1、解决问题的方法- -问 题 解 决 七 步 法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的 PDCA 过程，细分成七个关键的步骤，整 理 出来 形 成 指 导 改 善 开 展 的 方 法 ， 就 是 问 题 解 决七步法。有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大
2、不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工 的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养 成 解 决 问 题 的 习 惯 才 是 一 个 团 队 学习 能 力 的 体 现 。以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1 现 状 把 握 说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习
3、惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象影响） 1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏
4、板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远 2）生产效率低。量化： 1）操作时单程平均距离 1 米（1PCS） 生产数：1800PCS日员工每日来回行程：1800123600 米 2）生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS 花在行走的时间：18005264 工作日年660 小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围2、责任人自身对手头工作的热爱程度。方法：把 握 现 状 方 法 的 根 本 是 针 对 选 择 的
5、基 准 进 行 比 较 。 有 时 候 员 工 找 不 出 有 什 么 问题 ， 往 往 是 因 为 自 身 要 求 的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的“期待值“为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附 4M 检查简表） 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准； 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。STE
6、P-2 设定目标 说明： 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因 此 ， 在 初 步 了 解 现 状 及 其 影 响 的 前 提 下 ， 及 早 设 定 目 标 是 很 重 要 的 ， 而 且这 里 的 目 标
7、往 往 是 一 种 自 我 挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为 0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是 50低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为 0 等 等 。 这 些 高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。方法：用量化的方法明确-评价项目和特性 -数据化的目标值-计划达成的期限设立有挑战性但可能达到的目标分阶段设定目标进度与公司方针和上级指示一致STEP-3 要因解析说明： 对要因进行解析而不用分析这个
8、词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入 数 ， 充 分 利 用 箱 内 容 积 ， 就 自 然成 了 改 善 对 策 的 着 眼 点 。 为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。当然，
9、出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手法分析，有效性/可行性的问题用VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。 方法：先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分STEP-4 研讨对策说明： 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室
10、的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装 的 希 望（ 因 为 已 大 量 供 应 ， 出 于 减 少 重 复 投 资 的 考 虑 ） 。 最 后 权 衡 利 弊 ， 将 对 策 定为 原 有 包 装 材 料 不 变 ， 将 4PCS箱变更为 8PCS 箱 ， 方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装 箱 数 量 却提高了 1 倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是
11、现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。方法： 先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案 运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案 制定行动计划STEP-5 计 划 实 施说明： 有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻 ， 全 盘 被动 。 如 果 希 望 项 目 顺 利 推 行 ， 有16个字请牢记在心：领导重视（ 支 持
12、） 、 试 点 先 行 、 全 员 参 与 、 制度落实，这也是计划实施阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽略的问题包括以下几点：1）实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。 2）各实施项目的目的不明确 “为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降
13、低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。方法： 先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会相关人员落实每个人的责任 跟踪日程进度及时处理意外情况STEP-6 效 果 确 认说明： 简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。仍以前述箱入数问题为例： 有形效果： 1）入库时间： 120 分钟月60 分钟月 2）仓位占用量： 30 块踏板位置15 块踏板位置 3）踏板占用资金： 64 元块15 块月12 月1 1520元年 4）运输费：3100
14、元车（1540）车12 月13950 元 无形效果：1）作业量减少，降低劳动强度 2）节省时间，提高供需双方效率3）零件摆放合理，保证品质、安全4）节省包装材，有利于环境保护 在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的 PDCA 小循环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。 方法： 以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照 有形效果之外，关注无形效果 得失反省，不佳效果再改善 STEP-7 效 果 巩 固说明： 取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此
15、，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程 ， 引 导 他 们 懂 得 不 断反 省 、 持 续 改 进 ， 也 可 以 说 是 把 问 题 解 决 七 步 法 的 思 路 融 汇 成 员 工 日 常 的 工作 习 惯 。 在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进
16、的。笔者在外企的改善交流活动中，发现上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果，那一刻笔者深深感受到，一个优秀企业最有竞争力的地方，确实在于它所拥有的众多人才，以及它能够不断培养人才的良好氛围。方法：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当 员 工 真 正 养 成 了 这 些 品 质 ， 问 题 的 解 决 就 会 更 有 成 效 。 即 使 是 基 层 员 工 ， 一旦 拥 有 良 好 的 思 维 习 惯 ，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。
