1、双赢谈判-谈判专家的成功之道（潘黎）书摘美国认证协会“注册国际商务谈判专家”培训项目指定教材谈判让步的艺术【情景再现】让价的失误苏先生推销一套环保设备，与客户有接触的共计 8 个供应商。客户最后选中了 3 家，这3 家其中一家报价高，苏先生并不理会他，而将注意力放到另一家，因为报价几乎一样，苏先生与经理商量，为了战胜对手，把价格降到最底限来增强竞争力，经理同意了。苏先生马上向客户通报了这个消息，对方很高兴，因为苏先生报的价格下降了 13。同时苏先生了解到，竞争对手报的价格还比他高 5。苏先生认为这一次肯定会接到订单，因为即使对方再下浮，也不可能比他低。但第二天接到客户的电话，对方希望苏先生把施
2、工费也算进去，再下浮 4。苏先生和经理经过商量，认为只能再让 2（即与客户各承担 50）这样苏先生的让利价下降到 15。第三天，苏先生得到消息，对手以下浮 12价格战胜了他 15的让利。他最不明白的是，为什么价格最低却赢不了？相信大家都明白其中的原因：首先苏先生一步退位到 13，客户感到仍有让利余地，所以要求继续优惠 4，尽管这是客户的错觉。其次，当客户提出再下浮时，苏先生只同意再让 2，让客户觉得被“骗”，所以，对苏先生失去信心（或心理上不平衡）并将订单转到另一个竞争者手中。客户根本不在乎那百分之几的让利，而是对苏先生失去了“信任感”。【案例分析】任何人都不想作让步，所以很多人在谈判中选择强
3、硬策略，丝毫不让步，最终导致谈判破裂。而为了维持谈判而不惜代价的让步也并非好事。上述案例中出现的情况充分的证明了这一点，本来是想一步到位拉住客户，最终适得其反始料未及。军事上的退却和让步是一种韬光养晦等待进攻的技巧。进是目的，退是手段。退是为了更好地进，也是为了更好的收获，战争尚且如此，谈判是一项互惠合作的事业，就更应该强调退与进、予与取的结合。要想在报价的时候，谈判对手向你做出让步，满足你的要求，你也必须向对方做出一些让步，满足他的要求。谈判中，让步是一定要有的，但不应该做无谓的让步。谈判者的每一次让步都应该取得实际的效果，在谈判者向对手作出承诺的同时，他应该力争使对方在另一个问题上也向自己
4、做出让步。所以我们说，一个称职的谈判家，善于适时适量地做出让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。谈判，就是让步与妥协的艺术。【实用理论】将欲取之，必先予之。让步到什么时候最合适呢？答案是：在对方心理可以接受的范围内，让步越少越好。或者说，让步到能让对方作出成交的最低限度。那么，如何掌握对方的心理因素呢？必须研究影响价格决策的心理因素，根据谈判对方的心理进行让步。一、影响价格决策的心理因素先来看看你的生活中是否会现下列状况：有些人会选择较贵的商品，只因为更喜欢产品的包装，或者这种商品是他家经常购买的；选购像洗衣粉这样的产品时，则会发现同一个厂家的同一种产品有两个牌子，两种标价。虽然没什么正当
5、理由促使顾客购买较贵的牌子，但是许多人都会认为贵的牌子也许会好点。有些产品市场也许定价的范围比较小，则会发现最便宜的产品的定价仅比最昂贵的便宜一百分之几，比如激光打印机。在另外一些市场，产品的价差是相当大的，比如一件新外套的定价可以在 5 英镑到 5000 英镑之间。如果做牙膏生意，定价的可变范围肯定比酒店业的定价范围小得多。人们通常把价格分为不同价位。比如某物品值“10 英镑”。物品价值越高，价位的浮动幅度越大。人们会认为 1019 英镑是同一个价位，但是如果买房子，人们会认为 13.5 万英镑和 14.9 万英镑是一个价位，尽管实际上两者相差 1.4 万英镑。因此，只要产品的价位合适，人们
6、通常会购买。也就是说，人们可能会花 19.95 英镑去购买 18.95 英镑就能买下来的东西，因为这二者的价格都不足 20 英镑。而 20 英镑正是决策的价格上界。这个道理说明了为什么有那么多产品的价格是 2.99 英镑，49.90 英镑，99.50 英镑，因为厂商想把产品定位在低价区。如果有一种产品卖 46 英镑能赚钱，那么只可能把价格最高定到 49.90 英镑。所以合适的价格应确定为：产品同一价位上的最高价格。从商品心理学的角度来讲，价格是以消费者在心理上可否接受为出发点的。价格水平的高低，取决于买卖双方一系列复杂的心理过程，具有极大的可变性和灵活性。影响价格决策的心理因素有以下几个方面：
7、 好强心理这种心理比较常见，有这种心理的消费者，不仅追求商品的使用价值，而且更追求精神方面的某种满足。比如顾客要送礼品，往往要花 10 元以上而不愿花 9.9 元，虽差不了多少钱，但好像礼品就差了一个档次，不足 10 元的就没有 10 元多的光彩。所以，对于礼品、工艺品、高档商品就要十分注意到消费者的这种心理。对这种心理因素，往往取整数计价法或适当提高商品价格档次的方法。 实惠心理这是市场上最常见的一种消费心理人们一般都希望少花钱而买到比较理想又适用的商品。这也是微观经济投资决策的起码原则，常见的低档日用品、易耗品，一次性消费品要考虑这种心理。对于这类商品，一般采取尾数计价法和“薄利多销”的办
8、法。比如美国纽约有一家0.99 元商店，所经营的商品没有超过 1 美元的，又如现在街上的一元店、十元店，这些便宜的小商品使这种商店生意兴隆，这里一个重要原因就是适应了消费者求实惠的心理。 信誉心理人们对有些商品的需求信誉心理往往起重要作用。市场常见这种情况，消费者为买到称心商品，首先把眼光盯在价格较高的同类商品上。所谓“一分钱一分货”就是这种心理的反映。有些新产品用户不熟悉，价格越是低于同类的老产品，越给消费者造成产品不可靠的印象。所以，对处于刚投放市场的新产品要采取先高后低的价格策略，而产品进入成熟期就不存在此问题了。 对比心理实际上就是消费者对于不同商品的价格进行的比较。这种心理也比较常见
9、，尤其是对具有相同用途的不同商品，通过对比、权衡利弊后得出的性价比决定购买行为。 惜时心理随着社会的发展，生活节奏在加快，时间观念在加强，这种心理对商品的销售影响也越来越大。最常见的现象是，火车站的商品整价出售，有些应季或节日商品也整价出售，就是满足消费者不愿等候找零的这种惜时心理。对有些特殊商品的目标价格可以整数控制，以利于销售，是很必要的。二、让步的步骤和风险不少谈判者在谈判时习惯事先制定出一个固定目标：比如说 3或 5，但有经验的谈判者则是以一个比较灵活的范围来制定目标区：比如说 35。从表面上看，固定一个目标似乎很明确，订出一个范围似乎很模糊，但要知道，拟定一个范围会有很大的活动余地去
10、保持最大灵活性。随着谈判的进展，谈判高手们会逐步缩小范围，最后与顾客在一个固定点达成协议。两种情况相比：一个是先固定一个点；一个是协商后固定一个点。但思维方式却是是不同的。在本质上也有区别。经验证明，先固定一个点的谈判，谈判过程中很少能守在这个点上。而在一个固定的范围内逐步协商到双方固定一个点，则会保留较大的余地。所以这是谈判中最有效的价格策略。下面就详细介绍如何去制定范围和退让范围的价格谈判模式：第一步：制定出让步幅度的上下限。在开始谈判时，你只是知道客户要求降价，如果你不降价客户可能会中止谈判。没经验的推销员早早就做好准备，比如，提出让利 10。要知道在多数情况下，在你没有掌握对方足够信息
11、时是不知道这 10让利到底是高了还是低了。如果客户心目中本来只要 7，你就多让了 3的利润给对方，这就是“白让了”。所以在你没有了解清楚顾客的期望值之前，最好先订出一个范围，建立起你的上限和下限。这个范围幅度不能太大，你定的初始范围的最高点，应该是你的最高期望值，你当然希望不去让利，但不让利有时是不行的，因此你可以把 5作为你拟订范围的初始最大限度。你所定范围的底线应该是你愿意，也只能让出最高的折扣，假设这个最大值是 20，那就等于你初次定的范围的下限是 20，而上限是0，这样，你就拟定出一个介于 020之间的让利空间。这个范围表明你的最上限是不会作一点让步，而最下限是你所能让出的折扣率，你只
12、能在 20的空间里活动。这里要承认，范围的最下限很难准确订出，因为你无法知道要给顾客作出多大的让利才能满足对方的要求。因此你必须要有下一步调整价格的准备。第二步：根据预测顾客期望值和己方的竞争力重定上限。一开始定下的范围如果太大，就不能成为有效的谈判工具。你拟订的范围的上限 0，由于这是你最期待的，但常常是不现实的。所以你要重定上限并一定要现实，这是相当重要的。如果你同顾客谈判时上限过高的话，会面临以下风险：1）顾客可能会从谈判桌边走开，不再和你谈下去。因为在顾客眼中你的定位太不现实，一位参加培训班的推销员对我说，他有一次在谈判时，一开始就从他定的范围的最高点开始了，即只给对方提供了一个很小很
13、小的折扣，他采取的策略是准备第二天再让对方一个较大的折扣，希望这样来打动顾客。但是这种做法激怒了顾客，顾客打电话给这位推销员的竞争对手，对手马上作出了现实性的让步。结果，他丢了一笔生意。他说：“听了课以后才明白自己犯了什么错误。”你可能会制造出一个信誉差距。假设开始你随意提的是 2的折扣，你心里设想是，如果顾客不接受这个折扣的话，你再给他 5的折扣。由于你最初提的 2不是一个谈判定位而是一种试探，一旦试探被对方“戳穿”，那么顾客会怀疑这次提出 5也是你一个策略。要记住，经常让步会使对方胃口更大，你拟定的范围里起点越高，你将来被迫作出的让步就越大，而顾客也在你处于被动的境地中得到的好处越多。如果
14、你最初的定位过高的话，那么到后面的谈判将会力不从心。由此可知，你缩小范围的第一个步骤是定一个现实的上限，这个上限必须要高得给你留有谈判余地，同时低得不至于损害顾客的期望值。而且，还要把自己的竞争力考虑进去。以第一步的例子说明，当你定出让步范围在 020之间时，“重定上限”就是把起点定在高于 0 的一个更现实的点上，假如你不清楚顾客要多少折扣，但你可估算出他可能最低要 7的折扣，如果你很有竞争力，而且比竞争对手领先的话，那你可以以 56为上限，这是一个现实的起点，并且手中还保留有相当的回旋余地。如果与对手相比处于弱势，你预算一下认为 8对方还不太满意，你就可以定在 911，这应该是个现实的上限点
15、。要提醒各位的是：千万不要只考虑用降价作为有效销售谈判的替代品，如果你在其他条件上更有竞争力时，就不该在价格上作出较大让步，而是利用这些优势条件来维护价格标准。第三步：制定一个现实的范围顶点开始谈判，根据预测的顾客期望值和你的竞争力重定你的下限。在你确定了上限后，就要重定下限，也就是你愿意付出的最大值，这也是要去重视的，如果你定的下限过低，将来就可能要冒以下风险：1） 让出过多的利润。如果客户没指望能得到 20的折扣，那你对 20就不要去想。不管你的权限是否能给对方 20的折扣，你定的范围永远不要比顾客可能的期望值要高。所以，假如顾客可能期望 15的折扣，那么你要定的范围最低点就该是 15，而
16、不是 16。2）如果你定的下限过低，你可能会使顾客的胃口增大，向你要更多的让步。设想一下，你认为顾客期望的折扣是 10，而你定的范围的下限是 20，你觉得这样余地很大。当顾客要求让价 10时，你很可能马上乐意地接受了，但这却是一个失策：你很爽快地答应，给对方的感觉就是“还有余地”，会出现继续压价的可能。这样会让你在价格上，或者在其他条款上（如交货期、培训费或售后服务等）的让步机会增大。3）如果你把最低点定得太低，到时你就没有回转余地了。假如竞争对手出其不意，把价格降了又降，你就完全被动了，因你已经降到你的底线或接近于底线了。这样，你也丧失竞争优势了。第四步：在你缩小了的范围内进行谈判作出越来越
17、小的让步，直到达成协议。当你敲定了范围的最高点（首次报价）和最低点（最底价），你也就有了一个现实的已缩小了的范围。那么你可在这个范围内去进行谈判了。例如：你处于一个竞争力很强的位置，而预测顾客希望的降价率又不会高于 15，那么你用于谈判的范围就从原来的 020缩小到一个更现实的范围：从 6到 13。在你定的范围内进行谈判，可参照以下三个有用的准则：1） 从你定的范围以顶点（最高点）或接近顶点的地方开始：如果你在订计划时就把谈判范围缩小到很现实的程度，那么你从已定的范围顶点开始谈判，顾客是不会感到意外的，他们也不会觉得自己的期望值受到损害。2） 让步时要逐点往上加：如果你要把折扣下限定在 15，
18、你千万不能大步往下滑，比如，从 5跳到 13是不行的，特别是首次开价后第一次退步，因为如果你一开始让步太大动作，那对方很可能判断你还有很大余地可退。这样客户就会要求你做很多你根本做不到的事。另一方面，比如从6的让利到 8，这就向对方表明不可能有再大的计步了。当然，你也不能 1、1地让，这样会引起对方反感。3）作出越来越小的让步，表示接近到底线：每次让步时要实行“反要求”战术，同样要求客户作出某种相应的承诺以确保自己的利益。比如：付款期提前，要共同承担广告促销活动费用等。这种以退为进的办法，有效地证明自己已到极点无法再退让了。【要点精编】谈判是让步与妥协的艺术；让步到能让对方作出成交决定的最低限
19、度。影响价格决策的心理因素有：好强、实惠、价高信誉好、对比、珍惜时间的心理；让步的步骤和风险：第一步：制定出让步幅度的上下限。第二步：根据预测顾客期望值和己方的竞争力重定上限。第三步：制定一个现实的范围顶点开始谈判，根据预测的顾客期望值和你的竞争力重定你的下限。第四步：在你缩小了的范围内进行谈判作出越来越小的让步，直到达成协议。 同时注意三点：从你定的范围以顶点（最高点）或接近顶点的地方开始；让步时要逐点往上加；让步幅度要越来越小，表示接近到底线。合同谈判中签订合同的注意事项【情景再现】案例一：美国瓦那公司与日本夏山株式会社的经济合同纠纷瓦那食品公司是美国幸福月刊推选出的世界 500 个大型企
20、业之一。该公司负责海外事务的董事劳布R马莱在对日本市场进行了缜密调查以后，为寻求合作对象开始与日本大型食品企业进行接触。日本五大食品企业之一的夏山株式会社对与瓦那进行长期合作表现出极大的兴趣。马莱与当时负责瓦那海外事务董事、后成为会社社长的山下二郎具体进行详细协议是在 1982 年。其后，两家公司交换了协议备忘录，双方签署了为期 12 年的开设垄断代销店的合同。这样，瓦那食品公司将在日本生产瓦那公司产品的许可证转给夏山株式会社。此合同1982 年 9 月初签订，同年 11 月，初级产品由瓦那发送至夏山株式会社。1984 年 1 月，夏山株式会社开始生产出由日本国内生产和销售的瓦那产品塑料盒装的
21、奶酪甜食点心。与此同时，夏山株式会社继续进口瓦那公司生产的奶酪甜点心（瓦那产品为铅罐装，夏山将此进口产品和获得许可证生产的产品在同一渠道向喜好外国产品的日本顾客销售）。这种做法的理由暂且不论。1984 年终，夏山株式会社在日本国内生产的奶酪甜点心销售额远远不能达到合同签订时所期待的水平。这样，根据许可证合同专利权使用条款，夏山必须向瓦那支付有关国内生产瓦那奶酪甜食的最小值专利权使用费（即销售额低于当初所期最低水平时必须改定专利权使用费利率，支付一定数额的款项）。1985 年 3 月 7 日，马莱给夏山株式会社寄去一封信，内容大意为许可产品销售额的专利使用费已经收讫。但是根据“最小值专利使用费”
22、条款，夏山至今未向瓦那公司寄缴它所要求的专利使用费余款。但是，夏山株式会社对根据许可证合同条款所应支付的最低专利使用费一事的“正当性”表示了异议。他们认为，夏山方面在生产瓦那的奶酪甜点心方面损失较大，瓦那方面在收取二重利益（在日本国内生产的专利使用费以及出口受益）。夏山方面的立场：夏山方面回信马莱，表示对马莱要求支付最小值专利使用费一事的“正当性提出抗议。于是双方谈判开始。夏山方面特别主张，只有将塑料盒全部换成金属罐，这才能真正说国内生产已经开始了。他们强调，既然认为 1984 年度在日本销售额的五分之四属进口产品，就很难说已开始国内生产，因此最小值专利使用费支付条款根本就无法适用。夏山株式会
23、社认为自己是上当受骗了。很显然，罐装进口品影响了盒装国产品的销路。夏山一些干部甚至猜测瓦那食品公司是以最小值专利使用费为借口，试图从夏山株式会社勒索二重利益。社长山下二郎认为，马莱是诓骗夏山，勒索资金的罪魁祸首，对马莱也就特别恼火。在后来的一段时期，山下将谈判事宜交给了部下。他离开日本期间，其部下在会见瓦那负责人时却同意全额支付最小值专利费的余款。气急败坏的山下在与律师商量以后，给瓦那食品公司会长埃德加马斯塔滋写了一封信，信中申明了夏山株式会社的立场（大意为夏山其他职员未经任何讨论就同意付款，对此他一无所知）。同时要求对方考虑退还夏山年轻职员三周前寄出的最小值专利使用费款项。信中还谈及其他一些
24、对瓦那公司的要求。这就使瓦那在谈判过程中对夏山株式会社越来越警惕，对它的真实意图越来越存有疑虑。山下寄出的书信令马斯塔滋及其成员困惑不解。显然，山下对马斯塔滋重视的马莱董事有不信任感，他要求直接与马会长谈判。但是当山下看见马莱给他的那封又长又细的十分形式主义的信时，不由得更加恼火。从此，瓦那方面再也没有接到夏山方面的任何答复。此间，马莱又给夏山销售负责人写了一封信。在信中，他提出了为了重新定义许可证合同上的暧昧条款重新计算专利使用费的建议，同时又要求再次开始那拖而不决的协议，以讨论如何在日本销售已经在其他国家取得成功的瓦那食品分公司的新产品。1985 年 8 月，两社在东京举行了会议。谈判小组
25、分别是瓦那的马莱和三位成员以及夏山的山下和其他四位成员。但是会议的结局简直是灾难性的。山下一开始就对会议百般阻挠，而且还说：“你们简直就像一帮装模作样、戴着善良假面具的吸血鬼、守财奴。”马莱开始以为这不过是一句玩笑话，后来，山下又不断指责道：“你们瓦那那一帮子人想欺骗诈取我们夏山株式会社。”这下瓦那方面感到再也不能不以为然了。事后马莱指出：“这是一种野蛮、非理性的语言，在历次商业谈判中我从没听过这种语言，也没想到在日本会听到这种措词。因此对山下的措词我们感到莫大震惊和困惑，一时无言以对。那时的关系简直濒临破灭境地。”这时，瓦那那方面捉摸不清山下发火的原因，但确已感到两社关系岌岌可危。他们曾侧面
26、向夏山的年轻职员打听过使事态恶化到如此地步的原因，结果一无所获。丧失了信心的瓦那方面在两个方案之间摇摆：一个是为了促进相互理解，寻求打破事态僵局的良策，寻求一位中间人；另一个是痛苦地明告对方解除两社关系。“吸血鬼似的守财奴”会议已过去三个月了，瓦那方面仍未找到从僵局中解脱出来的良策。他们既无明确战略，又无从弄清产生误解的原因。过了两周，他们在没有一张王牌的情形下又重新与夏山进行谈判。这时唯一的希望就是山下给埃德加马斯塔滋的一封信。从信的格调可明显察觉夏山希望与瓦那保持关系。尽管如此，在这个阶段，它还是无助于解开存在于两社间的疙瘩。这时瓦那公司派人来到设在日本的国际谈判研究所商量对策。他们向欧美
27、谈判顾问请教了有关下一轮谈判的问题。纠纷原因何在？在对有关此事的所有书信进行研究，并用电话详细询问马莱以后，国际谈判研究所的顾问提出了如下建议：首先是咨询顾问对日本态度的解释：一、山下的态度是一种有意识的的计谋，这样他可以掌握主动权，即可以先发制人。二、山下个人对马莱存有敌意，这就使得纠纷的火焰越燃越烈。对第二个观点可作如下解释：一、马莱的书信既长又罗嗦，形式主义色彩浓重，含有教训口气，书信本身不难理解，但其形式在日本人看来最基本的一点就是极具攻击性。二、马莱在解决问题时（比起面谈或打电话）偏重于借助书信，这给日本人一种冷淡的形式主义的印象。三、山下认为自己的职务以及社会地位远高于马莱，因此对
28、马莱的书信一概不予回复。他认为小看马莱也无不当之处。其次对瓦那食品公司提出的建议;一、彻底改变交流形式。不再依赖于书信来往，以后碰到难题要与对方面对面座谈。在以后的谈判中要增加精通事务的专职翻译（不要再像以前那样依靠夏山公司会讲英文的公司职员）。二、在与夏山方面进入正式谈判以前，有必要充分调整一下瓦那食品公司在日本发展事业的必要性和最终目标，并就目前能否与夏山建立同瓦那公司事业发展的必要性相适应的良好关系等事项作出客观判断。三、如你们认为“已经不可能了”，即准备放弃两者关系的话，还不如以此为要挟，在良好的私人交往基础建立起更有效的关系。四、为了使日方恢复到正常状态，应承诺进行永久性投资。国际谈
29、判研究所的咨询顾问特别强调，在与夏山进行下一轮谈判时，首先应按下列顺序，对以前的谈判背景和状态，做出有计划的充分的说明。一、有关当今国际形势以及日美关系对国际通商关系的影响；二、叙述事件原委、瓦那公司的目标以及自己所理解的夏山公司的目标，说明在现阶段那些目标已经达到，如何看待存在的问题，同时坦率承认自己的错误以及对对方的误解；三、坦率的表明可取得的统一意见和仍然存在的问题，特别是在销售、说明义务、专利使用费、两社关系以及有关瓦那公司在日事业发展的全盘经营方式等提出建议。这些工作与签订合同临时性的解释相比，是今后建立和维持与夏山关系的一个新的良策。咨询顾问补充说：“要考虑到这次也许是瓦那方面最后
30、一次表达自己立场的机会。如果匆忙进入细节，也许会丧失将来合作的可能性。”谈判准备马莱及其同事在 1985 年 12 月 2 日抵达东京，但是他们对于这一轮谈判实在没有信心。第二天，他们会同国际谈判研究所的咨询顾问和翻译进行了必要的排练。双方定于 12 月 4日进行新一轮的谈判。在谈判前的碰头会议上，咨询顾问强调了以下几点：一、在谈判开始前，瓦那方面首先要决定所希望的议事日程和讨论顺序，并派一位与对方关系最好的同事送去，以期得到对方的同意（特别是要对“新产品销售”一事给予极大的关注）。二、开场白必须通俗易懂，富有公理。三、开始时，按照卡片上印好的程序进行。首席谈判（马莱）指出各要点并加以说明，翻
31、译译之。另外还要留出一点提问得时间。特别要留出说明的时间，这样的效果会更好，切忌过分夸张和即兴陈词！必须严守要点！四、美方人员各司其职，一人作为首席谈判的助手记录一切发言，特别是自己成员的发言，整理后递给首席谈判参考，使谈判可以集中精力；其余二人观察对方在提出新建议时的反应，尤其是日方表现出“有兴趣”、“赞成”、“绝对反对”等意思时的反应动作。五、全体成员必须让对方觉得是一个团结一致的整体。具体做法是，在首席谈判发言时，先看看首席谈判，再点点头，看看对方成员，以表示同意首席谈判所言。谈判进展12 月 3 日下午瓦那方面与夏山方面进行先期会谈，夏山方面基本同意会议谈判项目，只是在“新产品销售”上
32、遇到了困难。这样，美方人员只得退后一步。 第二天，谈判如期进行。在互道空洞无实的客套话之后，马莱要求准许总结一下目前双方的关系。二十分钟后，夏山方面对马莱提出的要求表现出极大的兴趣，并流露出赞许、亲切的神情。特别是当马莱检讨自己作为首席谈判言行有误时，日方的上述表现更为突出。马莱在开场白接近尾声时，提出希望讨论新产品销售的问题。这时，夏山方面表示愉快的接受这本不愿接受的事实。当马莱还想继续发言的时候，山下打断了他的话，用近乎谢罪的语调开始说明他为何不愿意讨论这一问题的原因。也正是因为如此，夏山方面获得了本想通过新产品销售的讨论获得的所有情报。可以说是柳暗花明。双方的坦诚使谈判发生了惊人的变化，
33、使谈判最终打破偏见和越积越深的误解，取得了成功。后来的工作进展当然，后来双方的合作也并不是完全就进入一个崭新的阶段。但是，通过这次谈判，他们只是恢复了对彼此的尊敬，他们明确表示自己的观点，并互相为对方所接受，而且能够相互之间尊重各自立场的相异之处。夏山在反复研究瓦那有关新产品的设想后，决定发展生产一种最有希望的新产品（瓦那对此欣喜万分）。马莱承认自己的交流方式不能有效地用于与日本人的谈判，因此，他给有关的手下谈判中说“不”的艺术提出附加条件赤裸裸地拒绝对方必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。如果在拒绝对方前，先要求对方满足你的一个条件：如对方能满足，则你可以满足对方的要求；如对方不能
34、满足，那你也无法满足对方的要求。这就是条件拒绝法。这种条件拒绝法，往往被外国银行的贷款发放人员用来拒绝向不合格的发放对象发放贷款。例如，日本某著名医院的院长在创办该医院时，是个一贫如洗的医学院毕业生。他去向银行借贷时，银行的主管对他说：“如果你能从亲戚朋友那里获得一些不动产或有价证券作担保，或者有著名的大公司作担保的话，我一定批准你的贷款要求。”这是一种留有余地的拒绝，银行方面的人绝不能说要求借贷的人“信誉不可靠”或“无还款能力”或“从事的投资前景不妙”等等，那样既不符合银行的职业道德，也意味着断了自己的财路，因为说不定银行方面看走了眼，这些人将来飞黄腾达了，成了有钱的大财主了呢？那位日本著名
35、的医院院长，不就是最好的证明吗？所以银行方面的人总是像拒绝那位医院院长那样，用条件法来拒绝不合格的发放对象。这样，那些遭拒绝的客户往往会马上起身，去说服自己的亲戚朋友。如果说服成功，那当然一切都好说，如果说服不成功，他们只会迁怒于亲戚朋友头上，因为那不是银行的原因，而是亲戚朋友不信任他。进一步说，连亲戚朋友都不信任的人，银行又怎么能信任他呢？拒绝了别人，又让别人不朝你发火，这就是条件法的威力所在。幽默婉转在谈判中，有时会遇到不好正面拒绝对方，或者对方坚决不肯让步的情况，此时不妨用幽默法来拒绝对方。所谓幽默法，就是对于对方提出的、对你来说是不可接受的要求或条件，你并不直接加以拒绝，相反全盘接受。
36、然后根据对方的要求或条件推出一些荒谬的、不现实的结论来，从而否定了对方的要求或条件。这种拒绝法，往往能产生幽默的效果，所以称为“幽默法”。例如，有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲜鱼进行了长时间的谈判。在谈判中，深知贸易谈判诀窍的挪威人，卖价高得出奇。前苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，就是没有结果。为了解决这一贸易难题，前苏联政府派柯伦泰为全权贸易代表。柯伦泰是前苏联的著名女大使，也是一位杰出的外交家和谈判家。聪明的柯伦泰，面对挪威人报出的高价，针锋相对地还了一个极低的价格，无疑双方进入了一个漫长的、艰苦的讨价还价
37、的阶段。而且由于双方都不愿作出大幅度的让步，谈判像以往一样陷入了僵局。挪威人并不在乎僵局，更不害怕僵局，因为不管怎么样，你们苏联人只要吃鲜鱼，就得找我们买，所以是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。而柯伦泰是拖不起也让不起，而且还要非成功不可，情急之余，柯伦泰使用了幽默法来拒绝挪威人。她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格，如果我的政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分期付款，可能要我支付一辈子。”挪威的绅士们从来没有遇到过这样的谈判对手，在堂堂绅士面前能把女士逼到这种地步吗？所以，在忍不住一笑之余，就一致同意将炸鱼的价格降到最低标准。而柯伦泰用幽默法完成了她的前任们历尽
38、千辛万苦也未能完成的工作。拒绝时的技巧1、 决不要参杂感情因素这就是说，谈判的目的不是为了拒绝，而是为了获利，或者为了避免损失，一句话，是为了谈判成功。这一点似乎谁都应该明白，无庸多言的。其实不然，纵观谈判的历史，尤其在激烈对抗的谈判中，不少谈判者被感情所支配，宁可拒绝也不愿妥协，宁可失败也不愿成功的情况屡见不鲜，他们的目的似乎就是为了出一口气。2、 拒绝一定要果断有的谈判者面对老熟人、老朋友、老客户等时，该拒绝的地方不好意思拒绝，生怕对方面子下不来，其实，该拒绝的地方不拒绝，不是对方没有面子，而是你马上就可能没有面子。因为你应该拒绝的地方，往往是你无法兑现的要求或条件；你不加以拒绝，就意味着
39、你承诺了你无法兑现的要求或条件，这不意味着你马上就要失信于对方，马上就要没有面子了吗？【要点精编】大部分人不愿意拒绝对方的原因是因为害怕，不好意思，没有这个习惯。但是不会拒绝对方的谈判者，永远不可能取得好结果。要敢于拒绝，优秀谈判者既要敢于说“不”，更要善于说“不”。常用的拒绝方法有：1、提问题促使对方自己思考并否定提议；2、寻找客观理由和借口；3、在拒绝对方的同时，给予某种补偿；4、先肯定，后否定的转折法；5、提出难以实现的附加条件；6、幽默婉转拒绝的两大技巧是：决不要参杂感情因素，拒绝一定要果断。看看下面的案例，能让你体会到在公开场合非常谨慎的情况下，如何说“不”：基辛格在莫斯科向随行的美
40、国记者团，介绍美苏关于限制战略武器的四个协定签署会议情况时说：“苏联生产导弹的速度每年大约 250 枚。”记者马上追问：“我们的情况呢？我们有多少潜艇导弹在配置分导式多弹头？有多少民兵导弹在配置分导式多弹头？”基辛格说：“我不确切知道正在配置分导式多弹头的民兵导弹有多少。至于潜艇数目我是知道的。但不知道是不是保密的。”记者迫不及待地说：“不是保密的。”基辛格说：“不是保密的？那你说是多少？”记者无言以答了。拒绝别人的常用方法下面介绍几种经济谈判中常见的拒绝策略：1、 提问题所谓问题法，就是面对对方的过分要求，提出一连串的问题。这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋，无论对方回
41、答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。例如，在一次中日关于某种农业加工机械的贸易谈判中，中方主谈面对日方代表高得出奇的报价，巧妙地采用了问题法来加以拒绝，中方主谈一共提出了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？这些问题使日方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答这些问题，因为他们明白自己报的价格高得过分了，所以，设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。所以运用问题法来对付上述这种只顾自己利益、不顾对
42、方死活而提出过分要求的谈判对手，简直是一副灵丹妙药。2、 寻找客观理由和借口任何一场谈判都不是孤立的，它与外界有千丝万缕的联系。在谈判中也好，在企业的日常运转中也好，有时会碰到一些无法满足的要求，而提要求的对方来头很大；或者过去曾经有恩于你；或者是你非常要好的朋友、来往密切的亲戚。如果你简单地拒绝，那么很可能你的企业会遭到报复性的打击；或者你会背上忘恩负义的恶名等等。对付这类对象，最好的办法是用借口法来拒绝他们。例如，上海某合资针织企业的产品销路非常好，有人拿了某领导的批条来找销售经理，要以低于批发的价格购买一大批。销售经理看日近中午，灵机一动先把来人让进饭厅，招待吃饭，并对来人说：“你要的东
43、西数量大。批价低，已经超出我的权限。不过你放心，这件事我马上全力去办，你先吃饭。”饭后，他又对持条人说：“你的条子要我们总经理批，可总经理刚到北京开会去了。是否你先回去，过两天再打电话来问问。”这家伙碰了个软钉子，发不出火，只好先回去了。过了两天，这家伙打电话去问时，销售经理告诉他，他向总经理汇报过了，总经理答复说，这种大事要开董事会研究。他安慰持条人说他会尽力向董事会争取的，要持条人过两个星期再打电话问情况。持条人一听这么麻烦，心就凉了半截，他明白要董事会里那些外国人点头同意是不可能的事，所以再也不打电话问结果了。销售经理巧妙地把对方的注意力从自己身上转移到总经理身上，再转移到外国董事身上，
44、叫他有气也无处发。3、 补偿法所谓补偿法，顾名思义是在拒绝对方的同时，给予某种补偿，这种补偿往往不是“现货”，即不是可以兑现的金钱、货物、某种利益等等，相反，可能是某种未来情况下的允诺，某种未来场合下有条件的让步、某种未来的前景等等，甚至提供某种信息（必是经过核实的、绝对可靠的信息），或者某种服务（例如，产品的售后服务，甚至出现损坏或者事故的保险条款等等）。这样如果再加上一番并非己所不为而乃不能为的苦衷之后，就能在拒绝了一个“朋友+对手”的同时，继续保持你和他的友谊。例如，有一个时期，市场上钢材特别紧张，有个专门经营成批钢材的公司生意非常兴隆。一天，公司经理的好朋友来找他，说急需一吨钢材，而且
45、要求价格特别优惠，其优惠程度要求比市场上的批发价还要低百分之十。公司经理因为过去的亲密友谊，实在无法毫不留情地加以拒绝，所以就巧妙地用补偿法来对付这位朋友。他对朋友说，公司经营钢材是以千吨为单位的，无法拆开一吨来给他。不过，总不能让老朋友白跑一趟，空手回去。所以他提议这位朋友去找一个专门经营小额钢材的公司，这家小公司和他们有业务往来，他可以给这家小公司打招呼，以最优惠的价格（毫无疑问，这种“最优惠”的含义是模糊语言，因为再优惠，也不会比市场批发价低百分之十）卖给他一吨。这位朋友虽然遭到了拒绝，但因为得到了“补偿”，所以拿着他写的条子，高高兴兴地走了。可以想象，这位朋友拿着条子去找那家小公司，以
46、批发价买了一吨钢材。结果他不仅不会因为要求没有得到满足而愤怒，相反，反而从心底里感谢他的经理朋友帮了大忙。可见，补偿法不失为一种拒绝对手并且维持关系的妙法。4、 转折法在英语国家这种方法称为“YESBUT”法。这种拒绝法渗透了说服的原理，即在拒绝时的开始，先不亮出自己的观点，而是从对方的观点、意见中找出双方的共同点，加以肯定、赞赏，或者站在第三者的角度对对方的观点表示理解，从而减少对方的对抗心理，减弱其心理防范，然后再用婉转的语言陈述自己的观点，来拒绝对方，甚至说服对方。例如，在一次商品交易会上，某公司的产品陈列台前来了一位客户。他四下看了看后，转身想走。公司的推销员不肯放过任何一个机会，所以
47、主动上去搭话，问道：“你想买什么？”“这里没什么可买的！”客户轻蔑地说，说完又要走。“是呀，别人也说过这话。”想走的客户站住了脚，不走了。他似乎有点暗暗得意，让他说中了，情绪完全松弛下来。“可是，他们后来都改变了看法！”推销员话锋一转，来了个一百八十度的大转弯。“噢？为什么？”猎奇的心理引起了客户的极大兴趣。推销员顺水推舟地开始了推销，而客户也在无形中接受了推销员的观点，心甘情愿地买了公司的大批产品。【情景再现】世界上的事物都是辩证的，只要你有耐心，总能从对手的意见中找出一条或几条可以肯定的东西来，实在不行的话，可以从一条意见中找出可以肯定的方面来。案例一：印度人烧书画一次，在比利时的一家画廊
48、里，一位美国画商正和一位印度人在讨价还价。在这位印度人所出售的几十幅作品中，他的每幅售价都在 10-100 美元之间，而唯独美国画商看中的三幅画他要价每幅 250 美元。谈判在进行之时，美国画商对印度人的这种做法十分不满，他认为是在敲他的竹杠。所以，在谈判中，美国画商颇多微词，双方迟迟无法成交。突然，印度人做出一个惊人之举，他怒气冲冲地把其中最好的一幅画点火烧了。美国人眼睁睁地看着自己喜爱的画付之一炬，非常惋惜。然而他却不为所动地问印度人余下的两幅画最低价格是多少，印度人仍然坚持250 美元，美国人还是不愿买下。这时，印度人发疯似地誓言宁可烧掉亦不愿卖了，并点火烧了第二幅画。酷爱收藏名人字画的
49、美国画商此时再也沉不住气了，他开始低声下气地乞求印度人不要再烧最后一幅画，他愿意用 500 美元的高价买下它。案例二：日本航空低价购买麦道飞机三名日本航空的代表，与美国麦道飞机公司的销售经理进行飞机购买谈判。一开场，美方代表的表现是压倒性的，他们有备而来，气势汹汹。借用图表、电脑图像和种种数字的帮助，证明其价格的合理性。他们光念完所有的资料就花了两个半小时。而在这个时间里，三名日本代表一句也不反驳，默默听着。美方代表终于说完了，他们呼出一口气，靠在软软的座椅上，以谈判结束的那种语气问麻木不仁的日本人：“你们认为怎么样？”其中一位日本代表彬彬有礼地惨笑了一下，说道：“我们不明白。”“什么？”美方代表惊奇地问道：“你们是什么意思？你们不明白什么？”另一位日本代表又彬彬有礼地答道：“全部事情。”锐气大挫的美方代表差点犯了心脏病。“从什么时候开始？”他还是勉强挤出这几个字。第三位日本代表还是那么彬彬有礼：“从谈判开始的时候。”美方代表无奈地苦笑着，但又能怎么样呢？他泄了气地靠在椅背上，打开昂贵的领带结，无精打采地又问道：“好吧。你要我们怎么样？”三位日本代表同时彬彬有礼地答道：“您再重复一遍吧。”现在日方反过来处在主动的
