1、“员工参与”全方略 如何促进员工工作热情?,Presentation for ,内容： “员工参与”含义 高“员工参与”文化的三个策略 高“员工参与”文化三个策略背后的驱动因素 促进员工参与的其它动因 管理者和的角色 华为的管理实践分享,Danny Cheng Apr 3, 2008, 2005 Corporate Executive Board,2,“员工参与”的含义,员工对公司及工作高承诺、对工作认真负责有热情、具备企业忠诚度、愿意与公司共同发展。,两种承诺,承诺的四个焦点,承诺的输出 （自发努力和员工忠诚）,理性承诺：员工相信公司及管理者关注其个人利益的程度,情感承诺：员工在心理和情感上
2、重视工作、信任公司并以工作为乐,对日常工作,对团队,对直接主管,对公司,自发努力：员工主动承担更多工作职责，自主寻求方法以更有效工作,员工忠诚：员工期望在公司发展，不轻易放弃工作和公司,高绩效,高忠诚 低离职,最终结果, 2005 Corporate Executive Board,3,高“员工参与”文化的三个策略,众多的员工参与动因，可归结于以下三：,联系（Connection）：强调员工工作对公司成功的重要意义贡献（Contribution）：尊重个人长处、提供发挥专长的机会信任（Credibility）：诚信和信任,为促进高“员工参与”文化，要让员工持续地体验以上三点。,4,高“员工参与
3、”文化三个策略后的驱动因素,使员工理解个人工作与公司策略的关系经理很清晰地传达公司策略和目标管理者清晰传达公司的愿景和使命,联系Connection,员工明白个人工作对公司成功的重要意义 经理在员工入职时强调工作的重要性 经理与员工设定清晰的绩效标准管理者将员工放在合适的位置上，提供个人发挥的合适舞台管理者识别并挖掘员工潜能尊重员工个性差异管理者鼓励员工个人发展公司提供个人培训和发展机会授权和赋权使员工有一定的工作自由度,贡献Contribution,管理者展现诚信、忠诚和威信诚信企业管理者对工作的成败勇于承担职责管理者关心和信任员工管理者鼓励和支持员工管理者重视员工个人利益管理者有效处理危机
4、 管理者让高层了解员工工作成就,信任Credibility,5,促进“员工参与”的其它动因,经理： 主动承担成败的职责 与员工沟通并设定工作目标和绩效标准 准确评估员工绩效与潜力 提供信息资源及支持 关心支持和信任员工 鼓励员工学习和发展,管理层： 良好的领导和管理技巧和特质 清晰制定公司愿景和使命 开放和开明,全面报酬体系： 公平公正 绩效和贡献导向 长期激励机制 良好的福利机制,日常工作： 能获得相关的资源和支持 理解工作的意义 工作的自由度和胜任度,学习与发展： 培训的数量和效果 学习和发展的机会及效果 职业通道和晋升的机会 更,公司： 管理沟通渠道 公司业绩 公司文化（使命、价值观、创
5、新、灵活、决策） 社会责任和行业地位,员工参与,6,在促进“员工参与”方面，与业务部门经理是合作伙伴,经理： 主动承担成败的职责 与员工沟通并设定工作目标和绩效标准 准确评估员工绩效与潜力 提供信息资源及支持 关心支持和信任员工 鼓励员工学习和发展,管理层： 良好的领导和管理技巧和特质 清晰制定公司愿景和使命 开放和开明,全面报酬体系： 公平公正 绩效和贡献导向 长期激励机制 良好的福利机制,日常工作： 能获得相关的资源和支持 理解工作的意义 工作的自由度和胜任度,学习与发展： 培训的数量和效果 学习和发展的机会及效果 职业通道和晋升的机会 更,公司： 管理沟通渠道 公司业绩 公司文化（使命、
6、价值观、创新、灵活、决策） 社会责任和行业地位,员工参与,7,人力资源部门的角色,人力资源部的主要角色是协同公司各部分力量，尤其是各部门管理者建立一个舞台，以及在舞台上跳舞的一些规则和机制，也就是人力资源管理体系和制度，比如职位体系、招聘流程、培训体系、职业发展、薪酬福利体系、绩效管理体系等。这个舞台要令舞者开心，同时要实现领舞者的目标，比如夺冠。,8,华为的人力资源管理实践 简单分享,9,业务管理,培 训 开 发,招 聘 调 配,文化与价值观,愿景与战略目标,报 酬 认 可,人力资源管理大厦,绩 效 管 理,职位与任职资格管理,双向沟通,10,管理族,技术族,营销族,专业族,三级管理、四级管
7、理、五级管理,系统、软件、硬件、技术服务、信息技术、制造、质量管理 .,销售、产品、营销策划、市场财经、市场策略、商业模式.,计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书 .,操作族,装配、调测、物料、检验、设备、事务 .,职位与任职资格,一、职位类别划分：,技术任职资格分为6级：1级6级 营销任职资格分为6级：1级6级 专业任职资格分为6级：1级6级 管理任职资格分为3级：3级6级,二、任职资格级别设置：,A、职业等 B、普通等 C、基础等 D、预备等,11,任职资格管理体系,任职资格管理体系,任职资格 标准,任职资格 培训,任职资格 认证,任职资格质量保证,12,工程师,高级工程师,主任工程
8、师,技术专家,拉,推,任职资格 认证,标杆,培 训,助理工程师,任职资格 标准,结合任职资格，培养职业化员工队伍,助,13,任职资格与职业发展通道,基层业务人员,骨干,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,职业发展通道,中层管理者,高层管理者,专业技术资格三级,专业技术资格四级,专业技术资格五级,专业技术资格六级,管理任职资格三级 专业技术资格三级以上,管理任职资格四级 专业技术资格三级以上,管理任职资格五级,14,三级后备,四级后备,五级后备,普通员工,三级在岗,四级在岗,五级在岗,干部梯队管理,业务执行能力和个人绩效提升,业务管理能力和团队绩效提升,领导素质和部门绩效提升,关注战略思维 和
9、经营绩效提升,淘汰,末 位 清 理,任命晋升,任命晋升,任命晋升,淘汰,淘汰,管理素质培养,领导素质培养,战略经营 素质培养,直接升/降级,直接升/降级,直接升/降级,末 位 清 理,末 位 清 理,末 位 清 理,干部的培养措施包括： 针对不同层级干部/干部后备队的培训课程包 在岗锻练计划：项目实践、导师辅导与辅导他人、兼职授课、团队实践、特殊岗位实践 干部培养要结合干部绩效考核、任职资格、继任计划和业务需求。,15,培训与发展,全方位培训(业务技能、个人效率、管理等）满足员工各方面的能力提升需求 培训与任职资格挂钩 华大培训平台与业务部门培训相结合 课堂培训、网上自学、在岗锻炼多种形式相结
10、合 战略工作群独特培养方案（管理者培养方案、专家队伍建设方案） 导师制、教练制,16,绩效目标,PBC （双向沟通）,绩效辅导,绩效考核,结果反馈,绩效管理程序,PBC是贯穿整个绩效管理过程的依据,30%,50%,1%,19%,17,MM,CRM,战略目标,KPIs,个人PBC,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命,IPD,ISC,CS,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的 产品,好的服务,客户关注,低的运营 成本,和谐商业 环境,战略澄清与目标分解,18,CO
11、MPENSATIONBase SalaryShort Term Incentives Long Term Incentives (Options),TALENT DEVELOPMENTOTR PathwaysTraining, Education International opportunities,BENEFITS & PERQSRetirementHealth Insurance DeathDisability,WORK ENVIRONMENTCulture (multicultural company, work abroad.)Management style,TOTAL REWAR
12、D PRINCIPLE,全面报酬体系,19,华为是如何通过人力资源管理促进员工参与的？,职位管理：清晰的职位描述澄清了个人应该承担的职责、权利和义务； 任职资格管理：与员工培训、薪酬、晋升等紧密相联，为员工提供职业发展通道，促进员工能力提升； 文化与价值观：狼性、团队和奉献的文化氛围； 招聘调配：重视价值观、能力和素质； 培训开发：业务培训、通用技能和管理培训全面无缝隙多种形式实施促进员工和管理能力提升； 绩效管理：将个人目标与部门及公司目标紧密结合，且强调绩效沟通，不仅是事后评估； 报酬认可：奖金和期权是对员工能力和贡献的最佳认可形式，公司多元化激励机制不限于物质激励，更重精神激励； 双方沟
13、通：管理团队、业务会议、跨部门例会、导师制等加强内部沟通和协作； 业务管理：清晰的业务流程和工作职责及有效的赋权与授权机制保证员工高效工作;,联系（Connection）贡献（Contribution)信任（Credibility),高工作热情(高参与)高忠诚度高绩效, 2005 Corporate Executive Board,20,Differentiators of Best Employer,Are we all aligned on the people investments needed to achieve our goals? Is there a compelling r
14、eason for me to work here? Will I be effectively developed and fairly rewarded for extra effort? Do I receive timely and quality support? Am I trusted and encouraged to take ownership,The organizations identified as Best Employers possess vastly different business models, business strategies, work c
15、ultures, and human capital programs. However, in the 2011 study, it was clear that the Best differentiated themselves versus the Rest in their ability to answer five critical questions that employees are asking of their organizations.,21,What is Employee Engagement,Employees are engaged when they: S
16、peak positively about the organization to co-workers, potential employees and customers, Have an intense desire to be a member of the organization, and Exert extra effort and are dedicated to doing the very best job possible to contribute to the organizations business success, 2005 Corporate Executi
17、ve Board,22,ROI of Highly Engagement,Lower turnover Less absenteeism and fewer lost accident and sick days Larger pool of talent from which to select employees Greater employee productivity Increased customer satisfaction Higher revenue growth and economic returns Greater sustainability in the face
18、of business challenges,23,What Drives Employee Engagement,24,What Engagement Drivers Motivate Employees?, 2005 Corporate Executive Board,25,High Impact Manager Behavior - DNA of an Engaging Manager,Engaging Managers are effective performance coaches. They: Set challenging goals and monitor performan
19、ce Offer ongoing feedback on performance Take up challenging goals themselves and take accountability for their delivery Provide guidelines instead of “commands“, fostering employee accountability and initiative Engaging Managers empower their people to grow. They: Provide adequate support and autho
20、rity when assigning challenging tasks or roles Build authority of those they are promoting into new roles Facilitate employee growth even if it means “losing“ an employee to another team Engaging Managers are tuned-in to people. They: Know the individual motivations, concerns and ambitions of their
21、team members and appeal to them in order to convince or persuade them to take up challenging goals Build organisation-wide support networks for their projects and plans,26,High Impact Manager Behavior - DNA of an Engaging Manager,Engaging Managers are assignment-assignee match-makers. They: Allocate
22、 tasks and assignments in line with individual talents and strengths thus enhancing employee satisfaction from work as well as fostering business efficiency Notice potential and help employees identify individual development paths Engaging Managers promote open two-way communication. They: Communica
23、te regularly and openly with their teams and are not afraid to share bad news Make sure that key changes, initiatives and decisions as well as business results are clearly communicated on time Invest time to explain, clarify and discuss matters that are impacting their teams Seek employees input to
24、innovate or improve; are open to suggestions and ideas Engaging Managers “walk the talk“. They: Act in line with what they say Undertake tasks that will bring value Lead by example,27,High Impact Manager Behavior - DNA of an Engaging Manager,Engaging Managers build team spirit. They: Create focus an
25、d communicate team priorities Celebrate team successes Recognize every contributors efforts Make people excited about working together and integrate them around common goal Speak in terms of “we, our, us“ rather than “you, me, mine“ Engaging Managers are hands-on with their teams. They: Are accessib
26、le and have an “open door“ attitude Get involved personally when teams are going through tough times Investigate personally and step in as objective mediators when conflicts ariseEngaging Managers are self-confident. They: Are composed and stay calm under pressure Demonstrate self-confidence in front of others,
