1、XX集团 组织结构设计报告,咨询报告7,XX集团组织设计方案内容,综述 组织设计原则 组织结构的类型 组织内部五大结构 XX集团发展战略对组织的要求组织方案 XX集团整体组织架构选择 XX集团总部组织结构 XX集团各部门细化结构 XX集团的部门职责,通过组织诊断看到，XX集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，提升组织效能才能推动企业发展,成熟,组织设计的基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应 结合原则,集分权原则,从组织发展的历史看，组织结构主要有直线职能制、事业部制、母子公
2、司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，矩阵式就是一种变形,直线职能制,母子公司制,事业部制,最初的组织结构是直线职能制，迄今为至演变成三种基本类型的企业组织结构，矩阵制、品类经理制都是变型,矩阵制,。,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才,职能式组织结构,特点：当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效,总裁,销售,人事,财务,行政,优 势,
3、劣 势,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权,特点：当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,事业部式组织结构,适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公
4、司效果最好 决策分权,特点：当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,区域式组织结构,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高,特点：当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的
5、企业最有效,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优 势,获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳,劣 势,矩阵式组织结构,总部,职能部 门1,职能部 门6,职能部 门2,职能部 门5,职能部 门3,职能部 门4,分公司4,分公司2,分公司1,分公司3,团队2,团队3,团队1,队员,队员,队员,队员,优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化,劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累,蜂窝式组织结构,高层管理
6、,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能 来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才,流程式
7、组织结构,公司总部,外包1（产品生产）,外包2（营销）,外包3,关键职能部门,时装公司总部 （经纪人）,应收帐务,产品生产,产品分销,广告,产品设计,例,特 征,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优 势,1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低,劣 势,1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低,动态网络式组织结构,集团母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建管理组织结构,根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关
8、键岗位的任免机制实现的，子公司可以按分公司/事业部管理,管理组织结构,根据工商登记在法律上确认的上下级公司关系，受到法律保护，母公司按资产拥有权可以划分组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律组织结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,根据XX集团内部需要而决定,根据对外需要而决定,世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据
9、 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变,组织结构对于成功企业的启示：组织结构没有最好，只有适用，能推动企业发展就好,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务 型职能部门,计划控制 型职能部门,组织内部分为五种结构，构成相互依托、相互支持、相互作用的组织形态,定义：高层（决策层）是指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、副总裁等参与决策的人员。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨
10、、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。,高层的定义和主要职责,定义：中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。,中层的定义和职责,定义：基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如销售、采购、储运、客服等。主要职责：按计划要求，完成具体工作。,基层的定义和职责,定义：这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的
11、各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如企业规划、财务、人力资源等部门。越是经营规模大、地域跨度大、业务单元庞杂的企业，计划、控制部门就越重要。,计划、控制型职能部门,定义：与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。随着企业的发展，发展速度越快、业务领域越广，就越需要支持服务部门的保障，他们通过业务部门间接地显现价值。,支持、服务型职能部门,为了保证集团发展战略地实现，XX集团需要考虑组织结构的设
12、计,企业价值,时间,第一层面 核心业务 钢材贸易,第二层面 战略业务 房地产.,第三层面 种子业务 钢材加工、担保、能源、物流等,XX集团发展战略需要组织结构与之相配套： 目前的核心业务钢铁贸易业务做大做强，作为集团多元化发展的基础和现金流的保障； 重点发展房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成发展战略的支撑业务，需要重点保障； 其他种子业务，在条件具备时培育发展，优先保证核心业务和战略业务的发展； 在组织结构上，以钢铁贸易、房地产业务为龙头，搭建集团化的事业部制的组织结构,XX集团现有组织结构由三个层次构成,决策层,管理层,执行层,这是一个按自上而下的思路设计，先搭架子后做业务，期望用
13、组织框架推动的业务发展的组织结构,XX在集团成立初期，适合操作型管理模式，在战略规划、人力资源、财务、投资并购、品牌等方面集中管理，在业务相对成熟的事业部/子公司设立财务核算机构，下放业务经营权；在培育期的、不成熟的业务部门，采取集中管理决策的方式管理。培育XX集团核心能力，应对市场竞争的需要，即使成立了独立的子公司，也暂时按照事业部/分公司的管理模式管理；在钢铁事业部、房地产事业部主要业务单位除经营部门外，成立财务部、行政部，其他部门职能依托集团管理； 等到业务单位运作1-2年，子公司的管理能力和业务趋于成熟了，足以独立支撑自身运转了，集团可把财务权、人事权、行政权、战略规划权等权利下放到子
14、公司，集团逐步转变为战略管理型集团管理模式。,XX集团目前适用于操作管理型集团管理模式，这就要求相对的集权化管理,因此，围绕着集团发展战略，有三种组织结构可选择，这三种组织结构的利弊和特点,第一种组织结构特点：围绕集团总部，自上而下搭建的类似事业部制的组织结构，业务不大，集团管理架构过大（集团总部、职能部、事业部、经营部），层级过多（总裁、执行总裁、总监/总裁助理、事业部总经理、事业部二级部门经理），执行总裁、总监/总裁助理、事业部总经理、事业部二级部门经理等四级管理职位都没有对事务的决定权，但必须层层报批审批，会经营信息反馈的时间长，增加沟通的成本，降低效率；因组织需要之外的需求，而设置管理
15、层级和分管领域，会造成因人设事，职能非专业性交叉，不利于培养人员专业化。 第二种组织结构特点：围绕集团发展战略，兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构，以集团战略布局为核心，重点保证钢铁贸易、房地产业务，兼顾其他种子业务，要减少层次多的负面作用，需要对执行总裁/总监/总裁助理授予相应的权利，组织设计的目的还是在结构上解决组织效率问题。 第三种组织结构特点：围绕集团业务系统开展，自下而上搭建的母子公司制的组织结构，把相关业务按系统划分，便于配备专业管理干部，集中力量抓好重点业务，目的是减少不必要的管理层级和环节，培养人员业务专业化和管理专业化；引进国外流行的CEO制（首席执行官），
16、授予不同层级相对的权利，责任到人，各负其责；等到业务组群规模扩大，再增加事业部一级管理层级，等到跨地域扩张、业务规模进一步扩大，再实施矩阵制组织结构加以管理。随着业务发展而选择相适应组织结构。,可选择的组织结构（1）组织职位图,决策层,管理层,执行层,可选择的组织结构（2）事业部制组织结构图,销售 部,储运部,销售部,工程部,前期部,市 场 部,财务管理中心,人力资源部,IT 公司,担保公司,光华金属公司,山西能源公司,巨鹿板厂,总裁办公室,审计监察部,采购部,房地产事业部,市 场 部,企业发展部,投资管理部,物流公司,众威公司,海诚公司,钢铁事业部,xxx公司,鑫拓公司,xxx公司,核心业务
17、,战略业务,种子业务,监事会,决策层,管理层,执行层,股东大会,总裁,董事会,可选择的组织结构（2）事业部制职位系统图,销售 一部经理,储运部经理,销售部经理,工程部经理,前期部经理,市 场 部经理,财务中心总经理,人力资源部部长,IT 公司总经理,担保公司总经理,山西能源公司总经理,巨鹿板厂副总经理,总裁办公室主任,采购部经理,房地产事业部总经理,董事长/CEO,销售二部经理,企业发展部部长,投资事业部总经理,众威公司总经理,海诚公司总经理,钢铁事业部总经理,核心业务,战略业务,种子业务,专业委员会,决策层,管理层,执行层,财务总监,审计总监,行政总监,市 场 部经理,总裁助理,总裁助理,执
18、行总裁,审计监察部部长,总裁助理,可选择的组织结构（3）母子公司制组织图,决策层,管理层,执行层,企业发展部,人力资源部,审计监察部,投资管理部,房地产公司,担保公司,数码科技公司,鑫昌物流公司,山西能源公司,专门委员会,监事会,光华金属公司,总裁办公室,财务管理中心,巨鹿板材公司,众威公司,海城公司,股东大会,董事会,总裁,钢铁业务板块,房地产业务板块,非主营业务板块,可选择的组织结构（3）母子公司制职位系统图,副总裁,副总裁,助理总裁,人力资源部总经理,投资管理部经理,审计监察部部长,企业发展部总经理,鑫昌物流公司总经理,巨鹿板厂副总经理,光华金属公司总经理,总裁办公室主任,财务中心 总经
19、理,董事长/CEO,总裁,副总裁,鑫拓房地产公司总经理,银丰担保公司总经理,山西能源公司副总经理,数码科技公司总经理,海城房地产公司总经理,众威公司总经理,XX集团可选择的组织架构总部职能部门,股东大会,董事会,监事会,审计监察部,人力资源部,财务中心,企业发展部,投资管理部,总裁办公室,公关宣传,行政办公,后勤保障,企业管理,计划管理,战略规划,投资管理,项目投资,法律事务,审计监察,投资管理,项目投资,预算监控,会计核算,资金管理,专业委员会,总裁,XX集团可选择的组织架构总部职能部门职位系统图,股东大会,董事长/CEO,监事会,审计监察部部长,人力资源部部长,财务中心主任,企业发展部部长
20、,投资管理部部长,总裁办公室主任,公关宣传主管,行政办公主管,后勤主管,企业管理主管,计划管理主管,战略规划主管,投资管理主管,项目投资主管,法律事务专员,审计监察主管,投资管理主管,项目投资主管,预算监控主管,会计核算主管,资金管理主管,专业委员会,总裁,财务总监,行政总监,审计总监,XX集团总部的组织架构总裁办公室架构及职能,行政事务,公关宣传,后勤,总裁办公室,负责集团总部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文 负责公司重大活动组织和接待工作 负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作 负责集团信息化工作 负责集团各种文件档案的归类、入档和管理工作,负责集团对外宣传、品牌形象工作 企业
21、文化的收集整理工作 内部报刊的编辑工作,负责集团后勤保障工作 负责保卫安全工作 负责车辆调配保养工作,XX集团总部的组织架构人力资源部架构及职能,招聘培训,薪酬考核,人力资源部,负责集团各职能部门员工及下属子公司中高级管理人才的招聘、培训； 负责建立招聘的渠道，制定招聘面试办法，录用程序 负责集团内部用人部门的人员需求和招聘工作的流程 负责办理离职人员的手续 负责根据需要对集团所属员工进行培训,负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制 负责研究制定集团各职能部门员工及下属子公司的薪酬、考核等办法 负责组织各部门/子公司的管理干部对所属人员的考核指导 负责协助员工自我发展的职业规划,XX集团
22、总部的组织架构企业发展部架构及职能,战略规划,计划管理,企业管理,企业发展部,负责组织制定集团整体战略，定期战略质询会 负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料 负责行业研究和市场分析 负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督,负责根据集团年度经营计划、预算计划的要求，检查监督计划执行情况 负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据 负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作 负责推动集团的绩效考核，完善考核办法,负责对集团下属公司和部门的管控和协调 负责推动集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应
23、用 负责收集、整理与集团产品相关的市场信息与资料 负责分析研究集团产品市场的数据资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持,XX集团总部的组织架构财务管理中心架构及职能,财务管理中心,会计核算,资金管理,预算监控,负责集团的日常会计核算工作 负责集团各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 负责集团的纳税申报工作 负责集团的应收帐款管理工作 负责提出财务分析报告供决策层参考 负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导,负责集团年度财务预算的编制工作 负责对集团职能部门的财务监督和预算控制 负责对集团下属子公司的财务监督和财务总监授权范围内的资本性支出超支的审批 负责集团职能部门及下属
24、公司的财务预算完成情况的考核和分析工作 负责对集团职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议,负责集团内外部一切资金的结算和调度 负责定期分析集团现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核集团一切银行信用结算赁单，保证其合法有效 负责及时清缴各种税费 负责集团对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理,XX集团总部的组织架构投资管理部架构及职能,项目投资,资产管理,投资管理部,负责根据集团战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施新业务的拓展 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计 负责集团增量投资的的实施与管理工作 负责股份公司存量资产运作
25、方案的具体实施工作,负责集团资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见 负责办理集团内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作 负责集团存量资产运作的方案设计工作 负责参股、合资企业的股权管理工作,XX集团总部的组织架构审计监察部架构及职能,审计监察,法律事务,审计监察部,负责对集团各职能部门的财务与经营活动的审计 负责下属子公司经营者的离任、调任审计 负责对集团与子公司内控制度执行情况的审计 负责参与重大投资项目的审计与监督工作 负责总经理交待的其它审计工作,负责集团/子公司经济活动的法律
26、可行性研究、法律策划、草拟； 负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同； 负责配合集团内部事务提供法律意见服务工作； 负责代理集团及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动,总裁办公室的部门职责,行政管理 负责公司会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文，负责督办各项决议的执行情况 负责公司内部行政通知、通告的拟定和分布 负责公司重大活动组织和接待工作 负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作 负责公司印鉴管理和公文的保管工作 负责公司各种文件档案的归类、存档和管理工作 公共宣传 负责公司的公共关系管理和重要的外部联系工作 负责指导和协助各分子公司开展各业务大客户关系的维护
27、工作 负责包括危机公关在内的特殊情况的处理，包括同媒体、政府和相关部门进行沟通 企业文化 制定公司企业文化的建设计划，并执行 负责公司重要事件对内对外的网络、电视报道等媒体宣传和外部媒体的接待工作 负责公司重要活动的采访、报道、记录 组织有关的摄影、录音、摄像工作,总裁办公室的部门职责（续）,企业管理 1. 下属事业部、子公司经营计划审核、监督、考核； 下属事业部、子公司经营监督、管理、协调； 下属事业部、子公司经营报表汇总、指令信息的上传下达； 总务后勤 负责确保公司总部工作环境安全、舒适、清洁，为办公人员提供各种服务设施 负责公司总部的安全保卫工作 负责公司总部车辆管理和用车服务 负责公司
28、总部锅炉等其它设施的管理工作 负责保管和分发办公用品（公司总部）以及报刊、杂志和信件的收发工作 文秘工作 负责公司总部高层领导的文件传阅、会签工作，以及信件、杂志、资料等的收集、整理、分送 负责公司总部高层的行程安排 负责公司总部高层的文档处理工作 上级交办的其它工作,人力资源部的部门职责,招聘培训 负责集团各职能部门员工及下属子公司中高级管理人才的招聘、培训； 负责建立招聘的渠道，制定招聘面试办法，录用程序 负责集团内部用人部门的人员需求和招聘工作的流程 负责办理离职人员的手续 薪酬考核 负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制 负责研究制定集团各职能部门员工及下属子公司的薪酬、考核等办
29、法 负责组织各部门/子公司的管理干部对所属人员的考核指导 负责协助员工自我发展的职业规划 集团交办的其它事宜,企业发展部的部门职责,战略规划 负责组织制定集团整体战略，定期战略质询会 负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料 负责行业研究和市场分析 负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督 计划管理 负责根据集团年度经营计划、预算计划的要求，检查监督计划执行情况 负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据 负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作 负责推动集团的绩效考核，完善考核办法 企业管理
30、负责对集团下属公司和部门的管控和协调 负责推动集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用 负责收集、整理与集团产品相关的市场信息与资料 负责分析研究集团产品市场的数据资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持 集团交办的其它事宜,财务管理中心的部门职责,会计核算与出纳 负责总部员工报销、工资发放工作 负责公司的日常会计核算工作 负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 财务分析与税收筹划 负责定期出具财务分析报告供决策层参考 负责公司的纳税筹划和申报工作 预算管理 负责公司年度财务预算的编制工作 负责对公司职能部门的财务监督和预算控制 负责对公司下属分子公司的预算实施情况的监督 负
31、责公司职能部门及下属分子公司的财务预算完成情况的分析工作 负责对公司职能部门和下属分子公司预算完成情况汇总，并向人力资源部提供相关考评意见,财务管理中心的部门职责（续）,资金管理 负责审批下属公司帐户的设立 负责总部和下属公司资金调配工作 负责公司内部资金的结算 负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并实行相应的融资方案 负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效 资产和合同管理 负责公司资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属分公司和全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责分析参股公司的盈利情况，提供资产分析意见 负责办理公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关
32、工作 负责合同中财务条款的审查和合同的管理工作 下属公司财务管理 负责制定下属公司财务负责人的委派、轮换方案；配合人力资源部，对下属公司财务负责人进行考核 负责下属公司财务管理工作的监督、检查、考核和指导,审计监察部的部门职责,审计 负责对集团内部部门和子公司的财务与经营活动的审计工作 负责对集团内部、子公司财务内控制度执行情况的审计 参与投资项目的审计与监督工作 负责审计委员会/总裁交办的其它审计工作 法律事务 负责集团/子公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟； 负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同； 负责配合集团内部事务提供法律意见服务工作； 负责代理集团及所属
33、单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动集团交办的其它事宜,投资事业部的部门职责,投资项目的前期调研、运作和孵化 根据集团战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、并购等手段实施新业务的拓展； 负责对集团今后可能涉及的上市、合资、股份制、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案； 研究和具体实施计划，评估实施风险； 负责组织制定公司的投资计划，组织投资项目的筛选、评估和监督 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计和投资后的跟踪管理反馈，负责下属投资企业的股权管理工作 资产管理 负责集团资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责分析参股公
34、司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见 负责办理集团内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作 负责集团存量资产运作的方案设计工作 负责参股、合资企业的股权管理工作 集团交办的其它事宜,钢铁事业部组织结构与职位,钢铁事业部/总经理,储运部/经理,经营二部/经理,市场部/经理,采购部/经理,经营一部/经理,钢铁事业部的部门职责,钢材贸易业务的运营 1、按照集团的战略规划，制定钢铁业务经营计划报集团审批，完成既定的销售目标和各项任务指标； 2、负责制定钢材贸易业务的经营计划（包括销售计划、采购计划、储运计划），制定部门各项费用和成本的预算，分解年度、季度经营任务，制定月工作计划、周计划，
35、并监督执行并监督实施； 3、负责本部门业务人员的筛选、聘任和选拔，组织实施目标分解及业绩考核工作，建设钢材贸易销售队伍； 4、负责本部门所属单位的组织结构、业务流程、管理制度等优化和改进。 5、负责建立市场信息收集分析组织，预测和把握钢铁市场走势，为经营活动的决策提供依据。 10、负责完成集团安排的其它工作任务。,房地产事业部的组织结构与职位,房地产事业部总经理,总经理助理,工程部经理,行政主管,营销部经理,采购主管,前期部经理,房地产事业部的部门职责,1、按照集团发展战略和房地产业务战略，落实房地产业务的年度经营计划、预算计划、费用计划； 2、负责把房地产发展战略、发展计划和年度各项经营指标
36、分解成半年、季度、月度计划，制定本部门的考核绩效指标，并监督执行； 3、负责组织领导市场开发和经营管理工作，完成各项集团下达的经济指标和工作计划。 4、负责主持制定房地产事业部的管理制度、业务流程、组织结构、人员编制，并不断修订完善，报上级领导审批； 5、建立与政府各部门以及其它单位的各方面关系，创造良好的外部环境； 6、加强内部管理，吸收锻炼培养一批多专业人才，建设好房地产经营团队； 7、不断开展项目洽谈，寻找项目报集团审批，积极储备土地和项目； 8、推动项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作；,物流事业部组织结构与职位,车队/队长,物流事业部/总经理,仓储部/经历,物流事业部的部
37、门职责,1. 组建本事业部，优化组建与发展各专业子公司和机构，负责组织本事业部各子公司及分支机构的机构建设、设计和优化业务工作流程。 2.负责落实和实现本事业部目标责任合同，作好事业部的经营管理工作。 3. 负责落实集团公司安排的各项工作任务、活动、以及其他事项。 4.合理分解本事业部的年度、季度经营任务，制定本事业部的周计划、月工作计划，并监督执行 5. 是本事业部的质量、安全、消防负责人，严格制定和落实质量管理制度、安全消防管理制度等 6. 负责落实和执行集团财务制度，负责制定和落实本事业部的财务管理制度、投资管理制度、资金管理制度、成本控制制度等。 7. 负责建立完善的客户关系、公共关系
38、、供应商关系等管理机制，建立良好的运营秩序，树立良好的企业形象，创造“XX”企业品牌。 8.负责制定本事业部的员工考核、奖惩、人事调动、培训福利等制度。负责本事业部对各公司或分支机构的绩效考核等工作。监督各部门人员的纪律行为、工作秩序。 9. 及时了解行业相关信息，联系各方资源，组织有关人员分析竞争状况，了解行业内竞争对手及其经营优势、特色等信息，组织制定出有竞争力的方案，提出本事业部的发展规划。 10. 根据企业的战略规划，制定公司整体市场开拓和销售策略。策划、建立、管理物流管理系统。,IT事业部组织结构与职位,市场部/经理,开发部/主管,IT事业部/总经理,IT事业部的部门职责,1、负责贯
39、彻集团发展规划，起草本事业部的发展规划，报批后组织实施。 2、负责本事业部的人事管理，负责职员业绩考核工作，拥有人事调动权、人事任命提名权。 3、负责组织本事业部各子公司及分支机构的组织机构建设、优化业务工作流程、起草管理制度。 4、负责本事业部的经营管理工作，负责落实本事业部责任目标，组织实施目标责任分解。 5、起草本事业部的年度、月度、周工作计划，负责工作计划的监督执行工作。 6、负责本事业部的业务费用管理、成本控制管理。 7、是本事业部的安全消防负责人，严格制定和落实安全消防管理制度。 8、负责完成集团公司安排的其它工作任务。 9、配合其它部门的工作。 10、完成总裁交办的其它工作。 11、集团制度框架内行使资金使用权。 12、在集团制度框架内制定和落实本事业部的基本管理制度。 13、拥有对本事业部及所属机构物产调配权,
