1、第一章 绪 论案例 1.1 松下公司迅速崛起的秘密武器松下公司的电器产品在国际市场上早已闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书松下的秘密而名扬全世界。目前，松下电器公司已被列入世界最大 50 家公司之一，由此可见它的实力之雄厚、规模之庞大。1990 年曾经由日本 1500 多名专家组织评选的该年度日本“最佳综合经营管理”的 15 个公司，其中松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于 0.25 美元，生
2、活之艰幸可想而知。美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。1918 年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式的房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大消费者，所以，生意十分兴隆，在不到 10 年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的市场领导者。松下公司之所以能有今天的成功，和松下先生的经营管理之道是分不开的。若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公
3、司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”的“松下精神”。在日常经营管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的几万名员工都在背诵企业的信条，放声高唱松下之歌。松
4、下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观念，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个庞大的企业集团产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品商标，而且成为日本企业形象和经济崛起的象征。与此同时，松下电器公司建立的“建议奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广泛宣传和推广，收到了良好的效果
5、。仅 1985 年的头十个月的时间里，公司下属的技术工厂仅有 1500 名职工，而建议多达 7 万 5千多条，平均每人 50 多条。1986 年，全公司职工一共提出了 66 万多条建议，其中被采纳的多达 6 万多条，占全部提案的近 10。公司对每一条建议都予以充分的重视，及时、全面地组织专家进行评议和审定，按照其可行性与否、创造的预期价值的大小等标准，给予不同形式的奖赏。仅 1986 年，松下电器公司用于奖励员工建议的奖金就高达 30 多万美元。当然，这一年中合理化建议所创造的效益则远远超过 30 万美元。正如松下电器公司一位中层管理人员所说：“即使我们不公开提倡，各类建议仍会源源不断地涌来，
6、我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索建议”。经过多年观察与研究，松下幸之助发现：按时计酬的员工仅能发挥工作能力的 20-30，而如果受到充分激励则可发挥至 80-90。于是松下先生十分强调“感情”管理，注重合理的“感情投资”和“感情激励”，他所提倡的常用“感情”管理方法是“拍肩膀”、“送红包”、“请吃饭”。第一，“拍肩膀”。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着员工的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类赏识的话。第二，“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带
7、来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。第三，“请吃饭”。凡是逢年过节，或是厂庆，或是员工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门慰问、道喜。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比一味地向员工发号施令要好得多。更令人不可思议的是，松下公司在管理过程中应用了心理学的方法，为了减轻员工的精神压力，松下公司的公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位员工
8、对自己的上司或主管不满，心有怨气，可以随时来这里，对着他上司或主管的橡皮塑像拳打脚踢甚至棒打一顿，以解除心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通交流思想，帮你解惑指导。逐渐地在松下公司就形成了上下一心、团结和谐的“家”的氛围。分析思考题：（1）试分析松下先生的管理之道。（2） “出气室”的作用何在？这种做法能给我们什么启示？案例 1.2 姚厂长的困境飞天车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营的老牌自行车厂，全厂 90%的销售额和利润额均来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车 90%是在当地销售的。然而，燃油助动已经逐渐过时，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部停产燃
9、油助动车。飞天厂面临了空前的困境。以姚达成为首的厂领导班子做出了迅速减产和开发转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了许多阻力。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，该厂现有职工 800 余人，其中 70%以上的人，年龄处在 50 岁左右，厂长姚达成本人已经 53 岁。同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂办和工会，表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞天厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，飞天厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。有人给姚厂长举荐了一位高级工程师，他
10、具有一项电动自行车的重要专利。姚厂长很想让该工程师加盟飞天厂，但该工程师开出的条件却让姚厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他 50 万的安家费以及每年不低于 10 万的年薪，另外按销售额的 0.1%提取奖金。姚厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，创造效益，飞天厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，全厂职工的平均年薪只有2 万元，他们能够接受工程师这样的条件吗？后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。姚厂长犹豫不定，想想企业，想想职工，再想想自己本人的前途，还有那些跟随他几十年的老部下们将面临怎样的命运呢？姚厂长很困惑分析思考题
11、：(1)对于飞天厂来说，面临的制约因素分别是哪些?(2)减产、转产或兼并三种方案，你认为那种方案可行？为什么？第二章 管理思想与管理理论案例 2.1 UPS 公司最快捷的运送美国联合邮包公司（United Parcel Service，简称 UPS）雇佣了 15 万名员工，平均每天将 900 多万个包裹发送到美国各地和 180 个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS 的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、
12、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。这种刻板的时间表是不是有效呢？毫无疑问！生产专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。比如，联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件！思考分析题：UPS 在管理中运用了什么管理理论？试述这种管理理论的的基本内容。案例2.2 如何进行管理在一个企业管理经验交流会上，有两家企业的老总分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A总认为，企
13、业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，经理亲自送上贺礼。在A企业，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，公司日益兴旺发达。B总则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严
14、密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B公司，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，企业发展迅速。思考分析题：运用本章的理论知识分析，这两位老总，谁的观点更有道理，为什么？第三章 管理的基本原则和方法案例 3.1 该如何改进工作某监理项目部由五位监理人员组成。监理人是受业主委托在工地现场对施工单位的工程质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。按照业务，五位监理人员进行明确分工。其中：周工为项目总监，是该项目部的领导；其他四个监理分别是：吴工负责钢筋工程验收；王工负责模板工程验收；李工负责混凝土工程验收；赵工负责电气、暖
15、通安装工程验收。周工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对其他四位监理人员的监理工作总是事事过问，尽心尽力，整日从早忙到晚，似乎把四位监理的工作都由他一个来做才放心。他曾说：“以前某某工程只有我一个监理，一切事都办得有条有理，现在包括我有五位监理，可工作起来并不感觉到轻松，倒感觉有许多麻烦事。”其他监理评价周工，工作做不到点上，“乱弹琴”，越“弹”越乱。吴工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是五位监理中最低的助理工程师。王工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。李工负责混凝土工程验收工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。赵工负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可
16、以。工程监理开始时，工作进展很顺利，但很快，监理项目部内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表周工的工作方法有意见，特别是吴工，他认为周工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次吴工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。周工在现场巡视时发现了问题，周工回来后就批评吴工，为什么没发现问题，当吴工说明不但发现了问题并做了处理后，周工仍批评吴工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并提出整改方案，而项目总监周工发现同一问题也向施工单位提出另一套整改方案，造成施工单位不知该听谁的。再有，每月未，监理项目部将本月工程质量、发生的问题、验评次数、优良
17、率曲线等情况写成“监理月报”送交业主及质量监督站。开始这些工作都是由周工亲自完成，但周工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由周工核对修改。王工认为，月报并不是谁都能写好。事实证明，王工写的月报内容翔实，周工基本不用修改，而其他监理写的月报周工都要花上几个小时进行修改，有时，因周工有其他事，月报未来得及修改，造成不能按时完成，及时送交。由于周工的管理方式，其他监理无法与之沟通，致使项目部整体的办事效率降低，工作积极性不高，施工单位及业主对监理项目部也不满意，因为监理工作的低效率使得工程建设速度和质量受到很大的影响。思考分析题：(1)周工的问题出在哪里？违反了哪些管理原则？(2)周工应
18、如何改进自己的管理方式？第四章 计划职能案例 4.1 某水泥厂年度经营计划（一）水泥厂概况水泥厂为台湾水泥制造厂家之一，建厂生产已经 29 年，历年平均水泥产量为 336400 吨，最低为 318000 吨，工厂职工总数 442 名，该厂的组织系统如图所示。（二）年度工作计划形成步骤1准备阶段1990 年 10 月中旬，以这一年的生产实际与预测为基础，而对下一年做出展望，由各部门主任向厂长提出报告。2主案阶段1990 年 10 月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员协助制定部门年度工作计划，并由助理做总体整理。3审议及调整阶段1990 年 11 月下旬由厂长召开会议，由科长级以
19、上人员参加。4决定及发表阶段人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容告知职工。（三）年度工作计划内容11991 年度展望（1）市场销售经营方面：台湾业界对水泥需求甚旺，销售方面无丝毫阻力，厂 长副厂长厂长助理 质管化验部门电气部门 制造部门 工务部门 总务部门 采购部门熟料科 磨成料轧碎干燥料 包装业务料 工程设计科机务科 物科料 会计科但是公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。（2）公司财务状况方面：资金充沛，财务健全，应能充分发挥灵活运转功能。（3）生产设备方面：由于建厂多年，机械设备逐渐陈旧，在 1991 年度机械操作故障及磨
20、损率可能较以前略高。（4）人力资源投入方面：由于 1990 年度本厂推行多项工作的管理革新强化组织功能收效颇大，职工工作士气旺盛，且人力素质亦极能配合生产需求，惟部分现场主管虽具备实地作业的能力，管理水平仍需通过在职训练得以加强。另外，劳动安全亦是重点之一，空气中尚悬浮大量微尘粒子，长期下来可能会伤害现场职工健康，而部分兼职职工休假问题亦一并讨论。（5）生产所需原料，半成品等供应，因西部矿源已竭，东部采矿区的积极开发开发应加紧进行。（6）其他影响生产活动的外在因素，如环保问题，夏季的限电问题皆会导致生产成本趋升。21991 年度工作方针及目标（1）积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥
21、 50 万吨为目标。（2）降低生产成本 3%，提高产品质量，加强市场竞争能力。（3）秉持“诚信负责”之厂训，发挥“创造生产、生产创造”及“以厂为家”的企业文化。3采运部门工作计划（1）开采矿车并运送至厂区总计 50 万吨。（2）炸药用量较前 5 年平均量减少 8%以上，以减低成本负担。（3）尝试新式阶段开采法开采矿石，节省人工费用。（4）控制运石矿车运转时数，节省燃料油量。4制造部门工作计划（1）石灰石轧碎量，调和土干燥量，主料、熟料，水泥的生产量及水泥包装发货量如表 4.2 所列示，熟料的详细月生产量如表 4.3 所示。（2）充分运用人力及发挥组织机能，雨季减少契约工 30 名，职工加班妥善
22、控制，以减少加班费 10%。（3）生产用燃煤，电力和燃料油节省 3%。（4）控制旋窑燃料及减少停窑次数。（5）发送配料使易于烧成。表 4.2 单位 吨名称月份石灰石轧碎量调和土干燥量生料生产 量熟料生产 量水泥生产 量水泥包装发货量1 51000 3500 65000 42100 41300 420002 61000 3200 61000 39300 40000 360003 56000 3300 49000 34200 37000 390004 60000 4500 67500 41500 41000 430005 62000 3600 65000 41500 47000 460006 59
23、000 3400 62000 40400 37500 390007 52000 3200 59000 37900 41500 410008 94000 3000 64500 41400 42000 380009 62000 4200 66200 41900 42500 4000010 67000 4400 66000 41800 43500 4500011 66000 4300 67000 41800 43500 4400012 69000 4300 67000 42100 43500 47000合计 719000 44900 751700 485000 500000 500000表 4.3
24、熟料生产量 单位 吨1 号窑 2 号窑 名称月份生产量 停机时数每日平均产量生产量 停机时数每日平均产量窑总产量每月平均产量水 泥 磨熟 料 耗用 量0.97库存量1 31300 16 688 20800 24 671 42100 1359 40000 40002 20000 24 715 19300 14 690 39300 1403 38800 70003 13800 140 450 20400 24 660 34200 1103 36900 66004 21000 16 750 20500 18 684 41500 1393 38800 49005 21100 18 781 20400
25、24 660 41500 1379 45600 46006 20900 24 679 19500 18 650 40400 1347 36400 23007 21300 24 887 16600 132 535 37900 1223 40300 65008 20600 24 665 20800 18 670 41400 1367 40700 45009 20500 20 665 20500 20 644 41000 1352 41200 410010 21100 24 660 20800 24 671 41900 1393 42200 480011 20200 16 700 20800 16
26、694 41800 1355 42200 460012 21200 24 684 20900 24 671 42000 41700 3300合计 243900 372 241000 356 495000 485000 4200注：（1）一号窑预计 3 月份大修火砖；（2）二号窑预计 7 月份大修火砖；（3）其他停机事项在各月之减除停机时间及产量； （4）火烟囱在 3 月份清理顶部出口结块。5质量管理化验部门工作计划（1）开质量管理训练班 2 班，计 40 名。（2）检验仪器采购，计分析仪 10 台。（3）成立 QC 三班。（4）专题研究，熟料烧成度对质量影响。6总务部门工作计划（1）由会计部门
27、拟订“成本中心”制度，用以评核各部门工作效率，强化“减低成本”目标，并由其成果引导“利益中心”施行。（2）加强物料管理，减少库存物料以免积压资金。（3）改进采购，以合理价格购进适合质量要求的物料。7工务部门工作计划（1）确立机械预防保养制度。（2）制定各月份机械整修计划。（3）研究旧有配件的修理并尽可能利用可用废料，以节省费用。（4）尽可能缩短修理机械临时故障的时间。8人事制度革新计划（1）于年初，即可成立人事部门，推行人事制度合理化并综合管理职工福利措施事项，以及处理职工申诉问题，此外与工会联系亦为工作要目。（2）以点数法施行职工“工作评价”制度，确立合理薪金制度，此项办法预计 7 月 1
28、日实施。（3）建立合理的职工奖惩制度，每月选拔优秀职工 3 名公开表扬其工作优异事迹，作为其他职工楷模。（4）已届退休人员分批办理退休手续，其职位由招考青年新秀担任。9职工训练工作计划（1）运用在职训练基金，设立职训教室举办下列训练：领班训练 20 人，二班次；电工 20 人，四班次；操作工 100 人，四班次。（2）训练内容定为：企业文化教育；专业知识；预防保养；标准操作法。（3）对各单位主管利用各种聚会施以教育。（4）遴选科长接班人参加各种职训班次，学习新科技技能，使其返厂后学以致用及担任厂内训练班讲师。（四）计划的施行与检查水泥厂为加强计划可行性，将于执行前再加以检查及修正，每月 25
29、日厂务会议将检查当月计划并修正次月预算，此外规定各部门召集领班级人员于周六开检查会，拟订下周工作方向，订出原料预定需求，由此而推进细分化日程计划，各种生产报表填写务求详细，以作为管理者决策参考。（五）激励措施及计划成果奖励1、均分“生产奖金” ，以每日生产水泥 1200 吨为准，超过 1 吨奖金1000 元，奖金累积总额于次月初平均分给线上职工。2、每日生产数量，累积生产奖金，与预定生产量的差距等资料公布于大门进口处布告栏明示职工。3、于大门进口处树立“发挥团队精神”之立碑，张贴“向 100 万吨水泥挑战”之标语数联，以激励职工士气。4、配合 7 月“工作评价”制度的施行及公教人员物价调薪方案
30、，调整职工待遇 10%，视工作实绩再予加码或减码之用。5、为调剂职工身心，分批举办旅游活动。思考分析题：（1）该年度经营计划方案中运用了我们所学的哪些有关计划职能的理论？（2）你从该计划和方案制定和实施过程中得到哪些启示？第五章 组织职能案例 5.1 比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9000 多种产品，其中许多产品,如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。多年来，比特丽公司一直采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而公司得到了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家
31、以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多受总公司的限制较少、彼此没有什么联系的分公司组成的没有统一目标的联合公司。1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着
32、向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于收入远远超过 l 万元的这些分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无
33、法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。思考分析题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？案例 5.2 山禾公司的组织问题山禾公司是一家新兴企业，七年前以房地产开发业务起家，公司初创只有几个人，资产 2000 万元，发展到现在的 1500 余人，6 亿元资产。业务以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设游泳、
34、餐饮、健身、保龄球、滑雪等项目。另外，总公司所属的房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行统一核算。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的波动。因此，山禾公司的领导层面临考验。思考分析题：说明
35、管理层次与管理幅度之间的关系，并分析案例中导致管理层次过多的原因。第六章 人员配备职能案例 6.1 北电的“员工推荐”北电网络公司曾是世界上最大的通讯设备制造商。2000 年，北电网络公司战胜了死对头朗讯。总收入达到 303 亿美元，控制了全球的光纤设备市场的 43%，几乎是市场份额仅为 15%的朗讯的 3 倍。北美和南美互联网流量的 75%，一度都是由北电网络的产品来处理，其股票市值占据了多伦多股票交易市场的三分之一还要多。北电网络能取得这么大的成绩，无不得益于它有一批杰出的专业人才，而这又与其有一套独特的招聘制度密不可分。像许多公司一样，北电网络公司的招聘途径很多，但在所有招聘方式中，员工
36、推荐是效果最好的方式。北电网络的总裁兼 CEO 罗世杰说：“对于通过推荐招聘的人，我们通常能够知道员工大概情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里过来的，所以推荐来的人很有可能有这个行业的经历。或者也有一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学给他们推荐，这样来的员工素质比较接近。 ” 在罗世杰的大力支持下，公司建立了一种内部推荐奖金制度，该制度规定，员工推荐来的人如果被北电录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的
37、用人经理和 HR 面试人员通过面试，觉得推荐人选合适，就可以进来上班了。这种招聘速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过三个月的试用期，经理觉得推荐来的员工适合，该员工的推荐人就可以拿到资金。推荐来的人最大的好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。北电网络公司对没有被录用的人会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置来录用，人力资源部通常会跟他们保持联络，在合适的时候会请他们进来。从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，尤其是那些表现好的员工，公司非常欢迎他们再回来。为了吸引那些员工回来，北电网络公司专门有个“回归”政策。如果这些离去的员工回来，公司会将他们原来的工龄续起来
38、，所有与原来工作有关的福利都会接上来。思考分析题：（1）北电使用的招聘方法属于哪一种选聘途径？有什么独特性？（2）你从中得到什么启发？案例 6.2 狮子重新调整捕猎队伍森林之王狮子对部属所做的工作很不满意，他们捕获的猎物越来越少了，于是狮子决定召开一次会议商讨如何才能改变目前这种情况。在会上，狐狸发言道：大王，原来这片树木的猎物很多，像老虎、狼都能够很轻易地获取猎物，现在的情况不同了，因猎物的数量越来越少了，而且猎物也被惊怕了，他们常常藏在深洞里，白天不出来活动，因此获取猎物越来越困难了。那照你这么说，就没有办法获取更多的猎物了？狮子问狐狸。也不尽然，我们现在有很多的力量没用上，比如免子身材虽
39、小，但灵活勤劳，它能够担当发现猎物的重任，野猪虽生性懒惰，但它的奔跑能力无人能及，它可以传递信息，而老虎、狼有擒拿猎物的绝技，眼看到手的猎物绝不会让他们逃脱，只要把每个部属的潜能挖掘出来，并协同作战，猎物一定会越来越多。狐狸说。就按你说的办吧！狮子说。果然，由于发挥了各动物的潜能，他们捕获的猎物越来越多。思考分析题：（1）你从案例中悟到什么道理？（2）你认为自己在组织中应发挥什么作用 ？第七章 领导职能案例 7.1 哪种领导类型最有效A 公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。三人分别持不同的观点。1约翰约翰是生产部经理，他对本部门的产出感
40、到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当他遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的人去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。约翰认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。约翰认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据约翰说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努
41、力地去做。他表示不能理解在以前他的下级如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。2波特波特认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。波特称，他每天都要到工场去一趟，与至少 25的员工交谈。波特不愿意为难别人。 他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其
42、他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。3查利查利说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查利承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查利看成是朋友，而查利却不这样认为。查利说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查利认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像波特那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来
43、的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查利的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。思考分析题：（1）你认为这三位经理各采取什么样的领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？（2）每一种领导方式在特定的环境下是否都有效？为什么？案例 7.2 职业生涯开始前的思考苏，今年 22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理专业的学士学位。在过去的两年里，她每年
44、暑假都在一家保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，她在这里做过许多不同类型的工作，工作很积极，很有成效。现在，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。这家保险公司是一家大型企业，仅苏所在的总部就有 5000 多名员工。公司的经营哲学是鼓励开发员工的能力，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责 20 名职员。他们的工作不需要什么培训但具有高度的程序化，需要员工的高度责任感，因为更换部的每一个员工的工作稍有差池，将给公司带来几十万美元的损失。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从 20 岁-60 岁，平均年龄为 24岁。其中大部分人是高
45、中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1500 美元到 2100 美元不等。玛利亚原是保险单更换部的主管，玛利亚为公司工作了 37 年，并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏将接替玛利亚的职位。苏去年夏天曾在玛利亚的群体里工作过一段时间，因此比较熟悉她的领导风格，玛利亚与部门成员保持着良好的关系。苏预计，除了丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10 多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以新的面貌开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思
46、考一个问题：“一名有效的领导者应具备什么样的素质？”思考分析题：（1）领导方式有哪几种？各有什么特点？（2）你认为苏能够选择领导方式吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的方式。如果不可以，请说明原因。第八章 控制职能案例 8.1 客户服务质量控制美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得 33 美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有 140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的
47、想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西帕克提出来的。她说， “一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。 ”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的 180 多个标准反映了诸如申请处
48、理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由 35 天降到 15 天，更换信用卡从 15 天降到 2 天，回答用户查询时间从 16 天降到 10 天。这些改进措施给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换
49、旧卡节省的时间会给公司带来 1750 万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。思考分析题：(1)该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是同步控制？(2)找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？(3)为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？案例 8.2 马格纳国际公司马格纳国际公司（Magna Co International）是北美十大配件厂之一。这家加拿大公司生产有 4000 种零配件，从飞轮到挡泥板一应俱全。它为几乎所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在 80 年代中
