1、1第三讲 服务营销策略学习目标了解服务营销策略体系正确应用 7PS 策略有效利用和规避服务特征制定营销策略学习服务定价新方法收益管理一、服务营销策略体系（教材第 3 章） 传统的市场营销组合4PS 策略服务营销组合7P 策略传统的市场营销组合4P:Product,Price ,Place ,Promotion新增加的 3P人（People）：内部营销过程（Process）：接触点的管理有形展示（Physical Evidence ）服务营销策略体系构建依据的比较二、服务设计与服务流程服务设计研究回顾G.Lynn Shostack(1984):服务系统设计由明确服务过程、识别失误环节、建立服务时
2、间标准和分析成本收益四个环节组成。James L.Heskete(1987):对服务设计进行了定义“服务企业根据顾客的需要所进行的对员工的培训与发展、工作安排与组织，以及服务设施的规划与配置”其他学者：Fitzsimmons，Lovelock 等1、服务创新：一般创新研究情况：创新（技术创新）：熊彼特的创新理论五种创新类型：产品创新、过程创新、市场创新、输入创新、组织创新创新研究的局限性：（1）研究分散，重复研究多且研究深度不够（2）过多注重制造业的技术创新，而对其他创新形式研究较少（3）服务业创新研究相当少定义：服务创新主要是指在服务过程中应用新思想和新技术来改善和变革现有的服务流程和服务产
3、品，提高现有的服务质量和服务效率，扩大服务范围，更新服务内容，增加新的服务项目，为顾客创造新的价值，最终形成服务企业的竞争优势。特点：服务创新是供应商和顾客之间亲密互动的结果渐进性多于根本性2产品和过程创新常常连在一起服务创新比较灵活，不需要遵循统一的模式，也不需要统一的平台，其创新形式和创新信息来源根据行业的不同而不同；人力资本成为关键的竞争要素开发周期短服务创新受到制度环境的影响服务创新的类型全新型服务创新（移动电话，电子商务等）替代型服务创新（ATM 机，手机收发短信）延伸型服务创新（银行的理财咨询服务等）拓展型服务创新（饭店推出新发菜品）改进型服务创新（银行的“一米线 ”）包装型服务创
4、新（上海沪宁高速公路客运公司的“微笑服务 ”等）服务创新的步骤2.服务蓝图服务蓝图（Service Blueprint）：准确地描述服务系统和便于系统参与人员客观地理解、操作的示意图。三、服务有形展示（教材第 4 章）引例：沃尔玛与 K-Mart 的服务环境主过道荧光灯服装部的地毯讨论 请列举出成都几大超市（家乐福、好又多等）的环境特点和感受有形展示的定义进行服务传递、公司与顾客进行交互所处的环境及有利于服务执行或传播交流的任何有形商品。有形展示的要素服务场境（Servicescapes）的涵义服务场境是服务者提供服务和顾客进行服务体验的物质环境，是服务产品的生产场地也是顾客的消费场地。服务蓝
5、图的前台和后台组成了服务场境的前台和后台设计服务场境分类服务场境设计内容环境条件设计：基本背景要素（室温、照明、噪音、音乐、气味、色调等） ，强调“人性化”，以人为本设施布局与功能设计（核心）：服务环境的各种设施、设备、家具按照一定的功能分布组成的服务提供场所，是服务传递的可视化和功能化的环境标识和其他人造物设计：传达服务信息的要素（标志牌、指向牌等）3服务场境设计考虑因素服务企业的性质与目标：决定服务环境的基本内容和标准。土地的可获得性和服务空间要求：服务的适应性（柔性）：为未来而设计美学因素社会与环境服务场境的人性化设计人因工程学：研究服务组织的服务环境人性化设计问题，符合人性的三大要求：
6、审美需求、自然生理需求和心理需求。内容：（1）服务设施与人体自然形态之间的合适性（如顾客座椅）（2）服务设备与人体感觉器官的匹配性（3）服务的环境要素对顾客及服务人员行为的影响四、内部营销前提条件：满意的雇员（享受良好服务的内部顾客）会导致满意的顾客（享受良好服务的外部顾客）服务利润链(Service-Profit Chain)服务利润链的审计利润及其增长1、我们怎样确定顾客忠诚2、计算顾客带来的利润是否应包括顾客推荐所带来的利润3、企业应将多大比例的发展费用和激励措施直接用于维持现有的顾客4、为什么顾客会转向其他公司顾客满意度5、顾客满意度的数据是否客观的、前后的一致性和周期性的？6、在你的
7、企业中，用于获取顾客反馈信息的 “倾听邮件 ”是什么？7、与顾客满意度相关的信息怎样用于解决顾客的问题？外部服务价值8、你是怎样衡量服务价值的？9、负责设计服务的人怎样利用顾客评价价值的信息？10、在何种程度能够衡量顾客对服务质量的感知与其接受服务前期望的差距？11、为了提高外部服务质量，公司除了尽量一步到位提供最合适的服务外，是否还努力对服务中的失误进行有效的弥补？员工生产力12、你怎样衡量员工的生产力？13、生产力的高低在何种程度上能确定每单位投入产出的服务数量及质量的变化？员工忠诚度14、怎样创造员工的忠诚度？415、我们是否已努力设立员工保持率的适当水平？员工满意度16、员工满意度是否
8、能像顾客满意度一样用同样的方法来衡量，并有充分的测量频度和一致性为管理者提供所需趋势信息？17、员工挑选标准和方法对于顾客和管理者来说是否正如其相信的那般重要？18、顾客满意度、顾客忠诚度或服务产出的数量和质量标准在多多大程度上可用来对员工的业绩进行表彰和奖励？内部服务质量19、员工知道他们的顾客是谁吗？20、员工对在工作得到的技术和人员支持满意吗？21、公司的领导怎样？22、公司领导个人化多少时间在发展并维持一种以服务于顾客和员工为中心的公司文化？综合23、在公司里的服务利润链中，什么关系是最重要的？24、每个衡量标准在多大程度上与最基本的利润和增长指标相关？25、这些关系的重要性是否体现在
9、对报酬和激励上？内部营销的方法雇佣正确的员工（人员招聘策略）进行人员开发，保证服务质量（人员发展策略）提供所需的支持系统（内部支持和服务策略）保留最好的人员（留住人才的策略）开发服务文化建议阅读1.服务业人力资源管理 英马雷克.科尔钦斯基，人民邮电出版社，2004 年2. 服务利润链美詹姆斯.赫斯克特等著，华夏出版社，2001 年五、服务定价与收益管理服务定价服务企业需求管理策略服务企业供应管理策略收益管理引 例有一个管道工去修理漏水管。他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水停止了。管道工递给主人一张 $250.35 的账单。主人很恼火，这太不可思议了! 你只花了 2 分钟时间，而且只是砸
10、了下水管。管道工：?引 例5管道工：敲水管工时费：$0.35知道往哪里敲：$250建议阅读定价策略与技巧美Thomas T.Nagle Reed K. Holden，清华大学出版社，2004为什么服务定价困难大量服务产品无法库存（机票，旅店客房，通讯能力，剧场座位等）需求难以预测供应能力不易在短期内调节（机型，客房数）服务产品定价风险远大于制造产品定价风险价格由什么决定为什么服务产品价格不应由成本决定？价格不由成本决定的例子 （机票，世界杯球票，电话费，旅店房费等）价格与供求关系：价格由供求关系决定，通过调节价格调节需求和供给1、服务定价1）服务价格与商品价格的区别顾客对服务价格的了解非货币成
11、本的作用价格作为服务质量的指标2）服务定价方法成本定价法竞争导向定价法需求导向定价法3）服务定价策略顾客感知价值的 4 种含义：价值就是低廉的价格价值就是我在服务中所需要的东西价值就是我根据付出所能获得的质量价值就是我的全部付出所能得到的全部东西2、服务企业需求管理策略价格变动（旅店的淡季，旺季和平季价格）通过预约控制需求不确定性 （医院，旅店，餐馆，航空公司）6提供反向需求服务（冬季的花园设计）开发互补性服务（医院侯诊室，顾客服务台）广告和促销排队论案例 Surfside 宾馆超订策略在上一个旅游季节， Surfside 宾馆尽管拥有一个预订系统，但是却没有实现高入住率。那些很有希望入住的客
12、人因为种种原因未能入住。宾馆前台对当前高峰期宾馆房间全部订出的情况做了记录。通过对记录的分析，发现了下表所示的客人未能按预订入住的情况。Surfside 宾馆的客人未能履约入住的情况No-Show (d) 概率（P (d ) ) 累积概率(P( Xd) 0 0.07 0.001 0.19 0.072 0.22 0.263 0.16 0.484 0.12 0.645 0.10 0.766 0.07 0.867 0.04 0.938 0.02 0.979 0.01 0.99案例分析让一个房间闲置将导致 40 美元的机会成本如果不实行超订，No-show 的平均顾客数目为0(0.07) + 1(0.
13、19) + 2(0.22) + + 8(0.02) + 9(0.01) = 3.04由于 No-show 产生的期望机会损失为3.04 x $40 = $121.60如果已经订了房间的顾客因没有房间而流失，酒店将把顾客送到附近的酒店，成本为$100/人 案例分析（续）超订一个房间的期望损失 0.07($100)+0.19($0)+0.22($40)+0.16($80)+0.12($120)+0.1($160)+0.07($200)+0.04($240)+0.02($280)+0.01($320) = 91.4案例分析（续）超订两个房间的期望损失0.07($200)+0.19($100)+0.2
14、2($0)+0.16($40)+0.12($80)+0.1($120)+0.07($160)+0.04($200)+0.02($240)+0.01($280) = 87.8案例分析（续）超订三个房间的期望损失0.07($300)+0.19(200)+0.22($100)+0.16($0)+0.12($40)+0.1($80)+0.07($120)+0.04($160)+0.02(7$200)+0.01($240) = 115.0案例分析（续）超订数量No- shows 概率数量 0 1 2 3 4 5 6 7 8 90 .07 0 100 200 300 400 500 600 700 800
15、 9001 .19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 8002 .22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 7003 .16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 6004 .12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 5005 .10 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400 6 .07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300 7 .04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200 8 .02
16、 320 280 240 200 160 120 80 40 0 100 9 .01 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0 期望损失, $ - 121.60 91.40 87.80 115.00 164.60 231.00 311.40 401.60 497.40 560.00 结论实行超订 2 个房间的策略将在长期内实现期望损失值的最小化。能够多实现每晚增加 33.8$的收益。超订策略原理图边际分析方法3、服务企业供应管理策略改变上岗人数训练雇员多种技能聘用非全日雇员提高顾客参与服务程度设备租入和租出自动化增加服务时间优化人员和工序调配8例：电话接线员的轮班
17、调度酒店对客房等级进行的季节性分配服务业供应和需求的匹配战略4、收益管理航空公司例子 为什么要给予旅客折扣票? 为什么折扣票需提前几天购买？ 航空公司是否仅能出售全价票或仅能出售折扣票？为什么航空公司要实施超订（取消预定 Cancellation、noshow、超售成本与虚耗成本）？引 例酒店折扣价和挂牌价（周末 VS. 工作日）团队订房和入住多天 取消预订、noshow 及超订引 例其他服务行业 电信服务（白天与晚上、周末与工作日） 电影院（预订与折扣） 体育赛事（价格受体育赛事的吸引力的影响） 互联网服务(各种“套餐 ”服务) 餐馆（中餐、晚餐） 上述行业产品的共同特点产品不易储存( 易逝
18、性 Perishable)供应能力相对稳定，短期内不易调节 边际成本相对于固定成本很小销售先于生产，产品通常提前预定 不履行需求或取消需求的事件频繁 (No-show 或 Cancellation)需求随时间不断变化 市场可根据消费者的需求偏好进行细分什么是收益管理（Revenue Management)收益管理 （或收入管理，Yield Management）是指企业以市场为导向，通过对市场进行细分，并对各子市场上消费者的行为进行分析、预测，优化产品的价格和供应能力，从而实现收入最大化的过程 。收益管理特点强调价格而不是成本，变成本定价为市场定价研究每一细分市场，针对细分市场制定价格，避免整
19、块市场的价格政策尽可能把产品留给愿出高价的顾客决策基于知识，而不是想象发现细分市场非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是差别定价的重要基础9不是所有的消费者都需要同样的产品基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场据估计，在家具和电器工业，1% 的价格错误导致 1.2 亿美元的损失什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格？价格歧视策略p 价格歧视策略 （续）p 收入与价格之间的关系使用收入管理技术时，需求必须是弹性的如果收入管理技术对有弹性的产品通过降价提高收入率，为什么会出现提价的情形？易逝性把产品留给最有价值的顾客为什么满足先到者的原则有时是错误的？由于产
20、品的有限，最有价值的顾客可能在短缺时到来，租车公司把最后一辆车于星期三租出，而下一个电话是一个星期的租车合同价格折扣基于知识而不是猜测航空公司的收入管理数据库通常超过 300 GB，相当于 6,350 米高的文件，每 5 秒钟看一页，每周工作 40 小时，须 43 年时间准确的预测是收入管理的前提人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差，无法及时消化不断增加和更新的信息好的预测需要计算机和人脑的结合利用产品价值周期在尽可能短的时间内取得尽可能多的收入，但不牺牲未来的机会产品经历引入期、增长期、成熟期和衰退期，每一个阶段市场特点不一 (1) 合理的划分产品的不同阶段；(2) 估计每个阶段收入曲线； (3
21、) 决定推出新一阶段的最佳时间高科技产品的收入管理问题 （更新换代迅速，衰退期短，更新期新老产品共存）持续不断地评估你的收入机会市场的瞬间变化要求及时的反应，否则随时可能被竞争对手抢去你的顾客没有一个收入管理系统能够在缺乏新的市场信息的情况下仍然有效收益管理的核心理念Sell the Right product to the Right customer at the Right time for the Right prices .把适当的产品在适当的时间以适当的价格卖给适当的顾客，从而取得最大化收入收入管理的理论研究现状参考：罗利、萧柏春， “收入管理理论的研究现状及发展前景”， 管理科学
22、学报2004 年第 5期收入管理的主要应用策略定价（差别定价或者动态定价）：企业根据顾客需求的多样性及不同时刻顾客对于产品价值认同的差异，将产品设定为不同价格的过程。存量控制：将尚未售出的产品在不同的消费等级中适当分配。10超订：减少由于取消预定及 No-Show 造成的损失。收入管理的应用民航和交通运输旅馆，餐饮和旅游娱乐休闲电信广播电视能源零售教育卫生高科技产品收入管理已成为现代商业中最重要的策略，前景不可估量.我们努力工作节省成本，使经营更为有效，但坦率地说，用收入管理办法赚钱要容易得多。- 里查德 费恩，皇家加勒比游轮董事会主席和首席执行官收入管理的成功案例美洲航空公司依靠先进的收入管
23、理手段，每年增收 5 亿美元 Marriott 连锁旅店 1999 年首次使用收入管理系 统，即增收 1 亿美元National 租车公司曾一度面临破产，但在采用收入管理技术后，短短 18 个月内即扭亏为盈，达到 20%的增长率福特在 2003 年第一季度中的 8 亿 9 千 6 百万美元销售额中就有 2 亿 6 千万来自于应用收入管理的思想带来的额外收入(Welch, 2003) 案例：三角洲航空公司背景:美国第三大航空公司，拥有 842 架飞机 (2004)，飞行美国 46 州 205 个城市和 32 国家6 万多名员工，枢纽城市为亚特兰大，达拉斯，辛辛那提和盐湖城每天飞行 2,041 航
24、班 ，2003 年运载 1.044 亿乘客，收入 133 亿美元与中国南方航空公司代码共享案例：三角洲航空公司 （续）1978 年 10 月美国国会通过法案取消政府对民航票价、航线和航班的管制新的航空公司通过购买旧飞机进入市场，争夺低收入乘客，价格仅为现有航空公司的一半各大航空公司的市场受到严重威胁三角洲航空公司的坚持不打折计划受挫，长期以来利润丰厚的美国东北地区至佛罗里达的市场也被侵蚀三角洲公司引以为豪的正点率、友善服务和有效管理在低价面前都不再具有优势案例：三角洲航空公司 （续）全面价格战策略：三角洲决定在所有竞争航线上与对手打价格战，大幅削价市场反应热烈，订票人数急剧增加，公司业务出现空
25、前繁华景象11亏损在满载的情况下出现在价格上完全受制于低成本的竞争对手案例：三角洲航空公司 （续）选择价格战策略：只在必要的情况下降价更换机型，减少飞行不频繁的大型飞机增加广告减少飞机在地面时间勉强保住不亏损的局面案例：三角洲航空公司 （续）收益和载客率的拉锯关系：航空公司的业绩由收益和载客率两个因素决定收益：每乘客英里收入载客率：付机票乘客占全部座位的百分比收益上升则载客率下降，载客率上升收益下降舱位控制部门工作人员不断跟踪和修订折扣价，收入依然低迷案例：三角洲航空公司 （续）收益和载客率的拉锯关系：舱位控制部门的 50 名管理人员不断按照指示推出和关闭折扣票，但没有人告诉他们折扣票应该出多
26、少管理价格和舱位库存的是两个独立的部门 ，前者决定票价结构，后者分配每一价格水平上的座位数目，两个决策过程没有联系案例：三角洲航空公司 （续）舱位管理的混乱：折扣票分配每天、每周、每季节不一致，有的航班几乎没有折扣票，有的全是折扣票，虽然考虑到竞争对手和需求的变化，但实际决策完全基于舱位控制管理人员的感觉从华盛顿至亚特兰大的 727 班机每天下午 5:30 起飞，工作日几乎 100% 商务乘客，但由于商务乘客购票很晚，起飞前两周管理人员例行检查时总有大量座位没有售出727 班机被认为需要促销而降价，并很快售完，临时买票的商务乘客不得不转向其它航班案例：三角洲航空公司 （续）舱位管理的混乱：三角
27、洲每年有 550,000 个航班，每个舱位控制管理员需负责 11,000 个航班，无法跟踪每个航班的售票情况；管理员完全根据经验和简单法则作出决定纽约至达拉斯的班机商务乘客居多，折扣票则给得很少，但周末与周日的差别，各时段的差别（如星期天晚上大部分为商务乘客）均无法顾及纽约至佛罗里达的航线为旅游线路，绝大多数为旅游乘客，但周五下午和周一早晨却有许多商务乘客，管理人员虽然意识到，却无法把握每个机会案例：三角洲航空公司 （续）如果每一班飞机有一个座位被不适当地以折扣票售出，三角洲每年将会损失 5,200 万美元三角洲由于不适当地出售折扣票每年损失两亿美元案例：三角洲航空公司 （续）问题的复杂因素：
28、每天 1,500 个航班，每年 8,600 万座位市场的激烈竞争12乘客的各种不同需求 （价格，服务，时间）舱位控制的管理员缺乏收入管理训练和技术，缺乏细分市场信息，只能进行宏观调控和应对竞争对手案例：三角洲航空公司 （续）投资收入管理系统：投资 200 万以实现增收 4,000 万的目标用计算机分析订座数据，建立大型数据库教育和培训管理人员如何根据收入管理思想决策，强调总收入而不仅仅是收益或载客率，确立“从每一班飞机的绝大多数乘客那里赢得更多收入”的观念计算机每天对标准化的订座文档进行分析，发现问题，提出建议案例：三角洲航空公司 （续）一年之内，三角洲增加收入 3 亿美元收入管理增加的收入占
29、当年（1984) 利润（6 亿美元）的 50%案例：华盛顿歌剧院背景：美国最具专业水准的歌剧院之一；1993 年-1994 年，发生财务亏损；管理人员决定将票价全面提高 5%，但由于失去一部分对票价敏感的顾客，反而使得收入下降；歌剧院 60%的收入来自门票收入；歌剧院每季只能安排场演出；门票价格分三种：头等票、二等票和三等票星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。非周末时间的演出一般很难全部售空。歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。案例：华盛顿歌剧院如何扭转 1993-1994 年亏损？方案一：票价提高百分之五， 但需求势必下降，总收入甚至可能减少方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间限制，成功
30、可能性很小案例：华盛顿歌剧院收入管理方案：剧场的每一个座位都有顾客愿付的价值，现有的三种价格（$47,$63,$85) 不能体现座位价值的多样性推出九种票价（$29 - $150), 少数票价比过去上涨近一倍，但有 660 个座位的票价反而下降。平时和周末票价差异，使平时需求增加，周末需求平缓1994-1995 年度收入增长 9%，超过 90% 的座位售出13收入管理游戏小结服务营销策略有丰富的体系，其中被人们接受的有 7PS 组合和服务特征体系7PS 组合策略是在产品营销组合的基础上。根据服务的最基本的特征，提出有形化、接触点及内部营销策略收入管理是在能力受限制的服务企业中平衡能力利用率、价格、细分市场和资金回报的有力工具。思考题
