1、企业定岗定编的系统思维与分析方法,2008年11月28日,目录,一、定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划,定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位,定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。,定责：包括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定编之前其实还 需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。,定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为 企业每个岗位配备合格的人员。,定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作,企业总体投入产出分析,投入,转换 过程,投入与产出过程,产出
2、,定岗定编的价值和收益在于微观，也在于宏观；在于短期，更在于长期,4,5,4,5,制定有效的人力资源计划,建立合理的工作定额和报酬制度,促进管理规范与效率提升,改善工作设计和环境,目录,一、定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划,一、定岗分析模型,一、岗位使命与职责分工分析 （岗位定性分析 ）,二、岗位工作结构与工作量分析 （岗位定量分析）,三、岗位任职资格与任职者分析 （岗位人员分析）,定岗分析流程,部门职能的岗位分工分析,岗位设置使命与职责现状分析,岗位工作结构与工作量分析,根据实际人员情况调整岗位分工
3、与设置,1,2,3,4,5,岗位设置原则与特性分析,岗位定性分析,岗位定量分析,岗位任职资格与任职者分析,岗位与编制设置现状描述 定岗定编信息收集 部门职能梳理与改进 部门职能向岗位分解,定岗分析过程,岗位设置的分析流程与方法，是从定性判定：部门职能分解岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。 分析判定的流程与顺序，是一种结构化的判定方式，对于不同企业相对应的重点因素可深入分析，如工作量、工作结构等。,1、部门职能分析。第一：公司价值链的方
4、法,辅 价 值 链,决策监督,战略规划、经营计划管理、投资管理,监督（审计、纪检监察、法律事务）,企业管理,财务管理,信息系统,行政后勤,人力资源管理,企业文化,1,3,5,4,2,7,6,8,9,物资采购,仓储,营销,销售,运输,客户服务,主价 值链,业务 部门,各业务处,市场信息与价格处,分公司/销售部,储运处,技术服务处,（注：1.业务处包括合成树脂处、合成橡胶处、合成纤维处、化工原料处、化肥处；2.价值链中未包含党政工团）,1,2,3,4,5,6,1,2,2,3,3,4,4,5,5,6,3,8,采购,结算付款,广告策划,销售计划,化工产品入库,铁路运输管理,销售实施,公路运输管理,客户
5、管理,技术服务,质量投诉,物资采购计划,主要业务活动,往来账管理,供应商管理,价格管理,销售收入实现,销售收入核算,营销策略,促销宣传,化工产品保管,化工产品出库,化工产品入库成本核算,化工产品发出成本核算,职能 部门,规划计划处,总经理（党委办公室）,审计与纪检监察处,企管法规处,党群工作处 （企业文化处）,人事处 （组织部）,财务处,1,1,2,3,9,4,9,5,6,7,6,其他客户服务,第二：通过PDCA法，采取“纵向分级、横向分解”从两个维度进行职能细化,职能模块一,职能模块二,职能模块三,职能模块四,职能模块,决策性质,执行性质,管理性质,纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互
6、连续的职能模块,横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作,同时，利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例21：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工,第三：通过流程梳理，使职能与流程匹配,固定资产管理职能分析示例,财务部门,资产帐务管理,资产盘点清查,资产管理部门,资产实物管理,资产管理部门,及财务部门,固,定,/,长,期,资,产,管,理,业,务,流,程,投资管理部门,投资规划与管理,资产投资核算/费用核算,计入固定/长期资产,固定资产投资阶段,固定资产使用和转移阶段,固定资产处置阶段,资产调配,资产处置,示例：固定资产价值重估流程分析,流程名称,固定资产价
7、值重估流程,主推部门,生效日期,AAAA公司/下属单位,结束,AAAA公司领导,企管法规处,开始,提出资产评估立项申请、列出资产清单,1,股份公司财务部,审批,否,是,2,固定资产增减值帐务处理,7,AAAA公司财务处,是否上报股份公司,是,否,3,审批,否,是,4,是否变更折旧年限,否,是,5,创建、修改、锁定、删除固定资产主数据,6,检查凭证、检查资产价值,8,本职能应该由财务处提供意见。建议财务处增加职能：根据股份公司负责研究固定资产折旧方法和国家政策，提供折旧建议,备注：“创建、修改、锁定、删除固定资产主数据”工作应该由财务处还是企管法规处完成？ERP不同流程中对此描述不同,本流程为基
8、于ERP流程整理而来,部门职能的岗位分解。将讨论、梳理确定后的部门职能进一步向岗位进行分解,公司业务,事业部业务,部门职能,科室职责,岗位职责,事业部1,公司战略,事业部2,部门1,部门2,科室1,科室2,岗位1,岗位2,岗位3,科室3,岗位4,岗位5,职责分解瀑布图,2、岗位使命与职责现状分析。案例：经过对某公司总部的仓储管理岗位的职责分析，发现没有履行库房巡检、实地盘货等仓储监管职能，未完成仓储的闭环管理,仓储管理岗原来每天的主要工作是汇总仓储收拨存报表、电话了解仓储情况等，只能保证“帐帐”相符 仓储管理岗原来没有履行库房巡检、实地盘货等监管职能，未完成仓储闭环管理，无法保障仓储管理制度的
9、有效落实和监管“帐实”是否相符 公司改进了仓储管理，实行三级管理制度，总部实行专业与宏观管理，包括制度建设、库房标准、库房准入与淘汰、库房“帐实”相符等，实现仓储的闭环管理,完整的仓储闭环管理,案例续：为实现储运处对仓储的宏观和专业管理，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符，加强库房巡检，建议仓储管理岗增加1个编制。因此，如果不进行合理的分析，有些编制虽然减少了，但实际上如果减少的不合理，则影响的是工作的效果，导致一些职责不能被充分履行。,充分履行岗位职责，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符,不定期实地检查分公司、销售部的库房管理情况、盘点库房实物，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实
10、”相符,职能履行,增加仓储管理岗的编制，保证外地库房巡检等管理职能不落空,增加编制,岗位目标与部门职能一致 岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰,岗位划分依据合理 岗位划分依据合理、唯一,兼容原则 相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本,岗位工作结构合理 岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作,岗位数量适度 岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置,内控原则 岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系,专业化分工原则 岗位按专业分工，有利于人员的专业发展,岗位设置的主要
11、原则,3、岗位设置原则与特性分析,岗位工作量饱满且分布合理 岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生,岗位设置原则与特性分析说明,根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标 岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰 部门岗位职责要囊括所有部门职能,岗位设置目标与 部门职能相一致,岗位的工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生,岗位工作量饱 满且分布合理,岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置,岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开，最好按照固定的流程展开
12、，减少临时性、阶段性和突发性的工作,岗位工作 结构合理,岗位数量适度,岗位划分 依据合理,岗位划分的依据合理 岗位划分依据唯一：岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的维度进行划分,1,2,3,4,5,岗位设置原则与特性分析说明（续）,岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系，如出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收 涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定 特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度,控制原则 (内部风险控制 与不兼容原则,相似的职责和岗位合并，或兼职工作
13、，追求团队合作目标，提高效率，降低成本 岗位分工避免过细，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展,兼容原则,6,7,横向合并：相似的职责和岗位合并，以提升管理效率和管理水平；合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职能 纵向延伸：岗位合并后，工作链条在流程上纵向延伸，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展,激励原则,8,岗位按专业分工，有利于人员的专业发展,专业化分工原则,特殊岗位的劳动强度必须符合国家规定,安全管理的要求,9,10,例：财务内控原则要求：某分公司财务科岗位与编制设置,财务科科长,税价管理岗,费用管理岗,出纳岗,稽核岗,报表管理岗,成本管理岗,
14、会计档案管理岗,销售核算岗,资产管理岗,资金管理岗,往来管理岗,预算管理岗,运费核算岗,综合管理事务岗,总帐岗,4、岗位工作结构与工作量分析,首先将岗位工作划分两大类 一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目 对日常性的工作按照以下内容展开分析 工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度 对阶段性工作的分析内容 工作内容、项目周期、工作量发生的特点 选用以下指标和标准进行评价 岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配 岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分； 岗
15、位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满； 岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均。,（一）岗位工作结构与工作量分析,结合定岗步骤2、3、4，设计岗位设置判定标准表,岗位设置判定标准表说明,国际劳工组织调查报告显示：亚洲劳动生产率近些年提高最快，也是全球最勤奋的。韩国、香港、中国大陆、马来西亚和泰国的劳动者年均工作时间超过2200小时。而美国为1804小时，法国仅为1564小时。,案例：规划计划处岗位与编制现状,规划计划处副处长,综合管理岗,规划计划处处长,
16、（定编1人，现0人）,（定编1人，现1人）,（定编1人 现1人）,综合计划岗,规划投资岗,（定编1人 现1人）,（定编3人 现3人）,开票中心,综合分析岗,综合统计岗,（定编3人 现3人）,（定编1人现综合管理兼）,（定编8人 现7人）,定编19人，现有16人,根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议,规划计划处岗位设置判定表,综合管理岗工作量不饱满 综合管理岗主要职责是内部建设、部门绩效考核、办公用品领用发放等工作，现由综合分析岗兼任,开票管理岗工作量不饱满 开票管理岗主要职责是开票管理工作，分工、制度、流程确定后工作量不大；其次该岗兼任大庆石化产品采
17、购工作，每天工作需要1小时,岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作结构分析更准确快速。 通过对战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定，看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。,阶段性工作,工作结构,工作职责,分析,建议,日常工作,编制年度投资计划,无日常性工作，工作量不饱满,无,1）阶段性工作，每五年编制一次。忙闲不均，工
18、作强度不均匀。 2）此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对股份公司、A公司领导的思路有清晰的把握,由副处长兼任,例如，将规划投资岗的岗位职责按照日常性工作、阶段性工作的工作结构进行分析发现，岗位工作结构不合理、工作量不饱满，建议由部门负责人兼任，同时，确定部门负责人的职责中应增添部门的业务规划的管理职能,不单独设岗,规划投资岗工作结构与工作量分析,编制公司五年发展规划,投资项目管理,1）不定期发生的阶段性工作，主要是可行性研究、预算编制、费用审批、投资后评价等 2）目前公司没有实施大的投资项目，未来投资项目主要是自备车的购置，相对工程建设等投资项目来说工作量小,阶段性工作，忙闲不均，每
19、年年底编制一次,由副处长兼任,由副处长兼任,部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则在实际中容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位设置、职责分工容易造成岗位之间的忙闲不均,规划投资岗,五年发展规划 编制,年度投资计划 编制,综合分析岗,五年工作,年度工作,上半月月初工作,综合计划岗,月度需求、销售、 经营等计划编制,月度经营计划 完成情况分析,下半月工作,年度综合 经营计划编制,月度经营分析,年度经营分析,没有日常工作,年初和下半月忙,年底和下半月忙,案例：工作结构分析制度建设。进行岗位工作结构分析，需要对工作发生的频率、工
20、作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律,工作量,时间,时间与工作量之间的关系： 每天的工作量稳定，不随时间变化 选取样本：随意抽取,工作量,时间,时间与工作量之间的关系： 工作量与时间呈周期性变化 选取样本：选取一个周期的样本量,图示1：直线式分布,图示2：周期式分布,进行岗位工作结构分析，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律（续）,工作量,时间,时间与工作量之间的关系：呈正态分布 选取样本：根据工作的实际情况选取适合的概率区间的样本量,工作量,时间,时间与工作量之间的关系：工作是阶段性的，只在某个阶段发生 选取样本：选取整个样本,图示3：正态分布
21、,图示4：阶段性分布,t1,t2,案例：制度体系建设工作，初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满,工作量,时间（t）,“三基”建设主要工作内容是制度建设： 1）基本功：主要是组织协调，非主要工作 2）基层建设：主要是组织协调，非主要工作 3）基础工作：规章制度完善、整理、岗位责任制，是主要工作，目前已经制定制度约100个，主体制度框架已经搭建完成。 制度建设工作量： 1）建设期：主要工作是制度体系框架搭建和制度的制定，工作量大并逐渐递减 2）动态维护期：建设期后，工作量较小且比较稳定 3）重建期：公司发生大的调整、变革与创新等，需要进行制度体系等重新建设，工作量阶段性增大
22、,建设期,动态维护期,重建期,制度体系管理职责的工作量变化情况,递减,稳定,递增,案例4：除了岗位工作结构、职责分工不合理以外，另外一个比较主要的原因是员工工作效率、生产力的不同所造成的,月度工作,工作结构,工作内容,分析,建议,日常工作,税卡抄税,1）ERP系统避免了之前开票前的大量对帐工作，一人可开原来由两人开的发票 2）大部分报表可以自动生成，减少了手工报表工作量 3) 工作熟练后，效率会逐步提高,月度工作,保留岗位，减少编制,保留岗位，减少编制,根据结算单开具发票 编制报表 票据归档 销售信息录入,开票中心开票岗工作结构与工作量分析,岗位工作结构以及生产力分析,备注：7月化纤和橡胶开票
23、工作由2人负责，8月开始由1人负责 资料来源：规划计划处开票中心2007年7月销售明细表,2007年7月各开票岗每天开票数量（张）,化肥（区外/扩销）开票岗,化肥（区内）开票岗,树脂开票岗,化纤/橡胶开票岗,化工开票岗,日期,开票数量：张,开票中心开票岗工作忙闲不均，首先表现在同一个岗位每天开票量的较大差异上（以7月份为例）,某业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结
24、果进行分析，数量差异较大的时候，发现开票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多,其次表现在不同岗位同时间开票数量的差异上，在所抽查月份，开票工作量最大的是树脂开票岗，月度开票358张，是开票最少的化工开票岗的两倍多（以7月份为例）,资料来源：规划计划处开票中心2007年7月销售明细表,2007年7月各类产品开票总数量（张）,备注：1）7月共计开票1164张，没有加班；2）7月化纤和橡胶开票工作由2人负责，8月开始由1人负责,各开票岗位,相对其他岗位来讲，树脂每月开票工作量不但多，而且处理结算单数也远远高于开票数量，甚至是开票数量的两倍,另外，开票中心上半月和下半月的工作量也有较大差异（
25、以7月份为例）,备注：7月化纤和橡胶开票工作由2人负责，8月开始由1人负责 资料来源：规划计划处开票中心2007年7月销售明细表,2007年7月各开票岗每天开票总数量（张）,业务处室能够及时将结算单、运费单送到开票岗位，能够减少开票岗位月度工作的忙闲不均现象,进一步对开票岗工作量进行统计（2007年36月四个月），比较分析各岗位平均每月可达到的生产力状况，确定不同的生产力标准，为岗位编制调整打下基础（以处理结算单数量为例）,备注： 1）数据的时间选择：开票中心上半年的销售明细表中，因为1月份是开始，2月份有春节长假，于是选取4-6月的数据 2）数据的类别选择：4-6月份ERP尚未上线，开票工作
26、中的对帐工作最为繁琐，因此选取处理结算单数作为工作量衡量依据，同时项目组对开票张数也进行了测算，结果基本一致 资料来源：规划计划处开票中心2007年1-6月销售明细表,各开票岗每月处理结算单数量统计（单位：张）,进一步对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等等不同的生产力标准,建议根据不同月工作量标准和未来业务量确定开票岗位编制，并根据个人工作能力、工作地点等因素调整分工，避免忙闲不均，充分利用人力资源,备注：1) 定编人数=各岗位月平均处理
27、结算单数合计（1758张）/月度工作量，月度工作量取三个标准672张、518张和365张，得出三种定编方案2) 化肥1为区内销售；化肥2为区外销售和扩销销售 资料来源：规划计划处开票中心2007年1-6月销售明细表,树脂开票岗,橡胶开票岗,化纤开票岗,化工开票岗,化肥1开票岗,化肥2开票岗,？,按最高月度工作量定编2.6人，即3人,按中等月度工作量定编4.8人，即5人,按 就高并兼顾中等月度工作量定编3.7人，即4人,最高月度工作量672,就高并兼顾中等月度工作量518,中等月度工作量365,岗位,由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标竿对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出
28、标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源。 另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高,工作量与价值量指标,价值量指标。这是一个普遍适用的指标，具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。例如，反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员
29、所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。因此，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。例如，销售岗位的工作量计量指标是销售量；也可以是与本岗位工作量相关的其他指标，例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标；或是与本岗位相关的其他岗位的人数，例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数作为工作量计量指标。,岗位工作量分析,利用岗位工作时间的测量，来测算岗位工作量。案例：资产处综合管理岗设置岗位的依据不充分。日常性工作量不大，不饱满,利用时间序列法
30、分析各月工作量,正常工作日为22日,配合外审,月度债务信息分析,月度还款计划编制,配合年度决算,7.5,52.5,13.5,7.5,7.5,7.5,7.5,7.5,7.5,7.5,27.5,13.5,其他信息支持工作,单位：个工作日,利用时间序列法来测算工作量。案例：对会计核算与综合信息岗工作进行时间序列分析,公司,职能部门,职能部门,分公司,事业部,子公司,1.组织分析法：一个广泛的岗位设计方法，从公司的战略出发，设计组织的整体结构及相应的业务模式和管控模式，之后从业务流程入手，设计岗位。需要掌握组织全方位的信息。,2.关键使命法：将岗位设计的范围缩小到对公司战略及业务起关键作用的部门和岗位
31、。需要掌握组织关键业务的信息。,岗位1,岗位1,其他岗位设计方法,3.流程优化法：岗位设计仅仅针对公司某个关键流程的设计、优化后对岗位设计提出的要求。需要掌握关键流程的信息。,（二）其他定岗分析方法与案例,其他岗位设计方法（续）,4.标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位进行本企业的岗位设计和调整。需要收集本行业标杆企业的岗位信息。,标杆企业,企业,标竿对照法案例：审计人员定编。通过研究外部不同规模的企业审计人员与所服务员工的比例,标竿对照的岗位就需要在外部有一定的对比性，如职责内容（如审计人员，一般工作内容是工程审计、财务审计等）、人员要求等。类似薪酬调查的岗位。,5、根据实际人员情况调整
32、岗位分工与设置,每个企业都要面临各自不同的人才环境,可以进行岗位价值评估、全员竞聘,目录,一、定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划,定编分析的三个主要层面,部门使命与发展规划 部门职能 部门工作规范与制度流程 部门人工成本等方面,部门,岗位设置 岗位职责分工与任务分派方式 人员素质与岗位任职资格要求等方面,岗位,定编分析模型,一、岗位工作结构与工作量分析 （微观定编 ）,二、影响岗位定编的关键动因分析 （微观定编）,三、公司总体编制与人工效率、成本分析 （宏观定编）,微观定编:指各部门、各岗位具体的人员数
33、量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。 宏观定编:指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。,定编分析流程,影响部门定编的因素分析,确定影响部门定编的关键动因,设计部门定编方法,整体平衡公司人员编制与人工成本,结合实际人员情况调整编制,长期动态定编管理与预测,微观定编,宏观定编,1,2,3,4,5,6,定编分析过程,可以开展定员工作,定编方法总结。针对不同部门设计不同的定编方法，进行信息筛选与分析，得出定岗定编建议,业务数据价值量指标分析,因素分析（定性分析）,关键岗位分析法,岗位工作量与
34、工作结构判断,定岗原则,岗位使命与职责分工,定编原则,部门职能分工,内部标竿分析,外部企业对比,管理幅度分析,比例系数分析,公司内部专家建议,公司人工预算与控制,公司发展战略目标,定编方法体系（多用于生产岗位定编）,定编 方法体系,比例系数定编,设备定编,业务分工定编,劳动效率定编,业务数据分析定编,德尔菲法,预算控制定编,岗位定编,（一）理论定编方法,因素分析法,示例：比例系数法：不直接承担组织的关键业务，从事辅助支持性工作，按照工作对象的比例确定编制的方法,示例1,生产车间不同工种的工人比例系数定编 如：装配工、气割气焊工和电焊工的比例通常为2：1：1,示例2,辅助生产部门的比例系数定编
35、如设备修理工人： 计算公式： P=A K（1+K1+K2+K3）式中：P定编人数A设备修理车间设备数量；K机修设备分班系数K1为不直接操作的其他修理工，如钳工等，一般取20%K2设备装备状况系数，分为三级；K3修理精密设备附加数，对较精密的可为0.20.3人。,示例3：,行政管理部门比例系数定编： 按照业务人员与管理人员的比例计算编制人数，如：10：1,示例：预算控制法,基本涵义,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体
36、人数。,企业在创业初期或行业调整期资源有限，实施成本控制； 或适用于柔性强、难以量化考核的工作。,适用范围,平均人工成本、人工成本/收入、人员费用/管理费用,关键指标,一般采用比例确定各部门的人工成本预算 生产部门的人工成本预算按照占产量的比例 销售部门的人工成本预算按照占销售收入的比例确定 管理部门的人工成本预算按照占管理费用的比例确定,方法,人工成本比例的确定具有很大的主观性，一般缺乏合理的依据； 部门按照人工成本预算自行调整岗位和编制，容易造成跨部门的流程工作配合不协调，使流程效率降低，时间成本上升。,难点及局限,因素分析法,定编 方法体系,比例系数定编,设备定编,业务分工定编,劳动效率
37、定编,业务数据分析定编,德尔菲法,预算控制定编,岗位定编,因素分析法,（二）因素分析方法,部门定编影响因素分析法,人员储备,部门定编影响因素,内部风险控制,人员素质（人岗匹配）,工作依据（工作规范）,地理位置、特殊工作时间,学习曲线现象,工作量,工作方式或工作系统,定岗定编的其他收益经过定岗定编的分析与判定之后，基于因素分析，所收益的结果不仅仅是确定部门的岗位与编制，还同时会有其他收益，就是对工作的改进 。定编工作和岗位管理工作需要并重。如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进
38、，流程、制度改进，人员素质提升等， 提高员工缺乏的或不熟练的岗位技能，再考虑编制设置。不是通过增设编制来解决。同时可以通过对不同人员效率的对比，寻找差距，发现与培养内部标竿，拉动其他人员的成长。,部门管理因素,部门定编因素,案例1：部门定编影响因素分析：影响业务处室工作量与编制设置的具体因素,新的业务系统的影响,案例2：经过对某企业管理部门影响编制的因素的分析，提出定编建议,案例31：高级秘书岗位的人员配置需要具备一定的能力素质要求,高级秘书的职责分析,建议副主任承担此项部门职责,增加高级秘书岗，负责重要文字材料的撰写、公司重要活动的安排和重要接待任务,高级秘书岗位的人员配置需要具备一定的能力
39、素质要求,案例32：审计岗位需要配置具有一定专业素质与经验的人员,案例33：信息分析、经营统计分析、计划管理类岗位。案例：市场信息与价格管理岗位：各业务部门按产品完成市场调研和信息收集后，信息管理岗对人员的价格信息的分析与趋势预测、价格制定的能力素质要求较高,各业务处室 销售业务岗,化工产品网站、分公司、销售部、客户、市场调研等,市场价格信息,分析，提出价格调整和销售策略建议,市场信息与价格处 网点信息管理岗,化工产品网站、媒体,市场价格信息,通过企信通群发给公司领导和销售管理岗,市场信息与价格处 信息管理岗,化工产品网站、分公司、销售部、客户、业务处室等,市场价格信息,汇总、上报公司领导和业
40、务处室,注：信息管理岗目前由价格管理岗兼任,目录,一、定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划,总体编制设置与人工效率分析的思路,总体编制数量与结构设置分析,1,总体人工成本测算与预算,2,总体组织效率（人工效率）与效益分析,3,定编约束条件分析,4,宏观定编管理是在满足公司内部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大,总体编制结构合理,总体人工成本最低,整体人工效率与效益最大,满足内外部约束条件,公司各类人员的数量与比例关系要协调 正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系,控制
41、公司的人力资源成本 进行人力成本预算与控制,提升公司的人均销售额与人均创利额 提升公司的劳动效率与经济效益,内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗 人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足,1,2,3,4,企业资源投入与产出的过程,企业总体投入产出提高精细化管理，数字化管理,投入,转换 过程,投入与产出过程,产出,转换过程,销售收入,毛利率,净利润,成本,人力资本,有效产出/组织增幅,人均创利/生产率等,资源投入率,KPI,KPI,KPI,一、总体编制数量设置。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。在长期的定编管理中需要关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化,人员数
42、量单位：人,几家流通行业上市公司各类人员的数量与比例关系,备注2：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与业务人员的比例低于AAAA公司 备注3：AAAA公司除销售业务外,也承担物流业务,备注1：1）AAAA公司人员数量不是岗位定编数据，而是实际人员数，不包括保安、保洁、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3）总部职能人员为总部各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、调运、分公司管理科销售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未明确职责，未统计在上表中 数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处人员数据2007
43、0713,岗位编制数量与结构的分析与控制企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。 总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。,二、总体人工成本合理。人工成本测算与预算,表：美国劳工部2001年银行业岗位及薪酬数据统计,人工成本测算与预算 通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，分析新的定编方
44、案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。 同时，对人工成本进行控制，还需要关注各类人员的市场获取成本。例如，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根据企业经营战略，研发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。,示例：对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整,费用单位：万元；人数单位：人,三、整体人工效率与效益最大。示例：从销售额和营业利润两个方面对A公司的组织效率进行评价,A公司 组织效率,组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织
45、更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。,人均销售额,衡量员工的劳动效率,人均创利额,衡量人均创造的经济效益,2006年世界500强企业组织效率对比,2006年世界500强企业组织效率对比（美国财富杂志2006年世界500强的统计数字）,四、定编的约束条件分析。定岗定编的内外部约束条件，增加了岗位设置及编制确定的复杂程度,外部市场,内部资源,业务策略,管控模式,客户的需求：产品服务的质量、准时到货 竞争的压力：提前上市、价格优惠,人力资源：适合岗位要求的充足的各类人才，岗位工作结构合理工作量适度饱满 财务资源：薪酬条件优厚能够吸引人才,纵向一体化/横向一体化，多元化 低成本策略，
46、产品领先策略,权责分配：集权模式、分权模式 内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗,1,2,3,4,目录,一、定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划,人力资源的素质规划,管理能力,管理服务能力,市场营销能力,技术能力,作业能力,经营,执行,职类,职种,人力资源的素质要求,人力资源的总量、 结构规划,管理能力,管理服务能力,市场营销能力,技术能力,作业能力,经营,执行,研发,职类,职种,人力资源总量与结构要求,人力资源数量规划最终要落实到企业编制上,人力资源数量规划 是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等
47、因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。而如何进行编制设计是人力资源规划的难点。,从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标分析员工队伍情况,集团,企业外部环境分析 同业竞争对手分析 市场人才供给分析 集团人力资源盘点,对比分析,人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何直接影响并决定了后续的整体规划质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容
48、为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。,定岗定编不可能是绝对准确的，需要随着企业业务的发展和员工素质的变化而动态调整，只在一定时间内才有意义。企业要注重积累历史数据，进行定编的动态分析、控制与预测,定编预测，可采用业务数据分析的方法，根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数,业务数据分析定编法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为： 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程； 根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,总体来讲，定编工作需要考虑这样几个特点,微观与宏观,需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面,历史、现状与未来,需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划,成本、效率与效益,需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大,企业内部与外部,
