1、项目代建管理方案1.项目代建管理方案总体框架、思路； 126.1.1 工程策划依据： 1261.1.1 代建方项目管理框架 1271.1.2 项目管理组织结构框架与管理体系构建 1281.1.3项目建设组织结构框架策划 .1291.2 项目管理思路 .1341.2.1 项目执行管理 1351.2.2 项目控制管理 1371.2.3. 代建项目部组织管理机构图 1381.2.4 项目管理人员岗位责任 1391.2.5.项目管理工作的分工及工作关系 .1422对本项目特点的认识和理解 .1442.1 项目总体管理目标 .1443项目代建管理的工作程序和工作制度 .1483.1 项目代建管理工作程序
2、 .1483.1.1 项目管理工作总流程 1483.1.2 各阶段项目管理工作程序 1503.2 项目代建管理的工作制度 1543.2.1 设计阶段 1543.2.2 施工招标阶段 1543.2.3 施工阶段 1543.2.4 内部工作制度 1553.3.1 建立健全“廉政领导小组”组织机构 1563.3.2、明确责任，加强宣传教育，建立思想防范机制 .1573.3.3、规范运作，制度保证 .1573.3.4、目标分解，组织实施 .1573.3.5、建立监督机制 .1573.3.6 项目管理工作的分工及工作关系 1594项目代建管理重点难点分析、合理化建议及应对不定性因素的措施； .1604.
3、1 重点难点分析 1604.1.1建设工期控制 .1604.2 重点分析 .1694.2.1投资控制管理 .1694.2.2工期控制管理 .1704.2.3安全控制管理 .1704.2.4工程协调管理 .1704.3 合理化建议 1714.3.1 设计管理阶段的合理化建议 1714.3.2 工程变更管理方面建议 1714.3.3 现场签证方面建议 1724.3.4 不可抗力事件管理方面建议 1734.3.5 周边环境安全文明管理方面建议 1744.3.6 承包商选择方面建议 1744.3.7 工程建设其它方面建议 1755项目代建过程中与有关部门的协调能力 .1785.1 组织协调 1785.
4、1.1 处理好政府职能部门之间的关系 1785.1.2 处理好与当地社区的关系 1791245.1.3 做好项目参与者之间的组织协调 1795.1.4 做好与设计单位的组织协调 1806项目建设总体计划安排； .1816.1 总进度控制计划 1816.1.1 项目进度控制计划 1816.1.2 项目里程碑表 1836.1.3 项目工期分级控制计划 1847对项目代建前期工作的认识和理解，前期工作方案和措施； .1857.1 前期工作管理的目标和内容 .1857.1.1 项目前期工作管理的目标 1857.1.2 项目前期工作管理的内容 1857.2 前期工作管理的工作方法和措施 1868设计工作
5、管理方案及设计优化措施； .1918.1 项目设计管理方案 .1918.1.1 设计管理总表 1918.1.2 设计管理各阶段工作内容 1928.1.3 设计内容 1938.1.4 设计管理目标 1938.2 设计方案优化措施 .1978.3 初步设计及初步设计概算编制 .1989项目质量管理方案和措施； .1999.1 质量管理方案的确定与分解 1999.1.1 质量管理工作原则 1999.1.2 质量目标控制依据 1999.1.3 质量目标控制计划的编制 1999.2 质量管理主要的措施方法和手段 2019.2.1 设计质量控制 2019.2.2 招标工作质量控制 2029.2.3 施工质
6、量控制 20210项目进度管理方案和措施； .20510.1 进度控制的目标 20510.1.1 项目实施阶段工程建设总进度目标规划的编制 20510.1.2 总进度目标规划图的编制说明： 20610.1.3 项目实施阶段工程建设总进度目标规划的调整 20610.2 进度控制的措施 20610.2.1 组织措施 20610.2.2 技术措施 20710.2.3 协调管理措施 20710.2.4 合同措施 20710.2.5 经济措施 20810.2.6 信息管理措施 20811项目投资管理方案和措施； .20811.1 项目投资管理方案 20811.1.1 建立投资控制体系 20811.1.2
7、 制定项目投资控制计划 20911.2 项目投资管理措施 .21011.2.1 设计阶段 21011.2.2 招标和设备采购阶段 21111.2.3 施工阶段 21111.2.4 竣工结算阶段 21212.项目合同、档案及信息管理方案和措施； .21312512.1 工程合同管理方案和措施 21312.1.1 合同管理原则 21312.1.2 合同签订 21312.1.3 合同管理程序 21412.1.4 合同管理方法和措施 21512.2 档案管理和信息管理方案和措施 21712.2.1 资料信息管理的主要内容 21712.2.2 档案管理的主要内容 21812.2.3 信息及档案管理的措施
8、 21813项目安全文明施工管理方案和措施； .219131 安全施工的管理方案和措施 .21913.1.1 安全生产管理控制原则 22013.1.2 安全管理主要控制方法 22113.1.3 项目消防保卫工作的管理 22513.2 文明施工管理措施 22813.2.2 本工程文明施工管理目标 22913.2.3 文明施工管理措施 23014 对招标代理机构、设计、监理、施工和设备材料供应等单位的管理方案和措施； 23114.1 招标代理机构的管理和方案 23114.2 设计单位管理方案和措施 23114.2.1 总体方案规划及报批 23214.2.2 施工图设计 23314.2.3 申报“建
9、设工程规划许可证” 23314.2.4 申办“建设工程施工许可证” 23314.3.对监理单位的管理措施和方案 .23414.4.施工总承包的管理措施和方案 .23414.5.设备材料供应管理措施和方案 .23615项目建设过程各阶段工作的衔接措施，对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段；.23615.1 项目建设过程各阶段工作的衔接措 .23615.2 对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段； 23815.2.1 保证业主有效参与项目及知情权的措施 23815.2.2 保证项目管理组织机构的适应性和有效性 2391261.项目代建管理方案总体框架、思路；.1.1 工程策划依据：(1)
10、.根据工程 2010 年亚运会省属场馆网球中心项目招标文件，可行性报告、答疑会议纪要。(2).依据我公司多年代建管理项目经验。(3.根据我公司现场的勘察情况；4.工程概况：项目名称:2010 年亚运会省属场馆网球中心项目项目建设地点:广州市天河区东圃镇*村广东*体育中心西北面、*湖面西南侧。项目概况及建设规模：网球中心由一栋可容纳 10000 人的开敞式网球主比赛馆，一个可容纳 2000 观众的副场和 12 块室外标准网球场以及相关附属用房组成。新建项目总建筑面积 33500 平方米，钢筋砼结构，座位 12000 个，占地面积 78600 平方米。其中：主馆为甲级体育建筑，地上三层、建筑面积
11、30000 平方米，采用钢网架轻型屋面板屋盖结构，座位 10000 个；副场地上一层、建筑面积 3500 平方米，座位2000 个。1271.代建方是项目建设的组织者和总集成者其对项目建设的控制能力（包括组织能力、管理能力和协调能力）是项目建设成败的关键。我们认为，组织是项目目标能否实现的关键因素，而项目管理的任务则是项目管理组织设计的最重要依据。2.代建方的项目管理任务包括“三控制、三管理、一协调”即项目的投资控制、质量控制和进度控制；安全管理、合同管理和信息管理；组织协调等七方面的工作。代建方的项目管理工作是贯穿项目进展全过程的，包括项目前期、设计阶段、施工阶段、验收和移交阶段、保修阶段等
12、五个阶段，因此代建方项目管理任务主要有二十八块内容，如表 1-1 所示。1.1.1 代建方项目管理框架本项 目的项目管理框架从组织编制方案设计文件开始至项目竣工验收、竣工决算、移交和保修期结束之日止的建设全过程统筹管理主要包括组织设计优化和招标工作，阶段内容设计阶段 施工阶段验收和移交阶段保修阶段投资控制 质量控制 进度控制 安全管理 合同管理 信息管理 组织协调 128申报各项报建审查手续；在项目实施阶段、进行勘察设计管理、招标管理、设备材料采购管理、施工管理、投资控制和竣工验收等工作，并对工程项目进行质量、进度、投资、安全、合同、信息等方面的有效统筹协调管理和控制，直到办理竣工验收手续和竣
13、工决算、资产移交使用单位和保修期满等实施过程的管理工作及各种手续的报审管理工作。我们同时也注意到，设计与施工必然是一个长期搭界进行的过程，因此我们需要策划的作为代建方项目管理组织最重要的任务就是设计阶段以及设计与施工并行阶段的项目管理。这将成为我们进行代建项目管理组织结构设计的最根本依据和指导思想。根据我们的工程代建管理经验，设计管理和施工管理是两类性质差别很大的项目管理，事实上设计管理的成败往往决定了项目管理总体效果的成败，许多项目产生投资超过预算、发生质量事故、进度严重拖延等情况，往往就是设计管理工作不到位，有的甚至忽略了对设计工作的管理，代建方的项目管理团队必须有专门的部门负责设计管理。
14、代建工程项目管理组织框架的另一重要依据是代建方目前的人力资源配备情况。我们将根据项目建设的组织模式、代建方的人力资源配置和代建方承担的项目管理任务进行组织策划。1.1.2 项目管理组织结构框架与管理体系构建项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织结构策划包括项目建设组织结构策划和代建方项目管理组织结构策划两个方面。项目建设组织结构策划是指对参与项目建设各方责权利关系进行策划，确定项目建设的组织模式即设计、施工和管理咨询服务的承发包模式。代建方项目管理组织结构策划是根据项目建设组织结构模式和代建方的实际人力资源配置情129况，考虑项目管理工作的实际需要，对代建方主持项目管
15、理的组织结构进行策划，并对代建方项目管理人员进行职能分工、制定岗位职责说明书等内容。1.1.3项目建设组织结构框架策划项目建设的组织结构是指项目各参与方之间的相互关系。在一个项目从前期设计方案决策阶段到项目的竣工验收，参与建设的单位非常多，包括代建项目管理局、项目使用单位、设计方、监理方、地质勘察方、承包商、分包商、供货商以及咨询服务单位等，少则十几家，多则几十家，大型项目往往有上百家单位参与建设。这些参建单位之中，有的是合同关系，有的是指令关系，相互之间的关系错综复杂，如果不设计一套合理的项目组织结构，将各方的责权利关系在合同中规定明确，将会给项目目标控制带来很大的困难，有的时候甚至会因为各
16、方之间关系不明导致管理混乱，产生工程质量事故、进度严重滞后等对项目建设不利的事件发生。1.1.3.1 几种承发包模式的比较表序号名称 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调1301平行承发包工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价就有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对
17、业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。2施工总承包以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单
18、位的综合管理能力要求较高。业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标” ，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。序号 名称 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调1313施工总承包管理 某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计
19、，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。由施工总承包管理单位负责对所有分包商
20、的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。4施工总承包管理 同 3但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险） 。同 3 同 3尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。1.根据项目业主要求进行设计、施工和主要材料、设备的招标管理等实际情况向业主方推荐适合本项目建设的组织模式施工总承包，并提供相应的合同文本范本，132以便于明确项目建设过程中各参与方的责、权、利关系以及相互之间的组织
21、关系。如业主对该项目建设的组织模式有好的建议或要求，也可以另外进行选择。代建管理单位 广东省 *管理局、广东省*局设计方 施工总承包方 设备供应方工程施工图设计 管线综合设计 其他 其它专项工程分包 电力电信等专业分包 智能化系统专业分包 其他材料供应商、 循环水系统供应商 发电机组供应商电梯供应商 其他供应商本项目代建管理建设组织结构图1.1.4 针对本项目的具体情况，我们将整个项目全过程管理过程分解为以下几个主要管理过程（如下图）：（1）前期准备管理阶段；（2）设计管理阶段；（3）招标采购管理阶段；（4）施工准备阶段；工程方案设计133（5）施工过程管理阶段；（6）项目竣工验收阶段；（7）
22、项目移交决算阶段；（8）项目使用阶段。施 工 阶 段设 计 阶 段工 程 施工阶段 监 理项目管理（实施代建）项目全寿命管理使 用 阶 段物业管理项目代建的全过程管理设计方案决 策 阶 段前期代建项目管理过程示意图对每一个主要管理过程，我们均按计划、执行、控制的反复循环进行过程管理（见下图）。项目过程管理示意图计划控制 执行结束启动1341.2 项目管理思路根据项目总体管理目标，结合我们对代建项目丰富的管理经验，我们针对项目主要管理过程编制项目计划如下：A.项目管理计划由于项目的施工图直接决定项目管理的范围，因此，设计任务书是项目设计管理过程的计划表现形式，也是项目管理计划的具体表现形式。B.
23、项目总进度控制计划在项目开始时编制整体进度计划在项目进展的全过程对2010 年亚运会省属场馆网球中心项目进行动态调整。C.投资控制计划根据工作分解结构，编制项目投资控制计划，并在项目进展的全过程中，随着项目进展及各项费用的逐步明确，对项目投资控制计划进行调整。D.质量管理计划监理招标结束后，会同监理公司研讨并完善监理大纲的质量部分。监理大纲的质量部分要根据质量管理目标，针对以下内容重点编制：针对总包单位的质量管理计划；针对各分包单位的质量管理计划；针对设备采购过程的质量管理计划；针对材料采购过程中的质量管理计划；E.采购管理计划采购管理计划在项目开始时编制，在施工图完成后进行修正。采购管理计划
24、涵盖项目实施阶段全过程的设备材料采购内容，计划形成时包含招标采购的名称、开始时间、结束时间、负责人等方面内容；在施工图完成后，补充编制每一项招标采购的技术要求部分及每一项招标采购的招标采购范围部分。F.协调管理计划135在项目中标后，召开项目开工大会，向项目使用单位（广东省体育局）、项目委托单位（广东省代建项目管理局）等汇报各项工作计划；在施工图结束时，组织施工图设计评审会；在施工阶段，每周组织项目例会（与监理例会同时进行），每月向使用单位、项目委托单位汇报工程进展情况；在全部招标采购过程中，将每一项招标采购的具体情况，向项目使用单位、项目委托单位报告。1.2.1 项目执行管理A.信息发送（1
25、）设计阶段信息发送：通过施工图设计评审会，会同项目使用单位、项目委托单位及工程监理单位等在审查设计后，核查设计存在的问题、了解设计任务书与施工图的偏差。（2）施工阶段信息发送通过项目例会，会同监理单位、总包单位、分包单位、设备材料供应单位等要充分了解项目管理目标、要暴露项目执行过程中出现的各方面问题，并提出解决方案。（3）采购阶段信息发送：将每一项招标采购的信息，向项目委托单位、项目使用单发送，以保证全部招标采购过程中的公正性。将每一项招标采购的具体情况，向项目委托单位、项目使用单位发送，以使得项目委托单位、项目使用单位充分了解项目产品建造过程的详细情况，保证全部招标采购过程的适用性、公正性。
26、B.采购将招标采购分为总包采购、分包采购、设备招标、材料招标，具体招标流程如下：136提出招标申请组织招标机构或委托招标代理机构编制招标文件编制标底 （ 如果有 ）发出招标公告招标管理部门审批发出招标邀请书对潜在投标人进行资格审查向投标人发售招标文件组织标前会议和投标人现场踏勘接收投标文件开标 、 评标和决标发出中标通知书与中标单位签订合同决标成交阶段招标阶段招标准备阶段C.质量保证（1）内部质量保证内部质量保证是向代建人项目管理部提供证据，以表明项目产品满足质量要求，取得代建人项目管理部的信任，让代建人项目管理部对项目产品的质量放心。代建项目管理部通过监理单位要求协作单位和供应商提供可靠的证
27、据，证明他们的产品符合规定的质量要求，以保证项目产品的质量。（2）外部质量保证137日常管理工作按照 1SO9001 标准，向项目使用单位、项目委托单位、第三方认证机构提供信任，以表明我们项目代建管理部能够按规定的要求，保证持续稳定的向项目使用单位和委托单位提供合格产品。1.2.2 项目控制管理A.项目范围控制通过施工图设计评审会，根据项目委托单位、项目使用单位、项目代建人在评审过程中发现的范围偏差，研究范围偏差对项目产品的影响程度，对可以修正的范围偏差提出修正意见，并将修正意见反馈给设计单位。B.项目进度控制根据2010 年亚运会省属场馆网球中心项目以及项目的实际进展，比较计划与实际的差异，
28、分析差异产生的原因。如果是计划编制不符合实际情况，则及时调整计划，使计划满足实际情况的需要；如果只执行过程中的其他情况导致的差异，则及时寻找解决差异的方法。C.项目成本控制在项目实施阶段过程中，通过对项目成本概算、项目成本预算、项目成本预算调整，使项目的成本处于动态控制之中，根据动态成本与成本管理目标相比较，随时发现并解决问题。在与总包单位、设备供应商等签定合同时，要保证合同金额在成本控制的范围内，对任何突破成本控制范围的合同，要找到存在的问题，提出解决方案。D.质量管理控制充分发挥工程监理的作用，按照监理大纲质量部分的要求，对项目产品建造的全过程进行控制。E.项目变更控制在项目的建造过程中项
29、目变更是不可避免的、是对项目范围管理目标的修正过程，因此，当项目变更发生时，代建人要充分了解项目变更对投资、工期、质量目标的影响程度，当项目变更对投资、工期、质量目标产生影响时，要找出解决问题的方案。1381.2.3. 代建项目部组织管理机构图项 目 管 理 部 经 理 使 用 人 广 东 省 体 育 委 托 人 广 东 省 代 建 项 目 管 理 局 专 家 顾 问 组 技 术 负 责 人 项 目 商 务 经 理 工 程 管 理 部 计 划 协 调 部 计 划 工 程 师 外 联 工 程 师 设 计 协 调 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 给 排 水 工 程 师 电 气 工 程
30、师 设 备 工 程 师 园 林 市 政 师 安 全 工 程 师 投 资 咨 询 部 招 标 采 购 部 综 合 管 理 部 土 建 造 价 师 机 电 造 价 师 合 约 工 程 师 采 购 工 程 师 财 务 负 责 人 资 料 员 代 建 人 设 计 管 理 部 设 备 管 理 部 综 合 管 理 部 合 约 商 务 部 市 场 营 销 部 项 目 管 理 部 人 力 资 源 部 财 务 资 金 部 前 期 开 发 部 1391.2.4 项目管理人员岗位责任人 员 岗 位 责 任项目管理部经理1.代表公司履行与招标人和使用人签订的代建工程委托代建合同 ；2.负责与公司、招标人和使用人及相关
31、方的沟通与协调；3.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；4.负责对外发文、对外合同的审批；5.负责涉及工程费用、工期的设计变更洽商的审批；6.负责项目管理部内部管理费用开支的审批；7.负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；8.负责项目管理中重大问题的处理、决策。项目管理部副经理1、 协助项目管理部经理负责项目管理部的内部管理；2、负责项目管理部采购方面工作的计划、组织、落实；3、负责组织商务谈判和价格的落实；4、负责对招标文件、评标报告、合同文件的审核；5、负责组织暂估价材料、设备的询价及合同价格调整的审核；6、负责组织解决有关合同及商务方面的争议；7、负责与设计单位的协调、沟通。项目
32、管理部总工程师1、 依 据 项 目 管 理 部 经 理 授 权 分 管 项 目 管 理 中 的 设 计 、 技 术 及 施 工 问 题 ；2、 分 管 组 织 对 设 计 方 案 和 初 步 设 计 的 评 审 、 施 工 图 纸 的 会 审 及 对 设 计 的 管 理 ；3、 分 管 施 工 组 织 设 计 及 重 大 施 工 方 案 的 审 批 ；4、 分 管 现 场 施 工 质 量 、 进 度 的 检 查 、 管 理 和 协 调 工 作 ；5、 分 管 现 场 重 大 质 量 、 进 度 问 题 的 处 理 ；6、 分 管 创 优 的 组 织 、 检 查 和 申 报 ；7、 负 责 与
33、公 司 技 术 支 持 系 统 的 协 调 ；8、 负 责 制 定 项 目 管 理 中 重 大 问 题 的 处 理 方 案 。140前期咨询工程师1、 了 解 国 家 的 相 关 政 策 ， 熟 悉 前 期 开 发 手 续 。2、 根 据 投 资 、 使 用 人 的 要 求 和 规 划 ， 仔 细 研 究 拟 建 项 目 ， 组 织 编 制 可 行 性 研 究报告 ， 进 行 工 程 项 目 的 可 行 性 分 析 ， 对 工 程 项 目 进 行 策 划 。3、 组 织 、 协 调 完 成 工 程 项 目 前 期 有 关 所 有 手 续 的 报 批 。4、 协 助 合 约 商 务 部 进 行
34、招 投 标 工 作 。5、 协 助 合 约 商 务 部 编 制 工 程 项 目 的 投 资 估 算 或 成 本 计 划 。6、 与 各 部 门 积 极 配 合 ， 有 效 协 助 并 出 色 完 成 公 司 领 导 的 其 他 安 排 工 作 。设计协调工程师1、 组 织 设 计 方 案 、 初 步 设 计 的 评 审 、 施 工 图 纸 的 会 审 ， 提 出 建 筑 专 业 的 审 查 意见 ；2、 负 责 室 内 外 精 装 修 设 计 方 案 和 施 工 的 招 标 ；3、 负 责 室 内 外 精 装 修 的 施 工 质 量 、 进 度 管 理 ；4、 负 责 组 织 室 内 外 精
35、装 修 材 料 及 工 程 的 验 收 ；5、 负 责 室 内 外 精 装 修 设 计 变 更 、 洽 商 的 审 核 ；6、 负 责 室 外 总 图 及 环 境 设 计 的 管 理 ；7、 负 责 就 建 筑 方 案 与 政 府 部 门 的 协 调 ；8、 负 责 建 筑 专 业 工 程 量 的 审 核 。土建结构工程师1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出结构专业的审查意见；2、负责结构专业分包工程的招标及技术评标；3、负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；4、负责组织结构材料及工程的验收；5、负责结构工程设计变更洽商的审核；6、负责结构工程工程量的审核；7、负责工程总体质量验
36、收与质监站的协调141装饰装修工程师1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出建筑专业的审查意见；2、负责室内外精装修设计方案和施工的招标；3、负责室内外精装修的施工质量、进度管理；4、负责组织室内外精装修材料及工程的验收；5、负责室内外精装修设计变更洽商的审核；6、负责室外总图及环境设计的管理。7、负责就建筑方案与政府部门的协调；8、负责建筑专业工程量的审核。水暖空调工程师1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出暖通专业的审查意见；2、负责暖通专业分包工程的招标及技术评标；3、负责暖通专业工程的施工质量、进度管理；4、负责组织材料及工程的验收；5、负责工程设计变更洽商的审核；6、负责暖
37、通工程工程量的审核；7、负责工程总体质量验收与质监站的协调。电气工程师1、 参 入 设 计 方 案 、 初 步 设 计 的 评 审 、 施 工 图 纸 的 会 审 ， 提 出 强 电 、 弱 电 专 业 的审 查 意 见 ；2、 负 责 强 电 、 弱 电 专 业 分 包 工 程 的 招 标 及 技 术 评 标 ；3、 负 责 强 电 、 弱 电 工 程 的 施 工 质 量 、 进 度 管 理 ；4、 负 责 组 织 材 料 及 工 程 的 验 收 ；5、 负 责 工 程 设 计 变 更 、 洽 商 的 审 核 ；6、 负 责 工 程 工 程 量 的 审 核 ；7、 负 责 工 程 总 体 质
38、 量 验 收 与 质 监 站 的 协 调 。142造价工程师1、 负 责 编 制 项 目 成 本 总 控 制 计 划 ；2、 主 持 对 设 计 概 算 和 标 底 的 审 核 ；3、 主 持 设 计 变 更 费 用 增 减 、 暂 估 价 及 索 赔 的 审 批 ；4、 参 入 招 投 标 文 件 中 商 务 部 分 的 审 核 ， 参 与 商 务 部 分 的 评 标 ；5、 参 入 商 务 谈 判 ， 制 订 谈 判 策 略 ；6、 负 责 月 工 程 量 和 工 程 款 的 审 批 ；7、 主 持 工 程 结 算 的 审 核 ；8、 编 制 资 金 使 用 计 划 ；9、 负 责 填 报
39、 资 金 用 款 申 请 和 建 立 支 付 台 帐 。市政协调工程师1、 负 责 组 织 对 项 目 前 期 资 料 的 评 价 ， 提 出 评 价 报 告 ；2、 负 责 组 织 制 订 和 实 施 前 期 市 政 工 作 计 划 ；3、 负 责 组 织 办 理 项 目 前 期 的 立 项 、 规 划 、 计 划 、 土 地 、 开 工 手 续 ；4、 负 责 组 织 办 理 市 政 各 专 业 方 案 及 报 装 、 开 工 手 续 ；5、 负 责 组 织 市 政 工 程 的 招 投 标 ；6、 负 责 组 织 市 政 工 程 的 现 场 施 工 质 量 、 进 度 管 理 ；7、 负
40、责 组 织 市 政 工 程 的 验 收 、 接 用 。行政信息主管1、 负 责 所 有 项 目 管 理 部 管 理 资 料 的 归 档 、 保 管 ；2、 负 责 项 目 管 理 部 办 公 用 品 的 购 买 、 保 管 、 分 发 ；3、 负 责 项 目 管 理 部 的 内 部 财 务 管 理 ；4、 负 责 考 勤 、 统 计 工 作 ；5、 负 责 组 织 做 好 办 公 室 的 安 全 、 卫 生 工 作 ；6、 安 排 文 件 打 印 及 有 关 外 协 工 作 ；7、 项 目 管 理 部 内 部 工 作 会 的 会 议 纪 要 ；8、 负 责 计 算 机 信 息 系 统 的 应
41、用 ， 负 责 与 公 司 局 域 网 的 交 流 和 维 护 。1.2.5.项目管理工作的分工及工作关系1、代建项目管理部的工作：代建项目管理部是代建人依据委托项目代建管理合同派出的专职管理机构，代建项目管理部经理作为该部的负责人，在项目实施过程中，代表代建人履行合同责任和义务，直接向代建人负责，直接负责向委托单位代143表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调代建人专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。2、代建人的支持系统负责参与并指导代建项目管理部对设计方案的审核和技术方案论证；参与制订项目合同管理架构（合同网络图），主持编制项目进度总控制计划；为代建项目
42、管理部提供总包及专业分包工程的招标文件和合同文件范本，参与总包合同的谈判及重大合同争议的处理，为代建项目管理部提供各专业信息和技术支持等。3、项目市政主管直接接受代建项目管理部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各接口方案的报审，负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上可以得到市政前期经理的指导，部分专业性强、情况特殊的困难工作可由市政前期经理统一协调、安排解决。4、代建项目管理部与代建人支持系统的工作关系。项目管理部是履行代建项目管理委托合同的具体执行责任部门，代建项目管理部经理是代建人在项目的唯一授权代表；代建人支持系统应根据代建
43、项目管理部及代建项目管理部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持。5、代建项目管理部经理与业主代表之间的工作关系。依据代建项目管理委托合同，代建项目管理部经理代表代建人履行合同义务和责任，委托单位也应书面明确其代表，代表委托单位履行合同义务和责任。代建项目管理部经理应直接向委托单位代表汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；委托单位代表应及时对代建项目管理部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内（一般应在三个工作日内，但最长不应超过七个工作日）对代建项目管理部提交144的请示予以书面批示，明确批准认可或提出修改要求或驳回有关要求。2对本项目特点的认识和理解
44、项目名称:2010 年亚运会省属场馆网球中心项目项目建设地点:广州市天河区东圃镇*村广东*体育中心西北面、*湖面西南侧。项目概况及建设规模：网球中心由一栋可容纳 10000 人的开敞式网球主比赛馆，一个可容纳 2000 观众的副场和 12 块室外标准网球以及相关附属用房组成。新建项目总建筑面积 33500 平方米，钢筋砼结构，座位 12000 个，占地面积 78600 平方米。其中：主馆为甲级体育建筑，地上三层、建筑面积 30000 平方米，采用钢网架轻型屋面板屋盖结构，座位 10000 个；副场地上一层、建筑面积 3500 平方米，座位2000 个。2.1 项目总体管理目标A.质量管理目标(
45、1)结构工程质量目标: 合格，(2)整体工程质量目标：合格，B.进度管理目标(1)项目代建日期：2007 年 8 月 1 日（拟订时间）周期 884 日历天；(2) 2007 年 9 月 30 日前完成总体规划调整工作；(3) 2008 年 3 月 31 日前完成代建项目设计、招标等前期准备工作；(4)争取开工日期：2008 年 4 月 1 日；(5)竣工验收交付使用日期：2009 年 12 月 31 日前；145(6)资产、资料全部移交使用人日期：2010 年 1 月 31 日；C.投资管理目标项目建设总投资控制在广东省发改委批复的项目建设估算总投资 16497.7 万元（不含征地补偿及地价
46、费用）以内。D.安全与文明施工管理目标（1）确保工程无重大安全事故，轻伤频数控制在千分之零点三以下；（2）确保现场安全文明达到省级文明工地标准;确保代建期内有关建设人员不违反使用单位监管安全规定.E.环境管理目标环境管理达到广州市要求标准，创绿色环保建筑。着重从组织和管理的角度分析和采取措施，使本项目的目标 进度目标、投资目标、和质量目标，尽可能好地实现。针对本项目实施中存在的重点及难点，本投标文件在技术方案中特别对以下几个方面提出了建议，并有针对性地提出了控制手段和措施：(1)充分重视对工程管理内涵的理解，用工程管理学科的思想、组织、方法和手段指导整个建设项目的实施和运营。工程管理是一个系统
47、，涵盖项目参与各方，包括投资方、项目使用方、设计方、监理方、施工方、供货方、物业管理方。项目建设的成败取决于项目参与各方工程管理的水平和能力。在工程管理系统中，投资方（工程委托方） 、工程使用方（简称业主方）的工程管理起着主导作用。在目前中国建设环境下，业主方在整个项目建设过程中扮演着组织者和集成者的角色。从广义上来说，业主方和代表业主利益的工程管理是项目全寿命周期管理的概念，涵盖了项目策划、工程建设监理、项目管理、物业运行和经营管理。因此，在本项目实施过程中，应以项目全寿命周期的视146角去思考建设过程中遇到的组织、管理、经济和技术层面中的问题，即以最终用户导向项目的建设与管理。(2)充分重
48、视组织对项目建设成败的决定性作用，理顺项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方的组织。工程管理学的基本原理表明：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。为确保项目目标的实现，从项目建设一开始就应逐步建立科学化、规范化的工程管理组织手册，即对项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程进行严格定义。项目组织手册是项目实施的“立法“文件，是项目参与各方开展工作必须遵守的指导性文件。当然，项目组织手册的编制和实施是一动态过程，应根据项目实际进展情况进行必要的调整。(3)充分重视目标规划在工程管理中的作用，以最优化实现建
49、设项目的目标控制。工程管理的核心是投资、进度和质量的目标规划和控制。没有明确目标的项目，从严格意义上来说，并不能称其为项目管理中的“项目” 。没有明确目标的项目，不可能也没有必要进行项目管理，也谈不上进行有效的目标控制。因此，在本项目中，应对投资、进度和质量目标进行严格的规划。在实施过程中，运用动态控制原理，进行目标计划值和实际值的比较，并采取措施进行纠偏或根据需要进行计划值的动态调整。(4)充分重视有效的设计管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性。147设计是建筑产品的灵魂。设计成果的优劣对项目投资的影响性起了决定性作用。大量统计数据表明，一个建设项目在施工图设计完成后，通过有效的工程发包和施工管理，对投资影响的可能性仅为 12%左右，可见有效的设计管理对投资控制起着决定性作用。同样，设计的优劣对质量和进度目标的最优实现也起着关键作用。根据本公司在国内许多项目中开展设计管理工作所取得的经验表明，设计管理工作贯穿于整个实施过程，在整个设计管理过程中，将协调和控制以下影响项目目标实现的各种关系，包括： 主设计单位和各专业设计单位之间； 土建和建筑设备设计与工艺设备设计之间； 设计进
