1、,中国免税品（集团）总公司 未来组织结构的建议,2001年10月,9/19/2018 10:16 AM,-,2,报告内容,组织结构和工作设计指导原则 中免战略对组织结构的要求 中免组织结构设计策略和指导原则 对中免目前组织结构的评估 高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部 营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结 组织改造过渡计划 附件（职位说明书）,9/19/2018 10:16 AM,-,3,组织结构设计的目的,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞
2、争能力。注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。,9/19/2018 10:16 AM,-,4,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机
3、票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,9/19/2018 10:16 AM,-,5,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、
4、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,9/19/2018 10:16 AM,-,6,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下
5、达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,9/19/2018 10:16 AM,-,7,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生
6、命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,9/19/2018 10:16 AM,-,8,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型
7、地理分布型产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,9/19/2018 1
8、0:16 AM,-,9,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识
9、和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,9/19/2018 10:16 AM,-,10,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,9/19/2018 10:1
10、6 AM,-,11,如何实现组织设计目的？,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理,9/19/2018 10:16 AM,-,12,从目的到组织设计指导原则,营运策略和组织价值定位,主要竞争能力定义,组织设计指导原则,9/19/2018 10:16 AM,-,13,最佳方案,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先 特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉,营运策略和组织
11、价值定位,样样都是 = 样样都不是， 中免定位？,9/19/2018 10:16 AM,-,14,最佳产品企业特征,创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神,9/19/2018 10:16 AM,-,15,最佳产品企业主要营运竞争能力定义,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断
12、追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,9/19/2018 10:16 AM,-,16,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品
13、类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间,最佳产品企业结构和人力资本特征,9/19/2018 10:16 AM,-,17,服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,服务文化,强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳方案,密切的 客户关系,最佳方案企业特征,9/19/201
14、8 10:16 AM,-,18,最佳方案企业主要营运竞争能力定义,具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,9/19/2018 10:16 AM,-,1
15、9,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业结构和人力资本特征,9/19/2018 10:16 AM,-,20,最佳成本企业特征,紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术,成本文化,麦当劳,800-Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,Charles Schwab,Taco Bell,
16、运营优势,运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类,最佳成本,9/19/2018 10:16 AM,-,21,最佳成本企业主要营运竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产
17、过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,9/19/2018 10:16 AM,-,22,最佳成本企业结构和人力资本特征,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,9/19/2018 10:16 AM,-,23,报告内容,组织结构和工作设计指导原
18、则 中免战略对组织结构的要求 中免组织结构设计策略和指导原则 对中免目前组织结构的评估 高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部 营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结 组织改造过渡计划 附件（职位说明书）,9/19/2018 10:16 AM,-,24,中免的远景目标和发展战略,中免的战略：,定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客 近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展,中免的远景目标：,成为国际旅游业崛起的新生力量，推动中国旅游零售市场全面发展，增加旅游的价值,中免的经营策略：
19、,夯实基础,扎紧篱笆,抢占制高点,能力提升 发展零售能力,巩固批发业务 加强控股店管理 积极影响政策 加强欠款管理,机场渗透/老店改造 发展市内店 开发国产品 发展零售连锁店,开办入境免税店 开发中国旅客资源 开展购物退税业务,9/19/2018 10:16 AM,-,25,中免的运营模式,中免未来的运营模式将以批发和零售为核心业务内容，连接免税商品的供应商和各种类型的门店。同时中免应该积极开发包括财务、人事、信息技术等支持业务，为整体运营模式的优化打下坚实的基础。,9/19/2018 10:16 AM,-,26,中免的年规划,资料来源: 中免，埃森哲分析,中免销售收入预测 2001-2005
20、*,在中免未来5年的规划中，批发和零售业务的市场份额将从目前的63%上升并维持在70%左右 中免的销售收入将在目前1.2亿美元的基础上，以年平均21%的比率增长 由于中国入世将不可避免的对中免的批发业务带来冲击，中免在巩固现有批发业务的同时必须注重零售环节运作能力的增强 因此，完善批发业务的运作能力和建立专业和高效的零售管理队伍是中免的战略规划对组织设计提出核心的要求,批发环节收入,零售环节增加的收入,40%,40%,35%,30%,35%,40%,零售占批发的比例,63%,63%,66%,70%,70%,70%,240,290,340,400,472,557,*中免销售收入不包括非控股免税店
21、的零售收入,中免市场份额,中国免税市场,9/19/2018 10:16 AM,-,27,中免的发展战略和组织设计的关系,中免发展战略的实施，从理念到实际必须在运作的各个环节上化虚为实变成可实施的计划、流程和政策。组织设计就是从组织结构角度阐述组织的改造在今后5年内如何为中免实现其营运目标服务,9/19/2018 10:16 AM,-,28,未来组织结构要能够支持批发和零售两大核心业务的发展，因此组织设计必须进一步提升批发运作和零售的管理能力，特别是零售的能力建设需要增强 现有的批发业务需要从目前“传真机”式的行政运作机制转变为以服务和销售功能为主、支持旅游零售业务的运作模式。所以其机构必须精简
22、，不能过度扩张。 虽然目前中免零售业务规模较小，但基于零售业务将成为中免未来运作的核心能力，我们在设计时从管理模式、部门规划和高端职位的设置都着眼于提升中免的零售能力，为门店经营提供科学零售的支持。 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合 整合提升业务拓展的职能以实施枪占制高点的策略 为了参与国际市场竞争，中免的组织机构和运作模式都必须象国际先进企业模式靠近，摆脱国企计划经济下的传统运作模式，保持一个精简的由专业人员组成的管理团队,中免的发展战略对其组织结构的要求,这意味着组织结构要向以下方向发展,
23、定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客 近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展 内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长 2005年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%,资料来源：中免集团内部访谈及资料、埃森哲战略咨询项目报告,中免发展战略,9/19/2018 10:16 AM,-,29,中免的发展战略对人力资源管理的要求,强化人力资源部门的职能和技能。适当扩大人力资源部的参与度，提高部门人员的专业技能。发挥人力资源管理在组织能力提升和企业文化转变过程中的作用。 人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，绩效
24、考核制度。 建立透明和规范的考核及奖励制度。公司应该将必要的人事权和资源管理权下发给各业务部门的负责人。使得他们拥有充分的管理权来提高部门的运作绩效 建设公司文化。培养员工对市场化运作的认同感，使员工时时想到为顾客增加价值。同时要认识到员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的。通过各种渠道对员工进行沟通，使他们清楚公司的战略发展目标，个人的目标。,中免发展战略,发展战略对人力资源管理的要求,定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客 近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展 内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长 2005
25、年实现销售收入3.12亿美元，占中国免税品市场份额达到70%,9/19/2018 10:16 AM,-,30,报告内容,组织结构和工作设计指导原则 中免战略对组织结构的要求 中免组织结构设计策略和指导原则 对中免目前组织结构的评估 高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部 营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结 组织改造过渡计划 附件（职位说明书）,9/19/2018 10:16 AM,-,31,中免组织价值定位,根据战略规划，未来的中免在市场上的存在是因为它有如下价值在门店（无论是批发店还是管理店）的眼中： 对旅游零售的深入了解、专业
26、知识和经营能力 对旅游零售客户供货需求、类别管理的深入了解和组织供货、成本控制的能力从而在旅游零售领域中达到“最佳方案”的竞争地位。所谓“最佳方案”就是指对目标消费群体需求有深度了解，并能将这些信息转化成“服务”，即高效的商品组织管理和店面销售，并盈利。 未来的中免与客户有着长期紧密的合作关系，将客户（门店）忠诚度作为企业的核心资产进行开发和维护。因此中免有专业的销售人员负责与客户的沟通，有专业的门店管理人员与下属门店沟通。这些客户界面的人员具有良好的服务素质，并且一岗多能（如销售人员必须了解推广、商品管理、库存、帐款及货源信息）。,客户认为中免对我有什么好处？,9/19/2018 10:16
27、 AM,-,32,中免核心竞争能力定义,建立科学化零售管理的运作能力，主要关注于以下领域： 发现需求-新产品开发（有效的开展消费者研究，建立商品计划） 刺激需求（着重于市场推广，提高门店运作能力，增强对商品类别、SKU和陈列方法等方面的管理能力） 满足需求（根据门店商品陈列需求提供完备的货源保证，丰富对客户提供的服务的种类、提高服务的质量，增强物流及运输业务的效率） 增强现有批发业务的能力，着重于： 销售渠道的开拓、门店服务的流程与质量、推广活动的执行和市场信息的收集及定单到回款的流程控制等 商品和供应商信息的收集，供应商选择和管理，应付帐控制及预测到库存的控制等，同时通过联盟、兼并等方法增强
28、购买实力，降低采购成本 通过建立有效的配送网络和完善物流的计划，实现物流运作效率的提高和物流运作成本的有效控制 增强资金运作和管理能力，重视人力资源的发展和管理,9/19/2018 10:16 AM,-,33,结构特征定位,集中,分散,严格的等级,松散且灵活,垂直,扁平,决策权集中,决策权下放,信息独占,信息共享,9/19/2018 10:16 AM,-,34,结构特征定位-以最佳方案企业为例,高度标准化 对一致性的需求很高 实现经济规模,提供的产品为本地实际需要而定制 不需要高度标准化 不需要经济规模 供应商和分销渠道考虑本地需求 关注于市场 需要本地知识,集中,中免,分散,9/19/201
29、8 10:16 AM,-,35,垂直,客户问题被分别解决(低标准化) 授权 岗位/人员水平发展机遇,非常明确的指令/汇报关系链 最终的决策权在组织最高层 垂直发展机遇,中免,扁平,结构特征定位-最佳方案企业（续）,9/19/2018 10:16 AM,-,36,结构特征定位-最佳方案企业（续）,严格的等级,高度控制 高度标准化 大企业的常见结构,中免,松散且灵活,可塑性 灵活性 高度授权 小企业的常见结构,9/19/2018 10:16 AM,-,37,结构特征定位-最佳方案企业（续）,决策权下放,决策权集中,中免,高度授权 决策速度快 应变能力强 灵活性,高度集中 决策速度慢 应变慢,9/1
30、9/2018 10:16 AM,-,38,中免组织结构设计原则,加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；避免部门重复设置，浪费资源 两大核心业务目标市场一致，共享市场、财务、信息和人力资源管理 根据端到端流程界定主要职能分工 强化财务管理功能，推动和支持投资管理、预算和成本控制 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 组织结构较扁平，分工明确 决策权和控制点明确定义 信息分享,9/19/2018 10:16 AM,-,39,报告内容,组织结构和工作设计指导原则 中免战略对组织结构的要求 中免组织结构设计策略和指导原则 对中免目前组织结构的评估 高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部
31、营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结 组织改造过渡计划 附件（职位说明书）,9/19/2018 10:16 AM,-,40,对中免目前组织结构评估的背景说明,中免要实施发展战略，就必须从运作的各个环节化虚为实将战略方向变成可实施的经营计划、流程、管理体系。以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在未来如何为中免实现其战略服务，不是对当前组织结构的否定 以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后在核心能力、职能定位、组织模式、重要岗位设置和职责分工方面的评估，而不是针对目前岗位上就职人员的评估 对事不对人 以下的评估是以市场经
32、济下企业运作的要求为前提，不考虑计划经济下的“特惠”政策所创造的优势。着眼点是中免必须从一个计划经济的“执行者”变成市场经济的“竞争者”,9/19/2018 10:16 AM,-,41,中免现有组织业务汇报关系图,总经理 盖志新,副总经理 杨建原*,埃森哲对中免集团现有组织中业务汇报关系的理解,说明：本图仅指现有的业务汇报关系，不体现管理层级,总经理助理安新民*,投资管理公司,免税品营销中心,购物退税组,服务监督部,有限公司 香港中国免税品,欧洲办事处,发展管理部,兼外事办公室 总经理办公室,财务部,人力资源部,党委和工会办公室,市内免税店筹备组,中免贸易公司,行政部,北京市内免税店,咨询有限
33、公司 中权免税采购,9/19/2018 10:16 AM,-,42,中免组织结构现状分析,高端组织部门设置没有突出两大核心业务 批发和免税零售 扎紧篱笆 目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式 扎紧篱笆 目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益，没有市场营销和科学性零售管理的机制 抢占制高点 目前的组织中“业务拓展”职能分散在不同的主管之下。第一没有在汇报关系上获得高层领导的优先权，从而无法获取在拓展业务时所需的“特惠”支持。第二缺乏专业性领导和其他专业职能的支持如来自人事、财务核算及销售和采购的信息与支持 提升能力 批发和零售业务均要求组织中有高效运作和市场营销的能
34、力。中免现有组织没有“市场”功能，没有规范的以市场为导向的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求。另外中免机构设置上的因人设事、职责分工不清晰及各级主管没有明确定义的人事权和预算支配权，都不利于机构的高效运作,中免现有组织结构在功能定位、组织模式、授权和管理控制体系、机构设置、职责分工和岗位设置方面存在以下主要问题,9/19/2018 10:16 AM,-,43,高端组织部门设置没有突出两大核心业务 批发和 免税零售,投资管理公司,免税品营销中心,北京市内免税店,现有高端组织中三处部门涉及免税零售业务，形成多头运作，难以突出在部门设置中的核心业务地位 虽然现有营销中心负责批发业务，
35、但其组织结构功能设置以采购和发货为主，不是真正意义上的批发业务,多处机构涉及免税零售业务，不利于中免协同免税零售业务资源，影响其零售管理能力的培养 另外会导致同一种业务的不同运作模式，不利于中免对最佳免税零售业务模式的建立和推广 批发以“定单执行”为主，缺乏明确的销售和服务价值定位，不具备对免税店的吸引力，即不具备在竞争形式下的盈利能力 从中、长期来看，不利于中免向旅游零售的战略目标过渡,对公司发展带来的影响,免税零售,采购和发货,市内免税店筹建组,核心业务未突出,9/19/2018 10:16 AM,-,44,扎紧篱笆 目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式,营销中心
36、的80%的业务活动是和供应商交易，客户方的定单是由政策性保护条例保障的。因此营销中心尚未能系统地培养竞争性的“销售”能力如同目前国内的批发商以价格和服务去争取零售商。使中免90%利润来源的风险极大。 定单的产生来自于订货会或零售店的请求，没有主动的市场研究、产品计划（直属店）/推荐（非参股店）、销售预测和季节促销来提高销量并形成批量采购，不利于成本降低。 由于服务职能弱，无法在过去的合作过程中培养客户忠诚度，市场基础差，一旦出现竞争对手在短时间内失去客户的可能性大。,对公司发展带来的影响,供应商,目前以产品为导向的状况,免税品营销中心,免税店,免税店,免税店,酒水营销分公司,烟草制品营销分公司
37、,香水化妆品营销分公司,免税店要同时面对很多部门和人员，没有专门的客户经理负责满足免税店的需求，极不利于向免税店提供优良的服务和维系与免税店的良好关系 营销中心被动地接定单，转定单，对客户需求不了解，没有商品管理和推销的功能，也没有市场营销的功能,9/19/2018 10:16 AM,-,45,扎紧篱笆 目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益。管理部与门店的关系定位模糊不清，,目前的零售管理模式以利润回收为绩效指标，偏重于行政和财务性的管理。起到了股东的利益回收作用，注重短期效果。但没有现代零售管理的核心内容，如零售策略计划、商品管理、店面销售培训、定价分析和广告促销等被零售行业称为“零售
38、组合体”（retail mix)的运作。没有达到对门店进行可持续性发展的管理。 现在中免人员出差的费用由门店承担。从门店的角度看这些成本的产生所带来的价值不明确。中免应明确定位其对于门店的角色是单纯的股东还是经营管理者。如是经营管理者，则中免必须从“创造附加值”的角度定义未来管理模式。同时提供这种管理的费用将以一定的核算数额经门店董事会批准上交中免。任何成本中心必须有成本核算和成本压力。,对公司发展带来的影响,利润回收,采购,配送,促销,人事 管理,财务 监督,现在,未来,行政,9/19/2018 10:16 AM,-,46,目前“业务拓展”职能分散在不同主管之下，没有在汇报关系上获得高层领导
39、的优先权，同时缺乏专业性指导和其他专业职能的支持,投资管理公司拓展部与市内店筹备组比较在向领导层汇报关系上缺乏优先权，难以取得大力度支持 在业务拓展上没有来自公司策略、财务、信息、采购、市场等方面的横向支持,业务拓展职能分散和向不同部门和层级汇报不利于建立高效的业务拓展体系 由于汇报层次差异导致的领导层支持力度不同，会影响重要拓展活动获取资源和政策上的倾斜 零售业务拓展缺乏科学性的市场研究和商品计划，而这一能力是中免战略向旅游零售发展的敲门砖。,对公司发展带来的影响,投资管理 公司,市内免税店 筹备组,购物退税组,拓展部,财务,人事,营销中心,副总经理,业务拓展,业务拓展,业务拓展职能分散和缺
40、乏专业支持,？,9/19/2018 10:16 AM,-,47,零售服务50家店,中免现有组织没有“市场”功能，同时缺乏规范的业务流程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求,现有业务功能中不具备市场功能 组织运作缺乏规范流程,市场职能在零售业务中起着广告、推广、促销和店面设计的计划、预算和活动执行的作用及效果的监督。缺乏市场功能会导致店面销量的下降 市场职能在批发业务中起着渠道推广，市场研究，销售和库存分析、销售预测及绩效监督，新产品计划。没有市场导致批发预测能力差，风险增加。,对公司发展带来的影响,采购,供应商,库存,销售,陈列,销售,进货,推广,批发150家店,游客,市场,新产品 开发,销售指标 推广计划 定价,店面 设计,商品计划,宣传,广告,市场 调研,新产品 开发,商品计划,9/19/2018 10:16 AM,-,48,报告内容,组织结构和工作设计指导原则 中免战略对组织结构的要求 中免组织结构设计策略和指导原则 对中免目前组织结构的评估 高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部 营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结 组织改造过渡计划 附件（职位说明书）,
