1、附件二：当代集团组织结构、岗位结构、人员编制管理制度1 目的及适用范围1.1 组织结构、岗位结构、人员编制管理制度是针对集团各中心、各集团公司设定组织结构、制定岗位结构、确定人员编制及相关管理工作原则、组织管理权限、审批程序、审批权限和流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司及其子公司须严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2 释义2.1 组织结构管理：组织结构是指集团、各集团公司及其子公司为确保战略经营目标的实现而制定的，包括组织模式、管理幅度、组织层次、部门机构、组织分工、各单位管理沟通方式及流程的有机系
2、统，组织结构管理指对集团、各集团公司及其子公司组织结构的设立、调整、撤销的管理；2.2 岗位结构管理：岗位结构是指集团、各集团公司及其子公司根据组织结构，通过工作分析、流程分析设置管理部门结构、工作职责划分，从而明确部门岗位结构、职位说明书的系统，岗位结构管理是对岗位结构的设立、调整、撤销的管理；2.3 人员编制管理：人员编制是指集团、各集团公司及其子公司根据岗位结构和绩效任务设置公司人员编制定额以及各部门人员编制定额；人员编制管理是对集团、各集团公司及其子公司人员编制数量的制定、调整、增编、裁减编制的管理。3 原则3.1 组织结构制定坚持精简、高效、扁平、融通、多元的体制和激励、竞争、蜕变、
3、监约、灵活的机制。3.2 组织结构由企业战略决定，组织结构对战略进行支持，岗位结构以组织结构为依据，人员编制确定以岗位结构为依据；3.3 科学管理原则。根据集团战略规划、业务发展，对组织结构、岗位结构和人员编制进行科学的设定和管理，保证组织结构、岗位结构和人员编制符合市场要求，能够高效运行；3.4 刚性管理原则。组织结构管理、岗位结构管理、人员编制管理执行刚性管理原则，经过批准的组织结构、岗位结构、人员编制方案应严格执行，组织结构、岗位结构、人员编制方案必须经过严格审批后方可调整。4 组织管理权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团组织结构、岗位结构、人员编制管理制度的审批权、
4、解释权；4.1.2 集团本部组织结构、岗位结构、人员编制制定、调整、撤消建议权、审批权。4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团、各集团公司及其子公司的组织结构、岗位结构、 人员编制方案的审核权；4.2.2 具有对集团、各集团公司及其子公司的组织结构、岗位结构、人员编制执行情况的整改方案进行审批；4.2.3 具有对集团、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人员编制的设定、调整、撤销、裁减方案的审批权；4.3 集团人力资源中心4.3.1 负责组织集团、各集团公司及其子公司制定组织结构、岗位结构、人员编制方案；4.3.2 负责组织集团、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人员编制的设立、调整
5、、撤销；4.3.3 对集团各中心、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人员编制管理提出建议；4.3.4 对集团各中心、各集团公司组织结构、岗位结构和人员编制管理提供咨询与指导。4.3.5 具有对集团各中心、各集公司及其子公司组织结构、岗位结构、人员编制管理的监约权；4.4 集团各中心、各集团公司首席官4.4.1 负责组织本中心或本集团公司组织结构、岗位结构和人员编制制定工作；4.4.2 具有对本中心或本集团公司的组织结构、岗位结构和人员编制方案的审核权；4.4.3 负责本中心或本集团公司组织结构、岗位结构和人员编制方案的执行与管理；4.5 各集团公司及其子公司人力资源部门4.5.1 负责本
6、公司组织结构、岗位结构、人员编制方案的制定；4.5.2 负责本公司组织结构、岗位结构和人员编制管理。5 组织结构、岗位结构和人员编制方案的制定5.1 每年 12 月份集团、各集团公司及其子公司根据战略经营目标和五书制定下一年的组织结构、岗位结构、人员编制方案；5.1.1 制定组织结构：根据战略经营目标和绩效任务目标，按照组织结构制定规则，制定组织结构；组织结构战略经营目标、行业特色确定管控模式，坚持精简、高效、扁平、融通、多元的体制和激励 、竞争、蜕变、监约、灵活的机制；5.1.2 制定岗位结构：根据组织结构和流程，制定岗位结构设定；岗位制定要以业务流程、各部门职责、行业情况为重要参考，通过工
7、作分析，确保工作的激励性，确定部门的岗位结构，将部门工作职责细分到各个岗位，合理分配岗位职责及各岗位之间的交流合作，制定职位/职能说明书 ；5.1.3 制定人员编制：根据各部门绩效任务目标、岗位工作量、岗位工作性质、岗位工作重要性，制定人员编制，人员编制以在职人员的知识、能力、技术等因素为重要参考，按照岗位结构设计，根据岗位性质、岗位工作量、岗位重要度，确定岗位负责人和制定岗位人员编制。确定岗位人员编制数量、梳理每个职位的职位/职能说明书 ，明确岗位中各个职位的协作方式；5.2 每年 12 月份，集团各中心、各集团公司及其子公司将下一年的组织结构、岗位结构和人员编制方案交由集团人力资源中心统一
8、汇总，经人力资源中心审核后，报集团总裁审批；5.3 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门根据集团总裁审批意见进行修改后报批；5.4 下一年 1 月，集团发布集团总裁审批通过后的集团、各集团公司及其子公司的本年度组织结构、岗位结构及人员编制方案；5.5 集团各中心、各集团公司及其子公司严格执行发布的组织结构、岗位结构、人员编制方案；6 组织结构、岗位结构和人员编制方案的执行6.1 集团各中心、各集团公司应根据组织结构、岗位结构和人员编制方案完成本中心、本集团公司组织结构的调整，明确公司管理团队、设立部门及管理团队、明确部门岗位结构，并配置相应人员，对于空缺岗位制定招聘计划；6.2 集团各
9、中心、各集团公司应按照组织结构、岗位结构、人员编制方案，分步骤的把组织结构、岗位结构和人员编制的各项空缺补充完整，完善组织结构、岗位结构和人员编制的责任划分；6.3 集团各中心、各集团公司应严格控制公司、管理团队、部门编制人数，不得超过编制内人数；6.4 半年、年底集团各中心、各集团公司应根据组织结构、岗位结构及人员编制方案执行情况进行对比分析，撰写组织结构、岗位结构及人员编制分析报告；7 组织结构、岗位结构和人员编制的调整、撤销7.1 因战略和绩效任务目标发生重大变化，需进行组织结构、岗位结构及人员编制调整的公司应提出组织结构、岗位结构和人员编制的调整、撤销的申请，填写相应的表格；7.2 集
10、团各中心、各集团公司应将组织结构、岗位结构和人员编制设立、调整、撤销和裁减的可行性方案及表格报送集团人力资源中心，经集团人力资源中心审核后报集团总裁审批；7.3 集团人力资源中心、各集团公司及其子公司根据集团总裁审批意见进行相应的调整；7.4 集团发布审批通过的组织结构、岗位结构及人员编制方案；7.5 集团各中心、各集团公司按照发布的方案严格执行。8 组织结构、岗位结构和人员编制分析8.1 集团各中心、各集团公司每半年度将组织结构、岗位结构和人员编制计划的执行情况进行分析，并制定报告，交由集团人力资源管理中心汇总报送总裁；8.2 集团人力资源中心对集团各中心、各集团公司的组织结构、岗位结构和人
11、员编制分析报告进行汇总并统一进行分析，制定集团各中心、各集团公司组织结构、岗位结构及人员编制方案执行情况分析报告；8.3 集团总裁根据集团人力资源中心的执行情况总结，在半年度或全年度工作总结会上对集团各中心、各集团公司的组织结构、岗位结构和人员编制报告进行审批，并出审批意见；8.4 集团人力资源委员会召开会议，根据集团总裁的审批意见，对集团各中心、各集团公司的组织结构、岗位结构和人员编制进行研讨；8.5 集团根据审批意见对集团各中心、各集团公司及其子公司组织经营管理进行调整；9 对于未经集团人力资源中心审核、未获得集团总裁审批擅自调整组织结构、岗位结构及人员编制并超编的集团中心、集团公司及其子公司，集团将在五星级评定和绩效考核过程中进行考量；10 附则10.1 本制度为第二级，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；10.2 本制度自 2006 年 7 月 20 日起试行 3 个月，2006 年 10 月 20 日正式实行,本制度自试行之日起生效。附件 1：当代集团组织结构、岗位结构及人员编制设立、调整、撤销审批表申请公司申请日期变更类别： 设立（ ） 调整（ ） 撤销（ ）变更原因：变更内容：人力资源部门意见：签字： 日期：首席官/总经理意见：签字： 日期：集团人力资源中心意见：签字： 日期：集团总裁意见：签字： 日期：
