苹果公司战略分析报告.doc

1、苹果公司战略分析报告目 录一、公司简介二、公司外部环境分析1.宏观环境分析2.波特五力模型分析3.外部机会（Opportunity)4. 外部竞争威胁(Threat)三、公司内部优势、弱点及 IFE 矩阵分析1.内部优势（资源、能力、核心竞争力） （strengths）2.内部劣势（weaknesses）四、公司战略分析1.发展战略2.稳定战略3.收缩战略五、关于产品 iPHONE4 的业务竞争战略1.成本领先策略2.苹果的差异化组合模式 3.集中策略4.定点超时战略六、SWOT 综合分析七、建立 BCG、QSPM 矩阵分析运用战略并提出具体战略八、结束语一、公 司 简 介苹果公司，全称苹果股

2、份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在 2007 年 1 月 9 日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为 3.8%。概 况中 文 公 司 名 ： 苹 果 股 份 有 限 公 司英 文 公 司 名 ： Apple, Inc.公 司 类 型 ： 公 开 (NASDAQ: AAPL)成 立 时 间 ： 1976 年 4 月 1 日总 部 地 点 ： 加 利 福 尼 亚 的 库 比 提 诺公 司 荣 誉 ： 世 界 上 最 大 的 IT 科 技 企 业重 要 人 物Steve Pau

3、l Jobs 斯 蒂 夫 乔 布 斯 （ CEO）Timothy D. Cook 蒂 姆 库 克 （ COO）Peter Oppenheimer（ CFO）Philip W. Schiller（ SVP Marketing）Jonathan Ive（ VP Industrial Design）口 号Switch（ 变 革 ）产 业电 脑 硬 件 、 电 脑 软 件 、 手 机 和 掌 上 娱 乐 终 端产 品软 件 - Mac OS X， Xserve， QuickTime， iLife， iWork,iTunes硬 件 - iMac， PowerMac， PowerBook， MacBook

4、， MacBook Pro， iBook， Apple Cinema Display， Mac mini， AirPort,MacBook Air,Air Pro掌 上 娱 乐 终 端 - iPad， iPod， 包 括 iPod nano、 iPod classic 和 iPod touch 以及 以 往 的 已 停 产 的 iPod(Video)版 本手 机 - iPhone其 中 ， Mac（ 电 脑 ） iPod(个 人 数 位 影 音 随 身 听 ) iPhone (行 动 电 话 ) iPad (平 板 电 脑 ） iTune（ 数字媒体播放应用程序）为 其 主 要 产 品 。发展

5、近况营 业 额 .652.25 亿 美 元 （ 2010 年 季 报 ）市 值 ： 3196 亿 美 元 (2010 年 超 过 微 软 ）员 工 数 14,800（ 2005 年 ）苹 果 的 Apple II 于 1970 年 代 助 长 了 个 人 电 脑 革 命 ， 其 後 的Macintosh 接 力 于 1980 年 代 持 续 发 展 。 最 知 名 的 产 品 是 其 出 品 的 Apple II、 Macintosh 电 脑 、 iPod 数 位 音 乐 播 放 器 、 iTunes 音 乐 商 店 和 iPhone智 能 手 机 ， 它 在 高 科 技 企 业 中 以 创

6、新 而 闻 名 。2006 年 8 月 29 日 ， 苹 果 电 脑 公 司 发 布 声 明 ， Google 公 司 首 席 执 行 官埃 里 克 施 密 特 已 加 入 苹 果 公 司 董 事 会 。2007 年 1 月 9 日 ， 苹 果 电 脑 公 司 正 式 推 出 iPhone 手 机 ， 并 正 式 更 名 为苹 果 公 司 。2010 年 10 月 14 日 ， 苹 果 电 脑 的 股 价 超 过 300 美 元 ， 总 市 值 达 到 了2750 亿 美 元 ， 成 为 仅 次 于 埃 克 森 美 孚 石 油 公 司 （ ExxonMobil Corp.） 的 美国 上 市

7、公 司 ， 同 时 超 过 微 软 （ Microsoft） 成 为 全 球 最 大 科 技 公 司 。2011 年 1 月 20 日 ， 苹 果 iPhone 手 机 及 配 件 销 售 额 达 到 104.7 亿 美 元 ，按 营 收 计 算 ， 超 过 诺 基 亚 成 为 全 球 第 一 大 手 机 厂 商 。2011 年 5 月 2 日 ， 苹 果 成 为 全 球 第 二 大 微 机 电 系 统 传 感 器 采 购 商 ， 仅 落后 于 领 头 羊 三 星 。2011 年 5 月 9 日 ， 根 据 知 名 市 场 研 究 机 构 Millward Brown 发 布 的 最 新Bra

8、ndZ 全 球 品 牌 百 强 排 行 榜 ， 苹 果 公 司 的 苹 果 品 牌 价 值 达 1530 亿 美 元 ，位 列 全 球 第 一 。企业文化推崇精英人才文化与 对 产 品 和 战 略 高 度 聚 焦 的 做 法 相 似 ， 在 人 才 的 使 用 上 ， 乔 布 斯 也 极 力强 调 “精 ”和 “简 ”。 乔 布 斯 曾 创 立 并 管 理 的 Pixar 公 司 倡 导 的 是 没 有 “B团 队 ”， 每 个 电 影 都 是 集 合 最 聪 明 的 漫 画 家 、 作 家 和 技 术 人 员 的 最 佳 努 力 而成 。 “质 量 比 数 量 更 加 重 要 。 ”乔 布

9、斯 表 示 从 若 干 年 前 看 到 Stephen G. Wozniak 为 制 造 第 一 台 苹 果 机 而 显 示 出 的 超 凡 工 程 学 技 能 的 那 些 日 子 开 始 ，乔 布 斯 就 相 信 由 顶 尖 人 才 所 组 成 的 一 个 小 团 队 能 够 运 转 巨 大 的 轮 盘 ， 仅 仅 是拥 有 较 少 的 这 样 的 顶 尖 团 队 就 够 了 。 为 此 ， 他 花 费 大 量 精 力 和 时 间 打 电 话 ，用 于 寻 找 那 些 他 耳 闻 过 的 最 优 秀 人 员 、 以 及 那 些 他 认 为 对 于 苹 果 各 个 职 位 最适 合 的 人 选

10、 。 乔 布 斯 还 在 2000 年 苹 果 的 一 度 停 滞 期 喊 出 了 “Think Different”（ 另类 思 考 ） 的 广 告 语 ， 他 希 望 这 个 斥 资 上 亿 美 元 宣 传 的 广 告 不 仅 让 消 费 者 重 新认 识 苹 果 ， 更 重 要 的 是 ， 唤 醒 公 司 内 员 工 的 工 作 激 情 。 而 乔 布 斯 本 人 也 将一 个 企 业 家 的 能 量 贡 献 于 众 多 别 的 CEO 认 为 是 自 己 不 需 要 亲 自 做 的 事 情 中 ，不 论 是 校 对 合 作 协 议 、 还 是 给 记 者 打 电 话 讲 述 一 个 他

11、 认 为 非 常 重 要 的 故 事 ，他 都 会 去 做 。 而 同 时 ， 与 很 多 CEO 不 同 的 是 ， 他 很 少 参 加 华 尔 街 分 析 家 的 研讨 会 ， 倾 向 于 做 一 些 自 己 的 事 情 。 在 员 工 的 眼 中 ， 乔 布 斯 承 担 了 很 多 责 任 ，但 在 很 多 富 于 创 造 性 的 层 面 上 他 又 非 常 放 手 而 不 参 与 。 前 苹 果 产 品 营销 主 管 Mike Evangelist 离 职 后 在 他 的 博 客 中 透 露 ， 乔 布 斯 每 一 场 讲 演 都 需要 几 个 星 期 的 预 先 准 备 和 上 百

12、人 的 协 同 工 作 ， 经 过 精 确 的 细 节 控 制 和 若 干 次秘 密 彩 排 之 后 ， 乔 布 斯 总 是 以 激 情 四 射 的 演 讲 者 面 目 出 现 在 现 场 。 当 乔 布 斯邀 请 百 事 可 乐 总 裁 约 翰 斯 高 利 加 盟 苹 果 时 ， 他 这 样 说 ： “难 道 你 想 一 辈 子都 卖 汽 水 ， 不 想 有 机 会 改 变 世 界 吗 ？ ” 在 这 样 的 个 人 化 文 化 指 引 下 ，乔 布 斯 以 用 户 个 人 化 引 导 产 品 和 服 务 ， 以 员 工 个 人 化 来 塑 造 公 司 文 化 和 创 新能 力 ， 以 自

13、身 个 人 化 获 得 一 种 自 由 和 惬 意 的 人 生 。 以 曾 经 由 乔 布 斯 掌 控 的Pixar 为 例 ， Pixar 最 著 名 的 企 业 文 化 就 是 “以 下 犯 上 ”， 娱 乐 和 自 由 的 工作 环 境 ， 我 行 我 素 、 稀 奇 古 怪 的 员 工 ， 随 时 随 地 随 便 提 出 的 新 主 意 ， 都 构 成了 一 种 职 业 文 化 中 的 高 度 个 人 化 的 元 素 。 “什 么 中 层 、 部 门 、 领 导 ， 这 些 词我 们 统 统 没 有 ， 这 就 是 我 们 独 一 无 二 的 地 方 。 ”这 是 Pixar 员 工

14、的 描 述 。二、公司外部环境分析1.宏 观环 境分析（ 仅 以中国 为 例）政治法律环境中国的政局比较稳定，但是苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战。还有，中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推广。经济环境我国的 GDP 逐年的上升，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果来说是一件好事，总的来说我国金融环境较好。社会文化环境在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里

15、，苹果公司不用担心其产品在中国的销售与推广。其次，我国的人口众多，可以把握一定数量的消费人群。教育层次的提升也对消费者的购买行为产生一定的影响，他们的鉴赏能力生活品味都将随之发生改变，迫切需要一些张扬个性突出内涵而又质量上乘的商品来满足他们的需求，而苹果正是高端产品的代表符合人们的这种追求。科技环境中国科技水平的提高使大量国产商更具复制的可能性，这一定程度上对苹果有所冲击。技术的变革可能降低产业的进入壁垒。高科技产品更新换代快产品生命周期短。全球大环境中国加入 WTO，许多贸易产业的障碍正在消除。科技的应用网络技术的发展为苹果公司在中国的发展奠定了良好的基础。2波特五力模型分析现有竞争者间的竞

16、争苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。潜在进入者由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业

17、诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励 IT 行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。替代品对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的乐 pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。供应商讨

18、价还价能力苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。购买者讨价还价能力苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，

19、一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家 Apple Store 开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一时间买到苹果的新产品。3.外部机会（Opportunity)1. 消费电子市场巨大。美国消费类电子协会总裁兼首席执行官盖瑞夏培罗在“2008 中国国际消费电子博览会”上透露，预计到 2009 年，全球消费类电子产品的收入将增加近 10 个百分点，达到 7000 亿美元。这是一个巨大的市场，只要产品获得消费者认可，竞争策略优于对手，企

20、业将面对的是如何扩大市场份额，以及如何与消费电子产业已同发展壮大。2. 众多 EMS 企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本。亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂” ，许多跨国企业在亚洲采购配套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自擅长来优化产品价值链，降低成本，实现双赢。同时，中国高速成长的内需市场也将为苹果全球销售业务的成长提供机会。3. 大型元器件制造商涌现。世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有许多选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间在价格，品质和服务方面的激烈竞争使得苹果可以有效的降低产品成本，从而提高毛利率。4.外部竞争威胁(Threat)1. 美

21、国经济下滑，消费信心受挫。次贷危机会继续向实体经济扩散，欧美房地产低迷不振，世界缺乏新的经济增长点支撑，全球经济将明显出现降温。在美元依旧疲软、石油、粮食等初级产品价格高位运行、世界流动性过剩问题依然存在的情况下，全球通胀的压力加大。因而主要国家政策重点将转向控制通货膨胀，紧缩性宏观政策将进一步抑制经济增长。这些将进一步导致消费者在消费时有所顾忌，会考虑将来而影响到消费信心2. 同时面对众多强大的竞争对手。由于苹果在多个产品线都有产品热销，如笔记本、MP3、手机，这就导致苹果要同时面对的竞争对手比其他企业要多。例如，在笔记本产品上，要与戴尔、惠普、宏基竞争，MP3 市场上有索尼、飞利浦、创新、

22、三星和 SanDisk，手机市场上有 Blackberry、诺基亚、三星、索爱等劲敌。3. 低成本的高仿山寨机抢占低端市场。高仿山寨机就是一些非正规的小厂家访照市场上流行的正规机子来做的，外形与功能比较相似，但由于价格远远低于所仿照的机子，虽然这种机的制造与销售属于违法行为，但高额的利润与低廉的价格，仍然能产生一定的市场空间。就像音像市场的盗版行为，给规规矩矩做市场的企业带来不可小觑的损失。EFE 矩阵关键外部因素 权重 评分 加权分数机会1.消费电子市场巨大 0.28 4 1.12 2.众多 EMS 企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本0.12 3 0.36 3.大型元器件制造商涌现 0.2

23、0 3 0.60 威胁1.美国经济下滑，消费信心受挫 0.09 2 0.18 2.同时面对众多强大的竞争对手 0.20 4 0.80 3.低成本的高仿山寨机抢占低端市场 0.11 2 0.22 总计 1.00 3.28 CPM 矩阵分析（以电脑市场为例）苹果 戴尔 三星关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数市场份额 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45产品质量 0.30 4 1.20 3 0.90 3 0.90价格竞争力 0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20财务状况 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30研究开发能力 0.20 4

24、 0.80 3 0.60 2 0.40用户忠诚度 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15企业总体形象 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20总计 1.00 3.10 3.15 2.60三、内部优势（资源、能力、核心竞争力） 、弱点及 IFE 矩阵分析1.内部优势（资源、能力、核心竞争力）（strengths）1、新产品的开发，且市场反应极好Apple 设计并创造了 iPod 和 iTunes、Mac 便携式和台式电脑、OS X 操作系统以及革命性的 iPhone 和 ipad，且市场反应极好；2、优良的企业文化苹果其实给别人灌输了一种极端文化，只给少数人准备，但是消费者

25、都是由好奇心的，当他们尝试了，就会去炫耀这种极端文化，在群体中，很多人会被别人感染，向往少数人的生活消费方式，他是一种品味的代表 东西不能说不好 外观惊艳 产品内涵丰富 这个都需要细细品味，跟 LV 一样 LV 的包 其实不好看 多少年了 就是那一种外观 为什么那么多女士喜欢，苹果做跨行业的事情 因为它现在在做一个奢侈品牌文化；3、2010 年利润环比增长 38%苹果公司发布 2010 财年第四季度财报，报告期内，其利润达到创纪录的 44.6亿美元，零售额达到创纪录的 35 亿美元，环比增长 38%，高额的利润为其积累雄厚的财力；4、品牌知名度和名誉度高产品质量好，外型时尚，有高档产品形象，产

26、品上所印有的苹果标志本身就是品质的保证。因为从产品设计，工艺选择，原料采购，生产装配和测试各环节，苹果对其产品的质量控制十分严格，即使在细微的小处也是如此。就说乔布斯曾要求一位设计师在设计新的 Mac 电脑时外表不能看到一颗螺丝，后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立马就把他开除了。在苹果的忠实拥护眼中，苹果就是彻底的完美主义者。5、重视研发苹果公司非常重视先进技术的研发工作，像其他 IT 公司Intel， IBM， HP 一样 ，拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。苹果产品的设计不仅是一流的，而且往往会在某一方面令市场产生革命性的改变，苹

27、果产品推向市场后，常常被竞争对手争相模仿。Ipod 上所采用的滑轮触摸技术，让竞争对手和消费者领悟到，只要跳出传统的思维框架，利用身边的已有技术，就能找到更好的操作方法，让使用者更方便更快捷的使用产品。索尼和苹果都是消费电子里的一流企业，但总体而言，苹果要强于索尼，从美学角度看，苹果拥有最好的产品设计：先进,时尚，独一无二。令人惊讶的是，数年来，市场上还没有出现涉及比苹果 ipod 更好的基于硬盘的 MP3 音乐播放器。苹果公司有意的设计往往体现在一些细节上，例如，最有创意的是苹果的笔记本电脑顶盖总是设计一个半苹果的标志，在开机的时候，随着屏幕的渐亮，后面苹果标志也慢慢的亮起来。这点细节上的精

28、巧构思把那些选购电脑的消费者以西子吸引过来，在感叹原来电脑还能这么艺术的同时，牢牢地记住了苹果品牌。6、强大的创新能力在美国， 商业周刊评选的 2008 年度最具创新能力企业排名中，苹果力压 Google,连续四年排名第一。在 2000 年提出了“ Think Different”（不同凡响）的广告语，告诉人们，苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新” 。苹果式创新包括有技术创新、产品创新、工艺创新和商业模式创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主特征的 IT 业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。苹果三十年的历史产生了很

29、多划时代的创新，例如，缔造家庭电脑市场的苹果型电脑，在脑里使用图形用户界面，鼠标的使用，用硬盘而非闪光存来做MP3 播放器，重量仅为 3 英镑 MacBook Air 超薄笔记本。以上种种，让苹果几乎成了创新的代名词。7、新技术和研究成果的有效应用苹果不仅自身具有创新的意识和大量的技术成果，同时，苹果还能将其他公司的研究成果应用到苹果的产品上。钱买你所提到的图像用户界面、鼠标、硬盘、触摸技术等，都是其他公司已有的应用，给整个消费电子产业带来了巨大的震动和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱，同时也赢得了市场份额。应用已有的技术成果来加强苹果产品的性能，往往起到四两拨千斤的效果，而苹果在这一方面

30、的应用显得十分得心应手。8、杰出的特色营销苹果掌握了能使消费者激动的诀窍，然后按部就班的一步步开始引导消费者。苹果很少谈论产品的功能和技术，它谈论更多的是如何利用电脑提高生活质量。让我们来看看苹果公司产品商标排的位置，在笔记本电脑上，当显示屏打开时，标牌位于显示屏的右上端。许多厂商都不理解进入办公室看到产品标牌为产品营销的意义。在苹果公司的大多数笔记本电脑上，标牌甚至会发光。苹果公司的理解是，标牌不是为了让购买了产品的用户看到，而是让计划购买的产品的人看的，苹果的“1984”广告片，这是一则非常著名的电视广告，被很多媒体评为近 50 年来的最佳广告，也被认为是历史首个“事件营销”案例，由于很多

31、电影院老板非常喜欢这个广告片，他们又分文不收的替苹果白做几个月的广告。苹果每款新产品推出前夕，总能吸引到大批消费者习惯性的通宵达旦排队，只为能早一点点买到产品，而竞争对手的产品推出就难得看到这种场景，显然，苹果的特色营销更有效。9、在多个应用领域保持着领先的优势苹果在电子出版、动漫行业、广告业、多媒体、教育和互联网领域都有相对领先的技术优势、产品优势和市场优势。苹果 MacQuark 都建立了强大的伙伴关系。使得苹果在上述领域有较忠实的客户群。来自一家市场机构的统计表明，在 1996 年北京国际电子出版暨多媒体展览会期间，参展商使用的电脑系统75%为苹果 Mac 电脑；1997 年 4 月在广

32、州举行的“第四届华南地区国际印刷及印刷工业展览会暨研讨会”上，80%的参展企业使用的是苹果平台。该现状证明了苹果在该市场中的领先优势，越来越多的电子出版社用户将苹果技术体系视为具有事实工业标准的桌面平台。2.内部劣势（weaknesses）1、管理不善，导致侵权被诉讼中国大百科公司诉称，2010 年 10 月发现在苹果电子商贸公司经营的网站上下载并安装 iTunes 软件后，即可通过该软件访问被告苹果公司经营的苹果在线商店(App Store)并购买和下载含有原告拥有著作权的中国大百科全书大量内容的应用程序用以在苹果公司的 iPad 和 iPhone 产品上阅读中国大百科全书的大量内容。据此认

33、为，两被告的上述行为严重侵犯了原告的著作权，请求法院判令两被告立即停止侵害信息网络传播权的行为，赔偿经济损失及合理支出总计 53.52 万元。苹果 App Store 在线商店是目前业内公认最为成熟的手机应用软件平台，拥有大约 37 万个应用软件，但由于管理问题，App Store 正成为手机视频、图书侵权的“重灾区” 。每个上传到 App Store 的作品必须经过苹果公司的审核才能销售，苹果公司在该案当中没有尽到审核的责任，因此，在与苹果之间的诉讼中，中国大百科公司胜诉的几率较大。 “在平板电脑十分普及的今天，用户对手机图书确实有旺盛的需求，这也将引发类似案件在未来一段时间内数量大幅升高。

34、 ”2、售后服务不完善苹果的 WIFI 版 ipad 于 2010 年 9 月 17 日登陆中国，并在北京、上海等大城市引发消费者彻夜排长队抢购。有人质疑苹果公司为 iPad 制定的保修政策与中国“三包”规定冲突， 微型计算机商品修理更换退货责任规定 （俗称“三包”）中明确指出， “笔记本微型机 ”整机强制保修 1 年，主要部件（主板、 CPU、内存、显示屏、硬盘驱动器、键盘、电源适配器）保修期为 2 年；iPad 产品客服回复称，第一年整机免费保修，上述主要器件如果在第二年出现故障，则需付费维修。苹果门店一位员工则回复称，如果要将保修服务延长到两年，则需额外支出 688 元购买“Apple

35、care”服务；3、苹果市场占有率仍然很低据市场调查公司 Cartner 于 2008 年 4 月公布的一份报告显示，MAC 电脑制造商苹果公司在今年第一季度销售结果喜人，至目前为止，苹果电脑在美国个人电脑的市场占有率已超过 6.6%,在美国市场，苹果公司本季度出货量已达 101万，市场份额提升 32.5%，个人计算机市场的市场份额约为 6.6%，相比之下，去年同期出货量约为 76.2 万市场额越为 5.2%。虽然这对苹果而言是个不小的进步，但 6%的市场占有率，远小于它的竞争对手戴尔和 HP,这也意味着约 94%的用户仍然使用微软的操作系统。4、项目管理和生产制造效率不高苹果的制造部门效率低

36、下，设计和管理成本高昂，这足以使得公司在 IT 业低利润化的时代丧失竞争能力，以设计成本为例，20 世纪 80 年代末 90 年代末，苹果取得了一些重要成功，但这时期创新比 80 年代初低效的多，大量的人力物力浪费在实验室里，数以亿计的资金被投入到没有结果的大型项目中去，再看看改革，因为执行力差等原因，相对于亚洲的 OEM 工厂来说，苹果制造部门的效率可以说很低，以 Q37 为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结果苹果投入的更多人力产出效率却只有富士康的约 80%产品不良率是富士康的两倍多。5、不注重系统化的管理体系苹果的格言是“Think Different” ，目的就是鼓励员

37、工打破系统进行思维创新，这样做使得员工甚至管理层过于个性而不注重系统和流程的建立及尊守，系统化的管理薄弱。以品质管理系统为例，苹果是 IT 知名大公司里拥有最少文件化的系统程序，最不遵守系统程序的运作，对 IS09000 管理系统最不重视的一个。系统化管理的薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战” ，而更像是每个勇猛的战士在单兵作战。这使得各个部门之间的配合不协调，重复走弯路，预定试产进度不能如期进行，产品的成败与否太依赖于个人的能力和意志，造成极大的风险和不确定性。6、涉足的产品种类过多从电脑到 MP3 再到手机，不仅做硬件，操作系统和软件都有涉足。苹果战线铺的很长，且产品之间的相关性

38、较高，不像微软那样一开始就要做什么而有专攻，导致苹果由于面对的竞争对手很多，且面对的都是行业里的巨无霸。即使是现在，苹果由于产品创新跟上市场的节奏，处于连续多年盈利的状态，但还是一家财力有限的公司，一旦整个市场处于下滑或政策失误，会影响到现金流，从而打乱苹果公司现有的产品布局，所以这种多点开花的做法其实潜在巨大的风险。7、太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润技术创新给苹果公司带来不少的成功，但也有负面作用，如果过于注重技术创新，而把实现利润摆在第二位，就容易造成研发过程不注重成本。 “不少公司误以为只要鼓励创造就能增加公司的利润。 ”实际上业务模式创新比技术创新更为重要。这也正是戴尔技术

39、创新远不如苹果，却成为电脑市场赢家一个很重要的一个原因。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的事业务模式的创新。即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略以及有竞争力的价格结合，这种创新及可能无法创造股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式创新是苹果以后要考虑走的一条路。 关键内部因素 权重 评分 加权分数1.新产品的开发，且市场反应极好 0.10 4 0.04 2.优良的企业文化 0.09 4 0.36 3.2010年利润很高，且增长速度快 0.02 4 0.08 4.品牌知名度和美誉度很高 0.08 3 0.24 5.重视研发 0.07 3 0.21 6.强大的创新能力 0.12 4

40、 0.48 7.杰出的特色营销 0.08 4 0.32 8.在多个应用领域保持着领先的优势 0.04 3 0.12 9.新技术的研究成果的有效应用 0.05 4 0.20 优势优势加权分数 2.051.管理不善，导致侵权被诉讼 0.07 2 0.14 劣 势2.售后服务不完善 0.04 1 0.04 IFE 矩阵四、 公司战略分析一、发展战略：市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增

41、长速度，就是市场开发战略的一例。 在前面分析中我们已知，电子产品行业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业阶段，苹果公司在它所经营的领域非常成功，拥有扩大经营所需要的资金和人力资源，而电子产品行业是技术密集型行业，因此行业的关键成功因素是产品差异化及技术创新。市场开发战略通过充分开新有的产品市场，从而促进企业的发展。在苹果公司可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。因此苹果公司可通过以下途径进行市场开发战略：(1)将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开拓区域外部或国外市场） ；(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有

42、率； (3)公司也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用3.市场占有率仍然很低 0.05 2 0.10 4.项目管理和生产制造效率不高 0.03 1 0.03 5.不重视系统化的管理体系 0.03 2 0.06 6.涉足产品种类较多 0.08 2 0.16 7.太专注于技术创新 0.05 1 0.05 劣势加权分数 0.58合计 1.00 2.63 各种中间商的销售途径，开发新的市场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。成本领先策略转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.只提供

43、先进的技术，因此成本只需 187.5 美元，从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小。产品的差异化策略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心（独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类 mp3 播放器；价格上的

44、差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力）苹果公司要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手的营销策略。因此差异化策略未苹果公司未来市场的开发起到了极大促进作用。苹果公司可从以下方面实施差异化战略：1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设计风格等方面的差异化战略；如苹果 iPhone 以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到3.品牌差异化：苹果公

45、司可以生产出其他 i 系列的电脑、手机、娱乐终端产品4.营销渠道差异化：如苹果将 iPod在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone 上5.性能差异化：如 iPhone 的配置远远高于竞争对手二、稳定战略第一， “饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。第二。 ，为了满足用户有推 IPAD,这种产品定位于 IPAD,IPHONE 和 MacBook 之间。第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心三、收缩战略集中策略第一，只生产高端手机，封闭的操

46、作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的；第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群；第三，定价高，而对手是各种价位都有；第四，款式单一，而对手多种款式。五、苹果的业务竞争战略苹果公司竞争策略1.成本领先策略2.苹果的差异化组合模式 3.集中策略4.定点超时战略1.成本领先策略苹果将部分产业转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.因此成本只需 187.5 美元，从而有巨大的利润空间。苹果公司通过这方法达到了降低成本的作用。2.苹果的差异化组合模式 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+It

47、unes,Iphone+App Store 这两个组合上。1、IPOD+ITUNES 组合 创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD 与 ITUNES 是两个不同的产品，分别于 2001 年 1 月和 10 月问世。IPOD 问世以来经历了一系列的创新升级，发展到 2008 年的 3 个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类 MP3 播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使 iPod 播放器全球销量从 2006 年起在每年5000 万部基础上小幅增长，累计

48、销售额已超过 1.6 亿美元（见图 1）。图 1 IPOD 2004 年-2008 年累计销量（百万台）（数据来源：苹果主页）iTunes 不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。iTunes 网上商店以 0.99 美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以 CD 销售为主的其他音乐零售商，自 2006年初的两年多中创下了 50 亿首歌曲的销售量，总销售量到达 60 亿首歌曲（见图 2），目前 iTunes 正在进军影视、游戏等领域。图 2 ITUNES 音乐商店音乐总销售量（百万首）（数据来源：苹果主页。）使以上一系列产品创新升级得

49、以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：iPod 播放器+iTunes 网上商店+ 版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod 和 iTunes 强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。（1）数字音乐播放器市场。2008 年，苹果的 iPod 市场占有率高达 73.4%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星 YP-T10（8G ）和 Iriver clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显著优势，YP-T10 还有 nano4 不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在 1200 元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过 iPod 所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。iPod 在全球范围的流行，甚至连时尚圈也被它席卷，iPod 的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件 iTunes 的支持下，消费者购买 iPod 不仅是买了一款 MP3 播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。（2）音乐零售市场。市场