高昂人力资源预测的作用p55 二、对人力资源管理的贡献一、对组织方面的贡献1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.是人资部门与其他直线部门进行良好沟通的基础1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人力资源预测的内容p55一、企业人力资源需求预测需求预测定量方法注意事项p71 2.人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，需要用管理人员的主观
21、判断进行修正1.转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特征的员工的需求 熟记第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的原理p62知识要求第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求不同人员需求预测的影响因素 p72第三单元总量预测综合选择2.人员预测环境与影响因素分析SWOT分析法：优劣势着眼于自身&对手，机会和威胁着眼于外部环境的影响竞争五要素分析法3.岗位分类一、准备阶段数据的采集 数据的初步处理1.确定岗位职务序列和人员配置的标准二、预测阶段2.进行人力资源盘点3.得出现实的人力资源需求量4.对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析5.得出未来人
22、力资源需求量选择简答选择人力资源需求预测的定量方法p66适用：适合于短期需求预测的方法一、转换比率法 两个缺陷 需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异前提：假定组织的劳动生产率是不变的(本法的核心思想)假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势一般只在管理基础比较好的大公司里才釆用本质也是经济计量模型法，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测根据企业的产出水平
23、和资本总额来进行预测三、德尔菲法(专家评估法)人力资源需求预测的定性方法p63第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见第四轮：进行最后预测(适合于对人力资源需求的长期趋势预测)理解掌握第三节企业人力资源的需求预测第一单元企业人力资源供给分析内部供给预测(主要部分)p87 必须考虑的因素企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等外部供给预测p88知识要求确定人力资源需求最古老最有效的方法既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况对设备
24、看管岗位人员进需求预测制定出企业工时定额标准工作任务总量可以按照工时进行核算，也可以采用度量衡或实物自然单位进行核算根据企业某一类岗位人员与另一类岗位人员比例依存关系进行需求预测最为复杂九、定员定额分析法能力要求能力要求注意事人力资源需求预测的程序p57/选择1.影响企业外部劳动力供给的因素包含劳动生产率不含劳动生产率、能源消耗情况包含劳动生产率简答选择章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型知识要点(一、二、三)(2)人口政策及人口现状 人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率(3)劳动力市场发育程度(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失
25、业人员、流动人员 预测较困难(4)其他组织在职人员 在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量1.技能清单2.管理才能清单一、概念三、优点1.企业基本制度(宪法)2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.行为规范选择制定管理制度的基本要求p105简答选择从企业具体情况出发（规律性 可行性 实用性） 满足企业的实际需要(唯一标准)符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论 逐步修改调整充实完善1.在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性2.对负责本项人力资源管理的机构和人员的责任、权限、义务及要求作出具体的规定管理制度规
26、划的基本步骤制定具体人力资源管理制度的程序p1063.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定9.对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确规定10.对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明简答选择6.对使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求7.对结果应用原则和要求做出明确规定选择5.管理人员在实施管理时有三个特点根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力管理人员所
27、拥有的权力要受到严格的限制三、企业人力资源供大于求(7个方法)1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作，提高员工整体素质5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6.减少员工的工作时间1.员工与企业的利益紧密地结合在一起(基本原则)2.从企业内外部环境和条件出发3.在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进4.必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持动态性熟记4.说明本项人力资源管理制度设计
28、的依据和基本原理5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第五节人力资源管理制度规划/制度化管理的基本理论p96二、特征以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，由德国马克斯韦伯提出1.权力和责任作为明确规范而制度化2.形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3.以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求4.所有权与管理权相分离6.管理者的职务是管理者的职业个人与权力相分离(精确/连续/可靠/稳定) 理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织的需要2.对员工管理的制度3.企业人力资源管理制度体系的构成(七大类3
29、3项)1.体现了人力资源管理的基本职能：录用 保持 发展 考评 调整2.体现了物质存在与精神意识的统一：有形的 无形的“不在于你说什么，而在于你怎么说”人力资源管理制度体系的特点 p100两种管理哲学：以工作任务为中心“见物不见人” 以劳动者为主导“见人又见物”知识要求制度规范的类型p98依照 涉及层次和约束范围 的不同，可分为五大类带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度涉及某些技术标准，技术规程的规定简答选择人力资源管理制度体系的构成p991.劳动人事基础管理方面的制度简答选择熟记针对业务活动过程中常规化、重复性
30、事务所制定的作业处理规定层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范第一单元企业人力资源供给分析外部供给预测p88知识要求能力要求企业人员供给预测的步骤p891.对企业现有的人力资源进行盘点2.分析数据，统计出员工调整的比例1.影响企业外部劳动力供给的因素 (4)社会就业意识和择业心理偏好(5)严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给2.企业外部人力资源供给的主要渠道较容易预测3.了解将来可能出现的人事调整状况4.得出对企业内部人力资源供给量的预测5.得出企业外部人力资源供给预测6.将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测简答选择一、人力资源信息库二、管理人员接替模型(
31、最简单有效)内容需根据员工情况的变化而不断更新管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型等对提升受阻人员应做好的工作进行一次“一对一”的面谈为他们提供更加宽松的发展空间给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 综合选择第二单元企业人力资源供给与需求平衡管理制度规划的基本原则p102能力要求基本思想：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到未来净供其他应用：有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据内部供给预测的方法p89三、
32、马尔可夫模型(矩阵模型) 例：针对业务主管每年平均离职率24.3%的对策查明公司业务主管离职率高的原因加大对公司业务员的培训力度采用多种方式，广开人员补充的渠道人力资源供求关系的三种情况p95能力要求一、企业人力资源供求平衡 极少见，甚至不可能1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位7.由多个员工分担少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资二、企业人力资源供不应求（6个措施）2.应拟订培训和晋升计划，内部无法满足时，拟订外部招聘计划3.延长工时适当增加报酬(短期应急措施)4.提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5.非全日制临时用工计划6.全日制临时用工
33、计划章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型(一)个体差异原理(二)工作差异原理(三)人岗匹配原理(一)选拔性测评(二)开发性测评(三)诊断性测评(四)考核性测评(1)从揭示的内涵 客观形式 主观评价 半客观半主观(2)从标准表示的形式 评语短句式 设问提示式 方向指示式3.标记(1)结构性要素(静态) 身体素质 心理素质(2)行为环境要素(动态) 内部环境 外部环境(工作性质&组织背景)(3)工作绩效要素 素质与能力水平的综合表现(工作效率、工作成果等)(1)测评内容(对象&范围) 内容分析最好借助于内容分析表(2)测评目标(明确规定)是测评内容的一种代表，通
34、过定性定量的方法来实现(3)测评指标(具体分解)是素质测评目标操作化的表现形式与测评对象同质原则 可测性原则 普遍性原则独立性原则 完备性原则 结构性原则1.效标参照性标准体系2.常模参照性指标体系(一)FRC品德测评法(二)问卷法(1)一次量化 直接的定量刻画，实质量化(2)二次量化 间接的定量刻画，形式量化(1)一次量化 量化过程可以一次性完成(2)二次量化 量化过程要分两次计量才能完成(纵向横向)(四)当量量化1.工作目标因素分析法2.工作内容因素分析法3.工作行为特征分析法第一分析层次 总体特征第二分析层次 具体特征第三分析层次 具体内容德尔菲法 专家背靠背反复填写对权重设置的意见主观
35、经验法 注意合理性、变通性、模糊性及数值的归一性层次分析法 把专家的经验认识和理性分析结合，两两分析，直接比较1.收集必要的资料2.组织测评小组1.测评前的动员(1)测评时间 各指标的特点不同，测评时间也不同第二章 招聘与配置知识要点(一)(二)(三)知识要求综合选择综合选择选择强调测评的区分功能 标准刚性强 过程强调客观性 指标具有灵活性 结果体现为分数或等级以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据以了解现状或查找根源为目的的测评(需求层次调查)，主要特点如下：测评内容或者十分精细，或者全面广泛 结果不公开 有较强的系统性以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，
36、它经常穿插在选拔性测评中，特点如下：概括性(其他类型的测评则具有具体性) 结果要求有较高的信度与效度简答选择1.标准等距量化：可以使素质测评对象进行差距大小的比较比例量化：标准分数可以说是一种比例量化(二)定性测评与定量测评相结合动态测评：根据素质形成与发展的过程而不是结果，从前后的变化情况进行测评(三)静态测评与动态测评相结合互为表里，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质素质测评的主要原则p111(一)客观测评与主观测评相结合素质测评的基本原理p109对象是人的素质，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的工作任务的差异(内容) 工作权责的差异工作要求与员工素质
37、工作报酬与员工贡献 各类员工与员工之间 各类岗位与岗位之间素质测评的类型p110(四)素质测评与绩效测评相结合(五)分项测评与综合测评相结合具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程定性测评：经验判断与观察，侧重从行为的性质方面定量测评：量化，侧重从行为的数量特点方面静态测评：对被测评者已形成的素质水平的分析评判，不考虑素质前后的变化分项测评有助于提高测评的准确性，但反映不了原貌，整体特征可能被弱化素质测评标准体系p113(三)测评标准体系的类型对测评对象内涵的直接描述或诠释与测评客体直接相关品德测评p118选择(三)投射技术事实报告计算机辅助分析卡特尔16因素个性问卷
38、(16PF)、艾森克个性问卷(EPQ) 、明尼苏达多相个性问卷(MMPI)等把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术1.横向结构(二)测评标准体系的构成关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次2.纵向结构(4)测评指标设计的原则(一)素质测评标准体系的要素 含义：标准的外在形式划分，对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定量词式 等级式 数量式 定义式 综合式2.标度对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示：字母、汉字、数字测评标准体系构建的步骤p124(一)明确测评的客体与目的(二)确定测评的项目或参考因素员工素质测评量化技术p120选择(二)类别量化与模糊量化【
39、二次量化】(三)顺序量化、等距量化与比例量化1.作序数词解释时(一)一次量化与二次量化 2.作基数词解释时特点1.测评目的的隐蔽性2.内容的非结构性与开放性3.反应的自由性知识测评能力测评记忆 理解 应用一般能力测评 特殊能力测评 创造力测评 学习能力测评类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值顺序量化选择使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合(一)准备阶段必须对小组成员加以培训不同的方法和不同的对象应该有相应的资料3.测评方案的制定(1)确定被
40、测评对象范围和测评目的(三)确定素质测评标准体系的结构(四)筛选与表述测评指标(六)规定测评指标的计量方法(七)试测或完善素质测评标准体系具有实际价值，指标切实可行(五)确定测评指标权重客观性测评指标 主观性测评指标分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善第一节员工素质测评标准体系的构建/能力要求企业员工素质测评的具体实施p127(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法统一思想2.测评时间和环境选择(二)实施阶段【核心】章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型知识要点(一)(二)(三)
41、(2)测评环境 宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静(1)报告测评指导语 控制在5分钟以内(2)具体操作 单独操作 对比操作(3)回收测评数据 按照程序和规定进行。否则将影响测评人员的积极性(1)集中趋势分析 算术平均数、中位数(2)离散趋势分析 标准差(3)相关分析 正相关、负相关、零相关(4)因素分析 确定影响因素的作用方向和程度3.测评数据处理1.测评结果的描述2.员工分类3.测评结果分析方法(1)组建招聘团队(2)员工初步筛选(3)设计测评标准(4)选择测评工具(5)分析测评结果(6)作出最终决策(7)发放录用通知(一)笔试的概念按表现形式按试题的内容1.基础知识测验2.专业知识
42、测验3.外语考试(一)成立考务小组(四)监控笔试过程专家学者实际工作者应聘者加强命题的针对性研究的措施：借助专家匿名命题与现有题库相结合通过调查研究(1)客观性试题 计算机阅卷，减少人为的误差(2)主观性试题 专家集体阅卷(3)较高级别的人员选拔 以主观性试题为主逐轮淘汰法比例合分法能力要求试卷分析报告的撰写p147选择笔试结果深层次的开发与应用p148逐轮淘汰应聘者通过资格审查后，全部进入笔试、面试和综合考察(一)改进选拔录用方式 问题：容易造成以考试成绩为导向 综合选择试卷各测试题的得分及整体分数的重新核算阅卷责任人的核对(一)进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析第二节应聘人员笔试的设计
43、与应用/(二)进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况(三)根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析目的：寻求一种合理化的方式，展现考试的整体情况以及应聘者的素质(4)实施专家试卷整合与审核制度(最后一道防线)简答选择(1)建立笔试命题的研究团队(系统培训)(3)根据岗位的级别与分类，实施针对性命题笔试测验考试大纲的编制p145目的：提高笔试试题的系统性、全面性、科学性、有效性和正确性基本思路：“考什么、怎么考” 选择简答选择建立规范的阅卷制度p146不规范现象：流程不够规范，人员组成不够科学、评分缺乏客观性，根据个人观点和喜好评价应聘者答案(一)制定详细准确的评分标准与答案(二)根据考试的级
44、别与类型采取多样化的阅卷方式标准答案/有关评分要点/各解答步骤的分数分配方案(三)对笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷的得分点与失分点的评判笔试存在的问题与主要对策p144问题：重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用来源：源于笔试测验中试题的编制水平对策：确立科学规范的笔试命题机制(2)针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析(出发点&立足点)综合选择(三)设计笔试试题确定需要测试的主要内容和指标针对人员需求数量大、招聘周期长、重复性强的岗位建立笔试试题题库系统不断补充、更新、修订和完善笔试的试题题库在试题编制完成之后， 可以选择一部分相关人员进行试测全过程：考前通知、考场
45、管理、考卷保管为了保证阅卷评分的质量，应当对阅卷人员进行一次系统的培训(五)笔试阅卷评分抽取一定数量的试卷进行初评，请设计试题的专家进行讲评，以提高阅卷的正确性和准确性(六)笔试结果运用淘汰法：体现了优胜劣汰的原则达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试：体现了公平性和公正性在线考试系统：提升了批阅效率、防止题库内容外泄应聘笔试的概念和种类p140岗位知识测验的内容p142基本常识、相关知识掌握程度、知识面的宽度专业知识实际掌握的程度笔试、口试知识要求笔试设计与应用的基本步骤p143计划的制订、试题的编制、考务的组织(二)制订笔试计划 笔试的目的和科目确定 笔试的组织与安排笔试试卷的装订、收存
46、以及阅卷的组织与管理 笔试的经费预算与效果预测综合选择综合选择简答选择初次选拔、纸笔、文字为介质、知识水平的测量和检验成本低/费时少/效率高 较高的信度和效度，科学性强 试卷评判比较客观(二)笔试的优点应聘者的心理压力相对较小 涵盖范围广泛，测试内容呈多样性 可以构建试题库长期使用(三)笔试的局限性无法考查思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力可能出现“高分低能”现象一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题、撰写论文技术性笔试、非技
47、术性笔试(四)笔试的分类调查分类标准 数学分类标准1.引起测评结果误差的原因(1)测评的指标体系和参照标准不够明确(2)晕轮效应=以点概面效应(三)测评结果调整第一节员工素质测评标准体系的构建/能力要求企业员工素质测评的具体实施p127要素分析法 综合分析法 曲线分析法企业员工测评实施案例战略管理能力 团队管理能力 自我意识领导技能 分析式思考 自我管理能力成就需求 市场意识 关注细节与秩序(四)综合分析测评结果(3)近因误差(4)感情效应(5)参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法计算被测对象每个指标的测量结果数字描述 文字描述2.测评时间和环境选择(二)实施阶段【核心】3.测评操作
48、程序章节 单元 知识小点(1.2.3.) 概述(1)(2)(3) 内容 题型知识要点(一)(二)(三)建立笔试试卷档案查阅分析机制1.选择题的设计2.填空题的设计1.简答题的设计2.论述题的设计概念1.按面试的标准化程度2.按面试实施的方式3.按面试的进程4.按面试题目的内容(1)面试团队的组建(2)面试准备 一般可以按照结构完整的面试步骤加以准备(3)面试提问分工和顺序(4)面试提问技巧 随机提问，不事先准备 面试问题提纲(5)面试评分办法首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重再次，分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重等最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出(2)提出面试问题 准备问题形式和数量，将问题列表给出4.培训面试考官1.关系建立阶段2.导入阶段3.核心阶段4.确认阶段5.结束阶段3.面试结果的存档1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性5.面试考官的偏见1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听的注意思考9.注意肢体语言沟通第一单元面试的基本程序综合选择
