1、第四章 制度与技术管理合理化对于企业的运行而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在 轨道上顺利运行，并且 产生 预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。 对于企业而言， 谋求管理合理化的基本意义，应该 是在于维持人与事的精简。王永庆王永庆先生曾言 1：“管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是营运绩效的结果，换言之，管理合理化是因 ，而利润则是果。 ”在王永庆眼中没有“合理化 ”管理就没有企 业持续增长的经营绩效。因此，从具体的操作 层面来看，长庚运营管理的精髓也正是在“开源”与“节流”上做足合理化的文章，从而达成为顾客创造“物美价廉
2、”的服务与产品的目的，这里要强调的是“物美价廉”， 绝非“价廉物美” 。“物美”是吸引与留住顾客，培养 顾 客忠诚度的首要因素，尤其在医疗服务行业，维护 生命与健康的服务质量更为顾客所珍视。因此，“开源”“ 节流”是从策略与方式方法上求改善，为的是促进服务目标的达成。所谓开源包括通过开设分院、策略联盟、 纵向整合、多元化经营、引进新医疗服务技术与项目等手段来扩大规模，达到横向拓展、纵向深化医疗服务市场的目的；同时通过合理资源分配，专业化分工， 员工培训 ，提升 员工的工作效能；合理的薪酬分配与晋升体系，激发员工工作热情与潜能，进而提升医疗服务质量、优化服务水平，进一步吸引与留住广大的客户（包括
3、病人与健康人）；这些都是从医疗服务的量与质上创造合理化的收入。节流则是通过科学有效的管理方式方法，杜绝一切有形无形的浪费；发挥规模经济效应；通过专业化分工与医师专勤，有效降低平均单位人力成本；运用创新的管理技术与手段，在保障和提升医疗服务质量的前提下，优 化或是重组流程，精 简人力、物力的投入，从而达到188减少成本、费用支出的目的，这与时下热门的“精益管理”的理念如出一辙。开源与节流的合理化，需要组织机构对外深具前瞻性的战略视野，对内坚定不移且持续不断地追求管理的合理化。长庚的“合理化管理” ，这里的“合理化” 不是一个形容词，而是一个动词。王永庆先生指出，“ 所谓合理化 管理就是合乎做人做
4、事的基本道理，推行管理制度化，用管理的合理化来实现 合理化管理。” 管理合理化的过程，是艰苦卓绝，永不停歇的过程。王永庆不断要求员工秉持“勤劳朴实”的实干精神，奉行“ 追根究柢”的钻劲，点点滴滴处求改善，永无休止地追求合理化，以“ 止于至善”的境界引领组织向“ 没有最合理”“只有更合理”的目标前进。王永庆先生曾用耕耘来比喻组织经营，但若论实际 工作，他 认为组织经营较耕耘加倍辛苦。因为耕耘会随着春耕、夏耘、秋收、冬藏的四季变换，工作有松有紧，有作有息，但经营则无春夏秋冬之分，不但随时随地皆须针对问题谋求合理化，还要持续改善，不断精进，以求至善之境。如此组织 才能积聚实力，维系力量，持续强化、壮
5、大 2。要让每一个员工都能够自觉地投入到“点点滴滴追求合理化 ”的过程中，王永庆先生认为在这个过程中需要依靠严密的制度，以求切实增强员工的“ 切身感”。 为此，长庚 严格落实三大核心制度：责任中心制度、目标管理制度与绩效管理制度，并以全面信息化为 技术支撑与创新手段，以异常管理为工具，通 过对异常的排查（即稽核检讨）与处理（即一系列由上至下、由下至上，卓有成效的项目改善），形成了一个环环相扣、循环推进的管理运作系统 。此管理运作系 统以精细化、标准化、系统化、信息化 为显著特点。同时被鲜明的组织文化所渗透，组织价值观与管理理念通过这种不断地管理运作，深刻地影响着广大长庚员工的态度与行为，从而形
6、成了其高度一致的组织文化。而 这 种强势的组织文化又进一步强化了长庚不断追求管理合理化的组织行为，最终实现了其卓越的成本管控、高额稳健的营收。189第四章制度与技术第一节 责任中心制度责任中心制度兴起于企业管理领域，已成为现代企业管理提高管理效率、激发组织活力、保持业务长 期稳定发展的有效举措与重要方法。责任中心，是指组织机构内相对独立的具有一定管理权限，并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。本着管理上可分、责任上可辨、业绩上可考核的原则，组织将内部单 位划分为单独的责任中心，授予一定的、合理的经营管理权责，并需制定责任中心的责任目标以及绩效评核与奖惩制度，绩效评核
7、与奖惩都必须落实到个人，建立“切身感”。 长庚医疗体系早在 20 世纪 70 年代末 80 年代初引入责任中心制度，是台湾最早将该制度成功应用于医疗行业的机构，其典型的形式即是分科经营制度。王永庆先生认为 3，“实施各科责任制，其制度能 够符合人性需要，各科医疗人员基于切身感，工作上都能自动自发， 对患者提供周到的服务，科内各 项事务点点滴滴追求合理化，做到没有浪费情形发生，凡此都是在符合人性的制度下所自然产生的机能” 。一 、责 任 中 心 的 设 置（一）设置条件长庚医疗体系规定责任中心的设置，需同时满足 6 个必要条件 4： 明确划分各部门业务及职权； 对责任中心要充分授权； 建立健全责
8、任会计制度； 制定绩 效衡量标准； 合理的内部成本分摊机制； 设立奖惩制度激励员工及部门绩效。满足必要条件后，则需要根据责任中心的性质对其作分类设定，并编制责任中心编码 ，建立合理的收入、成本归集，与成本分摊原则。（二）设置类别企业一般将责任中心分成四类： 成本中心：此责任中心主管无法对收入190或利润负责，而仅对其所支出的费用或原材料成本或加工成本有控制能力，此类部门称之为成本中心，而该中心主管的任务就是控制费用与原材料或加工过程的成本在目标范围之内。 收入中心：收入中心的目标是增加企业产品或劳务 服 务 的 销 售 量 与 销 售 金 额 ，以 增 加 本 中 心 的 收 入 总 额 。此
9、 大 部 分 为 企 业 内 的 销售 单 位 ，专 注 于 收 入 的 提 升 ，不 对 是 否 有 利 润 负 责 。 收 益 中 心 ：亦 称 为 利 润 中心 ，此 单 位 是 一 个 产 销 合 一 的 中 心 ，对 产 品 与 劳 务 服 务 的 销 售 及 所 发 生 的 成 本 均有 控 制 能 力 ，该 中 心 的 主 管 及 成 员 需 要 通 过 努 力 创 造 收 入 （开 源 ），执 行 成 本 控 制（节 流 ），财 务 绩 效 以 “利 润 ”来 衡 量 。 投 资 中 心 ：当 责 任 中 心 主 管 除 了 对 上 述 所列 的 成 本 、收 入 、利 润 负
10、 责 外 ，更 承 担 了 整 体 营 运 资 金 的 运 作 ，并 对 运 用 的 结 果 负责 ，即 为 投 资 中 心 。此 中 心 具 有 更 大 、更 灵 活 的 自 主 权 限 ，如 一 些 营 利 性 的 连 锁 医院 集 团 ，各 分 院 可 视 作 投 资 中 心 ，医 院 绩 效 有 以 投 资 报 酬 率 来 衡 量 。与企业略有不同，长庚医疗体系根据医疗服务的特点，将各附设医疗机构内部符合设置条件的各单位，根据是否能创造业务收入，分为收益中心、准收益中心和成本中心。 收益中心是直接为病人提供服务，且所提供的服务有价格，可辨识收入来源，直接产生业务收入， 为直接部门，如各
11、临床服务科室、检查室（抽血、化验、影像检验等）、 处置室（如透析室）等。 准收益中心，为间接部门，向直接部门提供服 务，但服 务项目及内容也可按市场标准定价，如洗 缝课、供应中心（CSR 包盘处置与供应）、牙科技工室，从某种意义上讲，此类部门能创造收入，它们的收入会通 过转拨价的方式分摊记作接受服务的直接部门的成本。 成本中心，包括服务支持性的部门，如行政、后勤科室等；还包括直接为病人提供服务，但不直接 获取医疗收入的单位，如病房、门诊、手术室护理组等（见图 4-1）。成本中心仅负责掌管本单位成本费用的发 生与控制，其 绩效是评估实际发生的成本和预算或目标成本额的差异大小，若超额较大，则必须从
12、其工作活动状况中加以综合评判。（三）设置数量一般情况下，医疗机构的责任中心即细分到科室，但 长庚医疗体系，只要是满足责任中心设置条件且利于运营管理的，则确立为责任中心，做到尽可能的191第四章制度与技术精细化。精细化的责任中心定位，可以更精细地明确责任权利， 为之后目标的层层分解与落实到位，绩效管理的精准有效提供坚实的基础。长庚医疗体系在台湾地区实际开放 1.1 万多张病床，近 2 万人的规模，截止到 2011 年底，它运作中的责任中心总数就有 3 821 个，差不多平均 56 个人就是一个责任中心，几乎已经做到责任到人。为了提高管理效率，近 4 000 个责任中心均采用编码方式定位，以便于信
13、息化管理与会计报表的编制等。目前责任中心的编码为五位：第一位是院区别；第二位是性质别，如临床科部、行政 职能部门等；第三位 是 科系 别 ，为 各 科 处 级 单 位 ；第 四 位 为 课 、室 及 护 理 站 级 单 位 ；第 五 位 为 组 、分 科 级 单 位 。如 部 门 号 “21311”代 表 基 隆 院 区 内 科 部 肾 脏 科 洗 肾 治 疗 室 血液透析组。若血液透析组量体不断增大，长庚可能会将其分成 A、B 两组，那么 责任中心也将会进一步细分。这近 4 000 个责任中心就好比是长庚机体的细胞，它们在权、责、利的调动下各司其职，积极运作，并在目 标管理与绩 效管理的“指
14、挥棒”下协调统一，为体系的整体目标而努力奉献。门 诊 急 诊 检 查 检 验 处 置 住 院 出 院 手 术 医 疗 服 务 流 程 中 病 患 需 要 经 过 多 个 部 门 获 取 收 入 提 供 直 接 服 务 而 发 生 成 本 直 接 部 门 （ 收 益 中 心 ） 专 科 、 检 查 室 、 手 术 室 临 床 医 务 部 、 系 护 理 站 *（ 成 本 中 心 ） 医 师 、 医 技 人 员 护 理 人 员 * 一 线 科 同 时 具 有 支 持 性 角 色 间 接 部 门 （ 成 本 中 心 ） 提 供 支 持 性 服 务 而 发 生 成 本 ， 且 不 可 计 价 间 接
15、部 门 （ 准 收 益 中 心 ） 向 直 接 部 门 提 供 的 服 务 可 计 价 图 4-1 医疗服务流程及组织部门分工192二 、收 入 归 集 与 成 本 核 算（一）收入归集对医院的收益中心而言，医疗收入包括门诊、 检查、住院、手术、加护病房及其他治疗项目的收入，长 庚医疗体系内，收入 严格遵循 “谁执行，谁收入”的原则科学合理地归属到执行部门。具体来看，挂号 费（包括挂号费与医师诊查费）依挂号科别归属该科收入；住院基本费（包括医师费、护理费、病房费）依签床科别归属该科收入；手术费以实际开刀科别归属此收益单位；麻醉费归属麻醉科；检验、 检查费归属于实际操作 单位；会诊费归属会诊科别
16、；X 光费归属放射部门，各单位自行检查部分则归执行单位，如心内科自行操作的心脏彩超检查，就直接归属心内科；伙食费归属营养部或福利课等。而药费收入不计入医师费，药费利润归属全院。举例说明，如某一位病人来心内科看门诊，挂号 费 100 元， 门诊诊查费 212元，心电图检查 150 元，血液及体液葡萄糖测定 50 元，胸部 X 光片检查 200 元，总共花费 712 元新台币。这 笔收入的归属，其中挂号 费 与门诊诊查费共 312 元归心内科，心电图检查 150 元归心电图室，血体液葡萄糖测定 50 元归病理科生化组，胸部 X 光检查 200 元 归放射诊断科。 这里对各类诊疗 、检查项目的开单/
17、批价科室是心内科，但收入的归集则是按照科室执行（见图 4-2）。批价科别 收费项目 项目金额 归属科别 金额挂号费 G01-002 100门诊诊查费 G02-003 212心脏内科31700 312心电图 M22-012 150 心电图室31720 150血液及体液葡萄糖L72-314 50病理科生化组39220 50心脏内科31700胸部 X 光X75-011 200放射诊断科33D00 200图 4-2 长庚医疗体系门诊收入归集范例资料来源：长庚医疗财团法人行政中心提供。193第四章制度与技术但如果两个单位以上共同执行的收入，则是依各单位执行项目收费标准给予拆分或依协商的比例进行拆分。以体
18、检中心为例，收费项目若由他科代执行则依照 30% 归 体检中心，70% 归执行科别；若为体检中心科 别执行，则 100%归入体检中心 5。急 诊医疗收入原 则上归急诊部门。（二）成本核算医院成本核算是指对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统的记录、归集、计算和分摊，根据医院 业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同 阶段、不同 项目，做出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时 期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本资料的一种经济管理活动。医疗机构的成本结构远较一般产业复杂，如每项医疗程序即包含多种作业，一家大中型医院所提供的医疗程
19、序可高达数千种，且医疗服务流程涉及多个部门的相互协作，中后台部门的辅助与支持，因此，作成本核算时，必须将间接部门的成本按照一定的账务处理原则，分摊到接受服务的直接部门。由于医疗服务的特殊性，医院的成本结构具有间接分摊成本量大、用人成本高、固定成本高、作业种类多及复杂度高等特性。再加上医疗服务是典型的交互式协作模式，成本的分摊就非常复杂；且随着疾病谱变化、医学技术创新、医疗行为转变的加快，医 疗服务 成本结构、成本标准的变动也随之加快，这些都对 成本的有效记录、 归集、 计算与分 摊带来极大的挑战。下面就来介绍长庚的成本核算。1成本核算的层级医院成本核算通常分为 4 个层级：第一级核算是以医院为
20、核算对象，核算内容为医院总消耗，分为医 疗业务总成本和药品总成本，这能够反映医院的经营状况与管理水平，长庚早在 21 世纪初就实现了“一日 结算” 1。第二级核算是1 一日结算：即翌月一日完成体系层与院区层的医疗业务损益结算，出财务月报表。“一日结算”的实现，王永庆认为是一个企业、组织管理制度是否上轨道的重要标志，是经营管理合理化的必然成果。台塑企业早在 2000 年5 月率先实现“一日结算”，在台湾企业界引起轰动，被认为是台塑合理化管理中具有里程碑意义的事件。继台塑之后，长庚于 2001 年实现“一日结算”。194以科室为核算对象，核算内容为科室各类消耗支出，用于求得科室总成本。其中临床与医
21、技科室此类收益科室的医疗服务总成本为该科室的直接医疗服务成本与各间接科室（如行政、后勤、 辅助科室等）分摊而来的成本之和，从而得到科室完全成本。临床、医技科室的完全成本核算是医 疗项目、床日、手术成本核算和病种核算的基础。第三级成本核算是医疗项目、手 术项目与床日，以某一医 疗项目为例，根据完成该项目所需要的人力、卫生材料、 设备 、房屋等各类资源的消耗，计算该项目的次均成本。这为项目合理定价与单元成本管控提供重要依据，也是单病种平均成本核算的基础。第四级成本核算即单病种，根据标准化后该单病种诊疗过程所需要的各类医疗项目、手术、住院天数、药品，计算相应的项目成本、手术成本、床日成本与药品成本，
22、从而得到 单病种平均成本（ 见图 4-3）。医 院 总 成 本 间 接 科 室 （ 待 分 摊 ） （ 成 本 中 心 ） 直 接 科 室 （ 收 益 中 心 ） 科 室 完 全 成 本 床 日 成 本 项 目 成 本 手 术 成 本 药 品 成 本 单 病 种 平 均 成 本 行 政 、 后 勤 、 辅 助 科 室 等 临 床 科 室 、 医 技 科 室 等 （ 按 分 摊 原 则 ） 各 大 类 成 本 归 集 图 4-3 医院成本核算层级图通常医院责任中心的划分，医院下即是科室，但长庚医疗体系的责任中心划分层级多，设置极细，包括体系、院区、科部（处）、科室、课、组，因此对各责任中心进行成
23、本核算时，也是自上而下，一 层层逐级核算。如院区到内科部的核195第四章制度与技术算中，除了内科部的直接成本外，还需要承担由院区分摊来的间接成本，从而形成内科部的完全成本；而计算内科部下属的心内科时，则等于其直接成本加上内科部分摊下来的间接成本。2成本标的与归集制造业的产品要分析其成本，则首先需要对其投入的各种生产资源，包括直接原料、物料（辅料）、直接人工及各种间接的制造资 源进行成本标的，成本 标的越精细，则追根溯源才能越 彻底。正如 长庚医疗体系始 终遵循的单元成本分析，就是要将成本层层分解剖析，直至最细化、最源 头的 “单元”，如 办公用品的纸张、 圆珠笔，医用耗材的棉花纱布、 针管、玻
24、片、玻璃试管、 检验试剂、手术线、尼龙线、X 光球管。这样才能对影响成本的因素作最深入、根本的探究，这是管理改善的基础。精细化的成本标的是成本归集的前提，成本归集是将类似性质的成本通过健全的会计制度，组织、整合、授权、核准与款项核付的过程，经由会计作业，将原始凭证报销归集各单位。 长庚医疗业务成本的归集，共分为 4 大类 34 项：用人成本、变动成本、固定成本与管理费用。其中，用人成本包括主治医师、住院医师、 护理人员、技术人员、行政人 员、其他人员费用 6 项。变动成本包括计价药品、不计价药品、计价材料、不 计价材料、蒸汽费、电力费、水费、气体、社会补助 9 项。固定成本包括折旧、修 护费、
25、工务修缮费、仪器修缮费、杂项购置、空调费、消耗品、清洁费、洗缝费、医疗供应费、医 疗事务费 、医学教育 训练、护理监理费、医疗监理费、药剂调配费等 18 项。所有成本的归集均通过长庚财务作业系统中的会计账务系统收集所需要的成本资料及其他相关信息并完成成本归集作业：以划分的各责任中心为成本归集的基本单位，依据会计账务 系统中设置“账务处理原则 ”，先按照直接受益、可追溯来源的原则将各类直接成本归集到各责任中心，设立各成本中心分类账和明细账。而后，将再无法直接 归属的间接成本（如门诊大 厅的电费）、各成本中心的成本按照既定的各类成本分摊系数、分摊方式与流程，分摊到收益中心，形成收益中心（即临床、医
26、技科室）的总成本。1963成本的分摊长庚医疗体系内，收益中心的总成本等于直接成本加上间接成本。直接成本包括用人成本、（不）计价 药品材料（包含直接归属、部系分摊、 护理站分摊的（不）计价药品材料成本）、折旧、修 护费、什项购置、消耗品、事务费用、洗缝费、医疗供应费、其他等。这些直接可从 长庚财务作业系统 中的会计账务系统数据库中根据收益中心部门号对照获得，对于（不）计价药品材料都可查到相应库房数据库的领用明细。用人成本包括主治医师薪资，住院医师薪资 1，护理、技术、非技术人员薪资，这些都直接从会计账务系统，按照人员部门归属直接计算。 间接成本则依照事先确立的各类分摊基准，采取阶梯分摊方式进行分
27、摊，顺序依次为清洁费、电力费、工务修缮费、蒸汽 费、空调费、仪器修缮费、护理监理费、水费、气体、电梯费（工务修 缮费子项目）、医疗事务费、医学教育训练费、医疗监理费、药剂调配费、管理费、 护理费 6。选择合理的分 摊基准或分摊依据是至关重要的一步。长庚医疗体系的分摊基准须遵循以下几点 4： 与部门产出有直接关系，即通常所说的“谁收益谁分摊”； 具有代表性及重要性 高因果关系； 符合成本效益，能够促进成本管控与降低； 能达成预期的管理目的； 简单易懂、可计数； 数据可得。基于以上几点，并在各部门充分协商、公平合理测算的基础上，建立各成本项目的分摊基准（见表 4-1）。表 4-1 长庚医疗体系成本
28、分摊基准*科 目 待分摊成本的来源 分 摊 基 准清洁费 汇总院区管理课的总成本 依各部门的面积及设定清洁工时分摊电力费 汇总院区工务课电力组的总成本依各部门的空间坪数、使用时数、照明设备数及耗电量分摊（耗用量大的部门装置电表，作直接成本先归集）工务维修费 汇总院区工务处处务室及所属各课的总成本 维修、设计费依请修工时分摊，电梯费按各部门月收入分摊续表 1 住院医师薪资：依住院医师月份/年度训练计划中，当月排班训练科别归属。197第四章制度与技术科 目 待分摊成本的来源 分 摊 基 准蒸汽费 汇总院区工务课蒸汽组的总成本 依各部门使用蒸汽消毒设备的耗用量分摊（耗用量大的部门装置蒸汽表，作直接成
29、本先归集）空调费 汇总院区工务课空调组的总成本 依各部门的面积、设定耗用量分摊仪器修缮费 汇总仪器处的总成本 依请修工时分摊护理监理费 汇总护理部部务室及所属服务部门的总成本 依各护理站的护理人员数分摊水费 汇总院区工务课水处理组的总成本 依各部门月收入分摊（耗用量大的部门装置水表，作直接成本先归集）气体 汇总院区工务课气体组的总成本 依各部门的氧气出口数及设定耗用量分摊医疗事务费 汇总院区医事处的总成本 依各收益中心的月收入分摊医学教育训练费汇总医学教育相关的各委员会的总成本 依各收益中心的收入分摊医疗监理费 汇总公共设施、研究室及相关委员会的总成本 依各收益中心的月收入分摊药剂调配费 汇总
30、药剂部总成本 依各收益中心的计价药品收入分摊管理费 汇总各管理类部门总成本 依各收益中心的月收入分摊护理费 汇总护理站直接成本1病房护理站依住院床日分摊至各科住院成本 2手术各专科护理组直接归属各科手术成本 3手术室护理站依手术工时分摊至各科手术成本 4急诊护理站直接归属急诊科的门诊成本 5门诊护理站依门诊人次归属各科的门诊成本 事务费 含挂号、批价、申报及病历等支援单位的直接成本 依各收益中心的月收入、健保申报件数或门诊住院人数日分摊*资料来源：长庚医疗财团法人行政中心经营管理总组， 作者整理。其中，护理站属于成本中心。进行成本分摊时，根据各 临 床专科手术护理站、手术室护理站、门诊护理站、
31、特殊护理站和专科护理师 等进行分类，不同 类别的护理站确立不同的分摊方法。如门诊护理站成本根据门诊人次分摊，病房护理站成本根据各收益中心的床日分摊，各临床专科的手术护理站成本则直接归属各科的手术成本，总的手术 室护理站成本根据手术人次分摊。此外，对于临床科198室（收益中心）而言，还需要对应其医疗业务收入来源：门诊、住院、手术、加护病房分别进行各类成本的归集，以便于经营分析。故在某些成本上，还涉及科内在不同来源上的成本分摊，如住院医师的用人成本，需依据事先设定的比率拆分门诊、住院。长庚医疗体系，总体而言，成本分摊的原则遵循如下要求：与部门产出相关，具有高因果关系；须符合成本效益，能起到降低成本
32、的管理目的；有助于达成预期的管理效益。（三）分科损益分科损益是针对收益中心而言，主要依据各科收入减去成本计算该科损益，长 庚 在 进 行 分 科 损 益 分 析 时 ，会 将 本 月 中 的 医 疗 业 务 收 支 按 照 门 诊 、住 院 、加 护病 房 和 手 术 进 行 分 类 统 计 ，并 与 上 月 、去 年 同 期 的 本 科 室 数 据 ，以 及 同 期 体 系 内其 他 院 区 同 类 科 室 的 数 据 进 行 比 较 ，制 作 分 科 经 营 比 较 表 （表 模 板 见 表 4-2）。同时将本科室的医疗服务状况，按照门诊、住院（一般病房、加护病房）、手术的相关细项，按照本
33、月、上月、去年同期等统计医疗服务状况，制作分科医疗服务概况表（表模板见表 4-3）。据此每月提呈科主任和主管，帮助其掌握专科经营状况、服务状况，及时发现异常，着手检讨分析， 拟定改善对策。表 4-2 分科损益报表一模板： XX 科分科经营比较表本月（A ） 上月（ B） 去 年 同 期（ C） 差异（A-B） 差异（A-C）比较 项目 金额 % 金额 % 金额 % 金额 % 金额 %医务收入净额 主治医师 PF 住院医师薪资 护理人员薪资 技术人员薪资 行政人员薪资 其他人员薪资 医务成本 用人成本小计 199第四章制度与技术续表 本月（A ） 上月（ B） 去 年 同 期（ C） 差异（A-
34、B） 差异（A-C）比较 项目 金额 % 金额 % 金额 % 金额 % 金额 %计价药品 不计价药品 计价材料 不计价材料 蒸汽费 电力费 水费 气体 社会补助 变动成本小计 折旧 修护费 工务修缮费 仪器修缮费 空调费 什项购置 消耗品 事务费用 清洁费 洗缝费 医疗供应费 医疗事务费 医学教育训练 护理监理费 医疗监理费 药剂调配费 其他 教育训练提拨差额 固定成本小计 医务成本合计 医务毛利 管理费用 本期损益 200资料来源：长庚医疗财团法人行政中心。表 4-3 分科损益报表二模板： XX 科医疗服务概况表本月（A） 上月（B） 去 年 同 期（ C） 差异（A- B） 差异（A- C
35、）比较 项目 金额 % 金额 % 金额 % 金额 % 金额 %门诊 住院 加护病房 手术 医务收入（元）合计 主治医师人数 医务收入/主治医师 门诊人次 开诊数 门诊人数/主治医师 每人次门诊收入 诊数/主治医师 门诊 门诊人次/诊数 住院床日 每床日收入 一般病房住院人数 住院床日 每床日收入 加护 病房住院人数 住院平均住院床日 手术人数 手术时间（分） 收入/人数（元） 收入/时间（分） 手术时间/人次（分） 资料来源：长庚医疗财团法人行政中心。201第四章制度与技术（四）单元成本分析科室的运营状况是通过一系列医疗处置作业的实际开展而发生，虽然分科损益，能帮助主管及时掌握 专科整体的运营
36、动态，但无法清楚看出该科每项处置所发生成本的实际情况。若要做到有效的成本管控， 这一系列医疗或非医疗作业项目则是重要抓手。因此， 仅到责任中心层面的成本核算是远远不够的，还需要继续对责任中心内所开展的各类项目与活动做成本分析，追根溯源，做到单元成本分析。王永庆先生认为 7：“要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析到各个影响成本因素的最根本处，也就是说要做到单元成本的分析，只有这样彻底地将有关问题无分巨细一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实的标准成本。” 单元成本分析是根据管理的需要，从单位成本出发， 层层 向下追溯某一产品或某一项服务成本结构的构成要素，只有这样，才能明确各项处置的成本结构
37、8。单元成本分析，是制定标准成本的基础，无 论是按项目付 费、 诊断相关组预付费制度还是论病例计酬，它均能 发挥重要作用；同时其也是实际成本与标准成本出现异常后，进行检讨分析，明确各根源因素，掌握各因素影响程度，从而找到改善策略的关键。那么“单元”究竟要多细、多精？它并非一个数理统计上的固定概念，更强调的是能满足成本管控的需要。王永庆先生有过这样形象的比喻：“ 成本分析之于管理，犹如劈柴生火，树木劈 为木头，木头劈为薪材，薪材之大小以能产生最大热量为准，成本分析之细 度亦如此，当以达成管理上之需要为限度” 。而如何进行单元成本分析，其核心技 术即作业成本分析法，是通过对完成某一产品或服务项目，
38、所需要发生的各 项作业的识别与计量，并基于此对相应各类资源的耗费量、费用加以确认、计量与归集，从而分析 评价各作 业、各所需消耗资源的有效性与增值性的分析方法。常用的分析方法有资源动因分析。资源动因分析是通过对作业的识别、作业 的计量、作 业消耗资源费用的 归集与确认，以核算某项目/ 产品的成本，以此可识别 关键资源、关 键资源的消耗 费用、关 键资源消耗202与产出的联系，从而为成本分析与管控提供更精细的实证数据 9、10。在此，以鼻黏膜下中隔矫正术 这一医疗服务项目为 例，对其作单元成本分析。完成一次鼻黏膜下中隔矫正术，其中涉及的直接成本与间接成本可分为 6 类（见表 4-4）。表 4-4
39、 范例：鼻黏膜下中隔矫正术的单元成本分析* 单位：新台币元人 员 别 人 数 月薪资（元） 耗用时间 （分） 成本总计 （元）主治医师 1 180 000 20 755.56住院医师 1 60 000 60 565.52护理人员 1 30 000 60 282.76医技人员 1 35 000 10 54.98行政人员 2 25 000 10 78.54其他人员 2 20 000 10 62.84用人费用小计（1） 1 800.20项 目 单 位 单 价 用 量 成本总计 （元）1鼻棉 包 3.15 2 6.30 2可卡因 瓶 63.00 1 63.00 32%塞洛卡因 E 瓶 55.00 1
40、55.00 422 纱布 包 17.00 2 34.00 5酒精纱布 块 17.00 4 68.00 6抽吸管（Suction Tube） 条 55.00 1 55.00 7Furacin 纱条 条 1.00 10 10.00 8大手术包 包 200.00 1 200.00 9大手术衣 包 180.00 1 180.00 10手套 副 4.50 4 18.00 11小手术包 包 50.00 1 50.00 不计价卫药材成本小计（2） 739.30 项 目 取得成本 （元） 月折旧金额 （元） 使用时间 （分） 成本总计 （元）设备费用 房屋折旧（平方米）（3） （60m 2） 2 115.60
41、 60 11.75# 203第四章制度与技术吸引器 17 000 472.00 60 3.50 设备折旧小计（4） 3.50 吸引器 17 000 340.00 60 1.90& 维修费用小计（5） 1.90 续表 合计（6）=（1） +（2）+（3）+（4）+（5） 2 556.65 作业费用（7）=（ 6）14.92% 381.45 行政管理费用（8）= （6）5.00% 127.83 教学研究费用（9）= （6）5.00% 127.83 成本总计（10）= （6）+ （7）+（8）+（9） 3 193.77 *资料来源：庄逸洲，黄崇哲财务、研究、品质暨设施管理. 医务管理系列丛书，台北：
42、华杏出版股份有限公司，2005：68 每完成一个鼻黏膜下中隔矫正术，主治医师的用人费用=主治医师平均劳务价值（元 /分钟）该医疗项目的劳务系数耗用时间（20 分钟）。平均劳务价值（元/分钟）=180 000（月薪）/（22.5（每月工作日计 22.5 天）8（小时/天）60（分/小时）60%（负荷率）=27.778 元/分钟；根据鼻黏膜下中隔矫正术的技术难度、主治医师的贡献度等综合判定该项目的劳务价值系数，为 1.36。故主治医师的用人费用=27.781.3620=755.56 元。 其余人员别费用的计算方式同主治医师。其余人员别，在鼻黏膜下中隔矫正术中的劳务系数均为 1.018。故每完成一个
43、鼻黏膜下中隔矫正术，住院医师的用人费用=60000/(22.5 86060%)1.01860=565.52 元。# 房屋折旧根据完成一个鼻黏膜下中隔矫正术所需要的时间（60 分钟）进行摊提，故房屋折旧摊提 =房屋月折旧费/ 22.5（每月工作日计 22.5 天）8（小时/天）60（分/小时）100%（动用率） 60（分）=11.75 元/ 次。 吸引器的设备折旧，根据完成一个鼻黏膜下中隔矫正术所需要的时间（60 分钟）进行摊提，故吸引器的设备折旧摊提=吸引器设备月折旧费 /22.5（每月工作日计 22.5 天）8（小时/天）60 （分/小时）75%（设备动用率）60（分）=3.50 元/次。&
44、 吸引器的维修费用摊提 =吸引器月维修费/22.5（每月工作日计 22.5 天）8（小时/ 天）60（分/小时）60（分）=1.90 元 /次。（1）用人费用。指直接参与该项手术、 处置、 检查、 检验等医疗活动相关人员的薪资成本。包括医师、护理人员、医技人 员、行政人员及其他人员的本薪、各项津贴、值（加）班费、（劳）健保费、年 终奖金及退休金等 费用 1。根据各人员1 用人费用：长庚医院人力资源发展部每年 7 月底前核算各类人员，包括主治医师、住院医师、护理、医技、行政、204别的月均费用，按照每月工作 22.5 天，每天工作 8 小时， 60%的工作负荷率为标准，计算各人员别，每分钟的平均
45、费用，随后 结合该项 医疗服务完成过程中，相应人员所需要掌握的技术难度、付出的精力、 产生的贡献度等判定相应的劳务价值系数。如在鼻黏膜下中隔矫正术中，医 师每分钟所须付出的精力通常比看普通门诊的每分钟所付出的精力多，故劳务价值系数会高，随后将主治医师的每分钟平均费用乘以该项服务中的劳务价值系数，再乘以每人次该项服务所需的时间（20 分钟），则计算出主治医师在完成单次该项手术中的成本。（2）不计价卫药材成本。用于医疗服务中，但不 单独向病患收费的药品或卫生耗材，如纱布、棉球、试管、玻片等 1。计算时，用 实际 耗用量乘以单价即可，可向病患收费的计价卫药材不可列入计算。如因特定药材成本金额过高，足
46、以影响收费的客观性者，需将 该药材排除在成本外，另以计价药材设定其收费标准。（3）设备费用。包括房屋及医疗仪器设备的折旧及维护费用。房屋及设备折旧计算时，以每人次使用的 时间及其取得成本计算。房屋及设备取得成本包括其购买价格或建造价格，以及使其达到可供使用状态前的合理及必要的支出在内，折旧费用以每月执行件数分摊计算为原则，但多个收费项目公用的设备，或该设备动用率高者，其仪器 设备折旧可依实际执行时间计算；每人次的使用时间指每人次设备实际运转时间以及每人次占用房屋的时间。房屋及医疗仪器设备的折旧年限以台湾“财政部”主计处的规定为准，设备折旧费用为取得金额/(折旧年限 12（月）每月平均作业天数
47、22.5 天8（小时） 60（分）设备动用率)每次使用 时间 ，设备动用率考虑 25%30%整修、 维护 或待修理的预备时间。若动用率过低，则设备折旧可采取“每月动用次数”方式分摊，计算单位成本。维修费的计算是以设备的取得成本乘以维护费用的基准比例，再依照每人次的使其他人员（如药师）等六类人员月均用人费用，提供给行政中心医务管理部、经营管理总组及院区经营管理组等机能部组作为计算用人成本的依据。1 不计价卫药材成本：医疗资讯管理部每年定期统计平均采购或进货成本，提供给医务管理部、经营管理总组及院区经营管理组等各机能部组，作为计算不计价卫药材成本依据。205第四章制度与技术用时间换算出每人次的维护费用。维护费用的基准比例可用过去平均维护费用占设备金额的比例来设定。（4）作业费用。包括事务费用、医疗事务费、空 调费、清洁费、水电费、蒸汽费、气体费、杂项购置、医疗 行政费、 护理行政费等，其按该成本中心作业费用占总成本的比例计算每次耗用的作业费用。（5）行政管理费。会计、人事、企划等部门的成本，一般按医务
