1、2012 年工作总结及 2013 年规划年终总结及 2013 年工作规划2012 年本部门在公司领导的正确指引下，在全体同仁和各部门的积极配合下，PMC 部门积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然 PMC 部门成长时间不长，但在本年度工作中，通过物料计划，生产计划，生产产能评估分析，外发加工工序周期统计等，取得了初步数据分析，为今后提高整体订单交期打下了良好的基础。根据部门工作的安排，2012 年从开始的中心驿站管控排产方式到后来的数据分析，滚动排产等，做了很多的基础工作，使 PMC部门的排产进一步与生产实际加工能力接轨，但同时，仍有很多工作没有开展或者不很完善，故在此
2、 2013 年开始之际，重新审视与反思 2012 年的工作经历，检讨之前工作的不足，以便在2013 年更好地开展工作。第一部分 2012 年主要完成工作1生产方面：推行了以接到业务联络函为主导，PMC 部门通过联络函了解市场交期及客户需求，再根据生产能力进行产能数据分析，尽量使排产科学化、合理化，通过产能数据分析，尽可能满足保证市场的需求，提升二次回复业务部的交期，在确保生产产能平衡，产值稳定的情况下，才可将超负荷的订单外发加工，虽然此种方法对提高一次交期没有帮助甚至影响一次交期，通过给生产超负荷的工作任务分化，使生产工作量满负荷运转，减少生产停机待料现象，在一定的程度上，给生产施加了一定压力
3、，迫使生产主动提出加班，生产产值不会太低，对生产整体的出货产值上起到了一定的保证。2.采购加工方面：在外发加工上，一直是消除内部瓶颈工序、平衡生产的重要途径之一，为了使采购外发更顺畅，在公司各级领导的大力支持与正确领导下起草并制定了外发加工的基本程序文件，通过总结和行业特性制定了基本工序外发时间周期表，在进入 10 月份以来，为了帮助采购在外发过程中更好的控制成本，PMC 也相应提供了一个内部加工的基本评审价格，以便于采购更好的和供应商沟通，自进入 12 月份以来，为了统计分析各工序耗时，PMC 也对采购周期统计作了相应的调整，以采购收到单工序外发申购单开始计时，以及工件回厂这段时间的耗时，对
4、初步改善交期上提供了有利的数据分析，以对后续改善交期作出铺垫。生产计划上要有重大突破，通过合理科学的，生产计划来支撑公司的交期改善。6.关于内部分工：为了更好的配合业务提高客户满意度,PMC 部把们每人具体事项做了以下分工。PMC 经理：业务二次交期的回复，外发工单加工的审核，外发工序的价格评估，外发技术的支持，外发回来后产品品质的判定车间瓶颈工序的分流指示，车间工作量和工作状态量的评估，每天 PMC 会议的主持召开及一些临时事项的处理。PMC 主管：业务，工程下单及时性的检查，生产现场系统数据采集工单的检查，每日系统过账，关单的处理。生产计划中产能分析数据上的指导工作，各部门异常问题投诉汇总
5、及一些 ERP 系统数据的维护工作。MC 计划员：物料计划的跟催，热处理每日异常的处理，各生产课赶 HRC 的计划及直属课的生产计划排产，生产各课和采购的数据统计，每日 PMC 会议前的数据准备工作，物料辅料跟进计划等一些临时工单插单的处理。PC 计划员：业务联络函的收集处理整理，生产精制课的产能分析与排产计划，生产每日计划的跟进及异常汇报，精制课未完成计划工单的原因分析汇总，每周周报的数据整理等一些业务临时找单，查单，插单的处理。外协计划员：购料申购单的请购，各部门烧焊的处理，不良工单的重补制作，工序外发单的申购，外发各项事宜的沟通等一些临时事项处理。PMC 部门存在的缺点与不足1）信息管理
6、和信息来源缺乏，对客户需求唯一的信息来源只有业务联络函，对业务联络函缺乏审核工作，造成每个业务员都可以随意写很多张客户需求工单，在生产力不足的情况下经常出现满足了 A 区，就满足不了 B 区经常的现象，对客户需求及满意度造成不好的影响。2）对现场工作量状态掌控不详细，只能大概掌握每个部门的大致任务，知道是瓶颈工序，但具体到每张工单，每到工序无法做到，以致于不能提前外发，造成交期延误。3）对两大任务分配部门生产和采购拿不出系统的管理依据，当生产和采购完不成计划工作时，也只能无可奈何，对每天 PMC计划检讨会议上各部门提出的问题，拿不出可解决的方案，长期以来造成两大部门在完不成计划时，也成了顺理成
7、章的事情，因此对交期造成很大的影响。交期达成目标值45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份 9 月 10月 11 月 12 月份份份份交期达成目标值15.018.020.022.023.025.028.030.031.033.035.040.0为了完成 2013 一次交期目标，PMC 部门从以下几个方面为突破口。1.特别关注生产、采购等各部门因不良对交期造成的影响。2.生产、采购返修时间点得控制，压缩返修时间。3.同时对提高一次交期的改善措施
8、进行大力宣导，力争各部门朝此方向改善，突破一次交期达成率。内容如下：1.业务要筛选出重点大客户，先以重点大客户交期为突破，先保证大客户一次交期。业务2.业务要根据产品周期参考表和客户沟通好合理交期，并真实的将交期呈现在图纸与系统里面。3、业务在报价单确定后，一个小时内必须下单到工程，确保前期加速。1.业务下单后，工程一定要在 1 小时以内处理完工单购料、仓库下料规格审核打印，并同时要求采购进行工单购料等工作。工程2.在业务 16：00 之前下单之工单，工程须在 17：30 之前确认好所有图纸，并对异常图纸在 17：30 之前反馈到业务，以免因图纸问题造成交期延后。3.当天业务 16:00 以前
9、下的单，工程一定要在 17:30 前处理完图纸工艺并下达仓库。需要购料的图纸可推迟 20:00 完成。 （需购料的工单一定要在下单后一小时内完成材料申购） 。4.当天业务 20:00 前下的工单，工程一定要 23:00 前全部完成，并下达到仓库。1.PMC 当天 17:30 前下达到仓库的工单，仓库一定要在 19:00前全部下到生产部，除购料仓库外。2.仓库在工程 23:00 前下的工单必须在凌晨 4:00 前下达到生产。3.仓库并根据系统查看工程、PMC 等部门是否按照现有规定执行，可监督举报。1.采购当天要购料的，一定要在次日 17:30 前全部回厂。采购品质2.所有当天 17:30 前外
10、发单道工序加工的工单一定要在次日17:30 前全部回厂。3所有临时申购的辅料工具必须在次日 17:30 前回厂。1.当天 17:30 进品检的工单一定要在当天 21:00 前完成检验。需返修的工单一定要在当日 23:30 前完成，并记录返修时间。2.21:00 至零点前进品检的工单，一定要在早上 8 点前，包括处理完返修工单。1.生产切削课一定要在下单第二个工作日完成所有昨天 17:30前下达到本部门的工单。2.当天回的热处理工单，无心一定要在次日早上 8:00 前全部完成并送到下一道工序。3.平面、 CNC、冲子、内孔、放电不可积压工单，所有进站工单只能在两个工作日内全部完成并出站，并送到下
11、道工序加工对于无法上机的工单要第一时间提出外发。4.直属课所有进站的工单一定要在两个工作日内全部上机，对于无法上机的工单要第一时间提出外发。5.方件课所有进站的工单参照以上标准，对于无法上机的工单要第一时间提出外发。生产（从以上内容可看看到各部门前进一大步，对交期改善只是一小步） 。二，同时 PMC 部门把以下事项列为年度改善目标：工作目标工作内容1.PMC 部门在 2013 年初就要掌握生产每日加工工时的能力，每日生产出货送检产能分析方面量，采购外发各工序的优质供应商有几家及其加工能力和设备，以便更好的分化工作任务量2.PMC 部门是一个沟通协调能力较强的部门，在 2013 年 PMC部门和
12、各部门之间的沟通协调要达到一个更高层面，改变 2013全年改跨部门协调沟通事项现在沟通协调不顺畅状态，对业务部门要善全力服务配合好，减少投诉，对生产和采购要分配好工作任务量，对工程和仓库要监控好各工序时间点。汪波2013-2-28胡金焰完成时间项目负责人期以来也是一个彼具争议的话题，个人认为公司交期取决于公司各部门运作是否顺畅良好，公司生产运作流程是否满足市场需求，而不是取决于一个部门做的好与坏，如果只从评估 PMC 部门的存在与否来改善交期的话是不科学，不合理的，光凭一个PMC 部门来改善交期有点杯水车薪的感觉，所以在此恳请公司各位领导对 PMC 部门的存在或取消在 2013 年要拿出重要抉择，同时也对 PMC 部门管理者进行评估，不能因为个人能力问题而影响公司改革发展，这也是个人长期所秉承的。（ 4）作为 PMC 部门管理者，同时建议如果 PMC 部门存在，就不能经常提出这个部门是否存在的疑问，这样会对 PMC 部门整体工作开展带来较大的不便，对员工的积极性造成极坏的影响。以上是 PMC 部门的 2012 工作总结与 2013 年的工作规划，在以后工作中期盼公司领导大力的支持与多多指导！PMC 部：汪波2013-1-10
