1、问题解决高手一、从直觉到优势如果我问各位，在遇到问题后的第一反应是什么？大部分人说，是马上解决问题，而不是看看问题多有趣。在解决问题的时候，很少有人充满乐趣，享受着解决问题的过程。有极端的管理者为问题所困扰，在解决问题的时候，表情 严肃，心情沉重。问题解决高手在遇到问题的时候，两眼放光，充 满智慧。有一种思维是东方人，也就是杰出的东方文化代表中国人的特长，就是直觉思维。这种思维强调在问题和行动之间尽量短地思考和分析，以迅速完成问题解决过程为目标。当问题解决者急于摆脱问题的时候，实际上进入了问题解决的第一个陷阱，在心态上受制于问题的负面因素。直觉思维常常是这样的一个情景。我会问各位，假如他说他是
2、东北人，大家会判断，这个人比较豪爽；假如她说她是欧洲人，大部分是比较有艺术修养的；假设你说你是日本人，估计坐在下面的人开始扔板凳了。从问题到判断如此迅速，并且坚定相信自己的感觉，这样的思维方式是直觉思维。直觉思维在管理生活中重复着如下的错误行为：当下属不热爱岗位和工作，或者我们希望一个并不欣赏公司的能人进入公司，我们会采用高额的奖励；企图以提高学历的方式，获取人际的吸引力；希望在演讲中获取胜利，常常努力取得第二或第三个发言的顺序；时常以最后的决策期限时间点作为决策的准确时机；直觉思维，在管理生活中，还表现出一些束手无策的行为：在执行一个计划的时候，常常有不周到的地方，遇到突发事故无所适从；给上
3、司的方案极度缺乏，常常是单选题，甚至是问答题；整天忙碌，特别是周日晚上，无法入睡，因为周一面临巨大业务压力，而不知道如何下手；当面临问题的时候，当事人心情沮丧，表情严肃，在气氛上给自己造成不利。然后，直觉思维习惯会迅速给出一个问题的解决答案，这个答案的由来是经验的积累，比如过去的案例。优势思维不这样考虑问题的解决方式。首先，在心情上，会以一种平和对待，稍微带一点兴奋感。其次，优势思维者会判断，问题的解决不是以速度取胜，而是效率。最关键的一点在于，优势思维者，会把问题的解决，采用自我提问的方式，运用一个严密的逻辑推理来辅助进行。第一个步骤，会问自己，这个问题是否有不明白的原因。把握问题的本质原因
4、，是问题分析的一个关键。对问题原因不明确采取的行动还少吗？比如企业文化出现了偏差，有多少人是在考虑自上而下地解决问题？我们看到的是，一旦公司文化出现了偏差，一些 HR 部门擅长于把员工修理得整整齐齐，看上去是一个聪明的做法，其实很低效。第二个步骤，问自己，是否需要选择一个方案。应该是创造尽可能多的方案，然后选择一个适合的。有多少人在选择工作的时候把工资作为第一选项，最后的结局是，无法摆脱痛恨自己的感觉的？有多少人在选择企业的时候，把价值观作为第一要素在匹配？第三个步骤，问自己，是否要执行一个方案。是对复杂的项目，提前做好预防措施。有的人无法面对明天上级部门的工作检查；有的人无法认识到，搞好同事
5、关系能够防止失业；还有的人掌握了这一技巧后，才认识到，新官上任的压力，要比生一个孩子复杂得多。第四个步骤，当我们以上三个问题的提问，回答都是“否”的时候，则说明问题过于庞大，需要细分。这在我的第三篇文章“细分策略”中详细阐述。如果四个提问的回答都是否定，则说明很有可能是信息严重不足，或者是杞人忧天那。以上四个步骤，我们称为“优势思维”。有人问，是不是一定能解决问题？那你这样有什么优势？第一个问题的回答是否定的，我们不能解决所有的问题，我们擅长解决复杂问题。优势在于，成功率更高，解决问题的效益会更好。积累到现在，我的数据库中，已经有当堂收集的问题超过 1500 多个.这些问题，大部分得到当场的解
6、决。课程所提供的策略已经证明，优势思维，能够创造“问题解决”的价值。二、易得性直觉影响如果要问你，在美国，每年死于被飞机零件砸死的人多还是被鲨鱼咬死的人多，或者问死于糖尿病和胃癌的人多还是死于凶杀的人多，大部分人都会认为后者数量居多。实际上，第一个问题的答案是，前者是后者的三十倍，第二个问题的答案是前者是后者的两倍。这是我们受易得性信息影响的常见表现之一。易得性直觉，是指人们受容易提取的信息影响更大。易得性信息是指更吸引我们注意力、却并不一定是问题本质的信息。有的时候，我们会被信息蒙蔽，将问题聚焦于并非本质的内容上，使问题的解决走了弯路。常见的管理方面的易得性直觉包括如下种种：1我们常常相信更
7、加生动和细节的内容。比如一个下属会讲故事，他的业绩往往更得到肯定和褒奖；一个善于描述情景的柜台销售人员，更容易推销成功；2紧急的事务常吸引我们更多的关注，而忘记去处理重要的事务；3被更高关注的事件，更容易被认为是真理。比如忠诚的人往往被认为是不善于言辞的；被提拔的原因是业绩突出；人们应该去追逐更有盈利空间的行业而非自己的兴趣行业；4一个下属在我们面前反复出现，会增加被提拔的几率；以上的案例，在我们身边一再发生。如何应对？在处理问题的时候，一方面要警惕易得性信息的干扰，另一方面要善于运用来达成目标。作为管理者，要仔细推敲过滤对方的语言信息，分析背后的动机，谨慎决策。比如在招聘的时候，我们应该更关
8、注候选人的常见行为而非突出行为。一般的管理者喜好询问“最擅长、最突出”等信息。众所周知，在企业经营中，我们的业绩是由常见行为决定，突出行为出现很偶然。在出现突发事故的时候，理性分析自己的立场，而不是受气氛的影响，感情用事。易得性信息是一柄双刃剑，在营销、管理中也能发挥重要作用。比如在说服对方支持一个项目的时候，生动阐述远景和细节，能够获得更高的支持率；在内部培训中，把企业文化进行故事化，能够使员工更加乐意接受；对顾客进行宣讲的时候，选择更生动的方式进行阐述，比选择更加条理的方式更获得认同。三、细分策略问题解决有很多策略，在策略的第一步是细分问题。今天看了一个新闻调查，全球每 40 秒有一个人死
9、于自杀，其中 70%是由抑郁症引发。中国已经确诊的抑郁症患者有 60 万人，未就诊而继续饱受折磨的无数。1980 年到现在，死于自杀的副总裁以上级别的企业家，有 2000 人以上。抑郁的原因目前未有科学的论证，部分是由于压力引起。而情绪压力最大的不是明确的问题，却是莫名其妙的烦恼对问题不清晰。一般来说，问题是指实际与计划或者期望之间存在的偏差。比如企业今年预计达到 100 亿的收入，结果只完成了 80 亿；一位管理者一直绩效很好，最近却漏洞百出；面对一个项目不知道如何决定，无法正常作息。有的时候，偏差很明显，问题很清晰，有的时候，我们只感觉到出了问题，却不知道是哪一个环节。问题的细分有一个通用
10、框架，就是进行元素和流程的细分。也就是说，问题总是由事物的组成部分组成，或者由事情的步骤引发。当管理中出现偏差的时候，我们的焦点集中在两个方面就可以了，去检查组成部分（静态）和实施流程（动态），更加复杂的问题，可以结合这两者来判断。比如一个人的职业生涯出现了困惑，则可以分析元素职业价值观、职业兴趣、职业技能；还要分析步骤是在定位阶段，是在选择阶段，是在管理增值阶段，还是在高原突破阶段。第二步的细分就更加让人欢喜。我们可以把问题分到足够细之后，根据其特点，迅速确定策略：是应该分析原因？是应该选择方案？是应该对计划进行预计？还是要创造性解决问题？比如激励制度有问题，这是关于过去的分析，要找原因。准
11、备在三个人中选择一个人担任经理，这是一个现在的问题，要做决策。公司推出新产品，这是关于未来的问题，要对可能发生的干扰事件有预计。如果问题是关于过去的事情，我们可以确认为是聚焦于原因的；如果是现在的困惑，那很可能是决策技巧；如果是关于未来的问题，则可以直接进行计划的分析。通常来说，业务专家关注的是原因问题，管理干部关注决策问题，高层领导人担心的是计划问题。四、原因探索企业中有一些复杂业务，我们不明白原因。原因是 专家最关注的，原因是关于过去的事情，原因影响下一步的决策。 以下管理中的原因是令人费解的：为什么企业的士气下降？为什么市场下滑？为什么离职率突然增加？为什么有的营销人员业绩总是很好？为什
12、么客户手机话务量突然减少？为什么生产线上新品的故障突然增加？为什么培训满意度不高？对原因的准确分析，有助于改善行为更加有针对性。原因分析有多种方法，比如六个西格码里用到的 DMAIC，日常用到的鱼骨图，德尔菲法等。也可以运用经验法、试错法。在优势思维课程中，我们推荐的是比较法。好比进入到家中，按开关发现灯不亮了，有的人会估计是保险丝的断了，有的人会以为是灯泡坏了，有的人打电话给小区的物业，有的人会看看其他房间、小区的情况。这些行为隐含对原因的分析技巧，分别是经验法，试错法，专家法和比较法。通过比较其他房间、小区情况，可以更加准确判断问题出现在哪一段。原因分析到最后，无非是归属如下几个环节：1、
13、 事情本身的内部构造出了问题；2、 与事情相关的人的问题；3、 与事情相关的时间的问题；4、 事情的环境影响了它；5、 事情的程度、广度、趋势的影响。原因分析的原版课程里面，分析了原因归属于以上五个方面，并没有解释为什么事情的原因可以在这五个方面进行思考。深入的发掘，我们可以有顿悟。事物有表征和内部结构，好比一个苹果，有表面的颜色、光度、硬度、手感，这些都是可以马上感受到的信息，是事情的表面。苹果的口感、内部结构、水分是需要更多成本投入才了解的，有经验的人可以通过表面的了解，去推测内部的结构。事情的原因是内部的，多方面的，是很复杂的，而事物的外部逃不出这五个方面，运用比较的方法，优势思维者总能
14、够通过事物表面的五个方面推测到内部的准确原因。能够讲到这一层，说明这个老师有认真琢磨课程，进行了东西思维形式的融合。比如，我们技术人员，通过数据库的监测，发现一个 VIP 客户的移动电话消费情况突然出现下滑，连续几个月不产生话务。这个客户是某集团的关键客户，对市场有很强的号召力，就需要了解其原因，我们可以这样操作：1、这个话务量本身的结构如何？2、是不是他本人发生什么事情，或者他的家庭、上司的原因？3、什么时候第一次发生这个变化的？4、与他所在的企业、地区等环境有关系吗？5、话务量的变化程度、发展趋势如何？这五个方面，根据需要可以细化成为十个、二十个小的要素，进行全面的信息搜集。很多事情的原因
15、我们无法探测，是因为信息无法收集。我们说过，原因是对过去的事情的分析，过去的事情，有的信息已经随着时间消失而消灭了，所以原因无法得到。在搜集了信息之后，我们需要针对每一条要素找一个对比对象。这里容易犯错误的是，初级操作者企图通过单独的个体来比较偏差的全部要素，而正确的操作是发掘更多的比较对象，标准是在这一条偏差里面，被比较的对象是正常的。通过比较，得到线索，推测原因，以 Y+Y=N，Y+N=Y 的方法检验原因的可能性，就完成了原因的分析过程。看了以上的流程，我们是不是会把这个过程与某种职业联系起来？对了，就是中国的公安人员，西方的神探。警察有部分的工作是聚焦案件中的原因分析。美国有一个著名的华
16、人神探，在信息搜集这个方面具有天赋，看他的记录片，就是在领会原因分析的信息搜集技巧。有一些行业，对原因分析非常重视，比如心理学咨询业务。实际上，心理咨询的第一个任务，常放在对心理偏差的原因分析上。这个操作技巧，聚焦于五个要素中的时间要素的深入挖掘。咨询师通常会关注第一次发生心理偏差的时间，这个时间点，当事人的其他四个要素的变化，可以推测出本质的原因。在日常生活中，我们可以简化这一过程。对于比较简单的事情，要迅速推测原因，估计五个方面，就已经很周密了。而对于挑战者号爆炸的原因分析，则需要叠加 N 张原因比较表格。原因分析技巧，是适应面比较广泛的模块，是五个技术模块中，最简单又是最烦琐的业务。这五
17、个要素，加上信息搜集的技巧，能够塑造竞争优势。以下是我们分析出来的一些重要的企业管理原因：1、客户购买产品，是因为营销人员说话很生动会讲故事；上司评价下属绩效过高也是因为这一条；2、有的人跳槽后对原来东家评价不高，是因为进来公司的时候待遇过高；3、沟通不畅是因为我们把目标放在第一，而把关心放在第二；4、网络游戏成瘾是因为第一次打游戏的时候，自尊心比较低；5、企业凝聚力下降是因为人数太多；五、理性决策如果你是企业部门的经理，你是否遇到以下类似情况：人力资源部门推荐了三个候选人，应征技术助理空缺，哪一个更适合这个工作呢？究竟在哪里举行公司的项目推动大会比较合适？公司推荐我从市场转到职能管理部门，我
18、应该去吗？目前新产品有三种方向，应该选择哪一种？如果遇到这样的情况，就是我们要做决策的时候了。管理中的成果要依靠决策环节体现，是众多业务经营活动的最后一口馒头。决策的效果依赖两个因素，一是对决策概念的理解，一是对决策技巧的掌握。我们通常说，决策技术环节是中层干部最关注的，也是关于现在问题的解决。中层干部的决策成果，却不是由于中层自己能够完全承担的，而是由这个团队的战斗力决定，秘密在于团队专业成员对决策的理解。对决策的理解之一：决策就是决定。按照这样的理解，做下属的经常给领导出的是“是非题”、“问答题”。比如从上下级的对话就可以看出。上级问，小金，今年的大客户项目进展如何？领导，我上次建议公司拨
19、款 100 万，开展一次宣传活动，您看做不做？或者问：客户开拓太难了，您看怎么办吧。或者是自己做决策的时候，告诉自己，根据情绪状态，做一次决定。觉得决策就是决定这一刹那的事情，其实是忽略了决策的过程工作，而且在意识深层，是把责任全部堆积给管理者，去简单地操作管理中的“现状类”难题。这样的下属队伍，是无法支撑高效决策的。很显然，专业团队对决策理解在一个点上，而不是一个流程上，必然使上司深陷业务，无法得到充分的信息，使团队运作进入恶性循环。在云南的课程中，某通讯运营商高层非常有感触。吃饭的时候，开玩笑地告诉下属说，如果你们下次敢再给我出问答题，我一定让你做思考题！对决策的理解之二：决策就是选择。这
20、样的思路，就是让上司或者自己做选择题。在问到怎么办的时候，应答的方式改为：问题的解决方案有三个，分别的优势劣势是什么，根据目前的状况，我们选择哪一个会更加适合。当我们认识到，决策就是选择的概念，就会把决策理解为一次流程，是通过一定的科学步骤，在多种方案中选择一个合适的。有这样的理解，就会搜集信息，编制方案，挑选方案，把决策做得有条不紊，减轻思想上的压力。概念理解取得一致，接下来就是决策技术的问题，比较容易操作了。决策技术很简单，分为四个步骤：第一步是根据目标，确定标准和区分标准。通常，我们遇到难以选择的问题，就是标准不清楚。简单地来说，决策标准就是我们根据什么认为方案是好的，或是不好的。选择的
21、理性与否在标准环节就得到充分体现。标准分两大类，一类是原则性标准，也叫限制性标准。这类标准是划定范围的，一般可以量化，用“是”和“否”来判断。另外一类标准叫做满意性标准，也叫期望性标准。这类标准是用来做比较的，不太好量化，不用“是”和“否”来判断。比如选择职业的时候，地点、工作时间、价值观符合可以称为原则标准；企业品牌、内部氛围、发展潜力则可以称为满意标准。在这一环节，常见的决策错误，是把标准混淆了，或者把原则和满意颠倒了秩序。最多见的是职业选择的时候，把原则标准薪酬待遇作为期望标准在进行比较，而不是作为原则标准。所以我们常说，根据薪酬选择职业是不适合的。第二步是提供尽可能多的选择项。这一步与
22、原版课程有一定的不同，是我新增加的一步。在现场解决问题的过程中，我们发现学友常表现出两个方面的困惑，一是我怎么知道有多少其他方案？二是我怎么能够创造出更多方案？方案的匮乏恐怕是当前企业管理者头疼的事情。专业人员不擅长于出方案，把压力转移到领导者身上，团队战斗力疲软。为什么有些聪明的人，不会出方案，问题出在两个方面。第一是没有这样的意识，对工作没有尽心，以为交了任务就算完事。第二是对没有系统考虑问题的能力，眼光局限在一个“点”上，而不是“面”上，更谈不到“体”了。所以我个人的看法是，专业人员无法提供更多的选择方案，实际是用心与否，而不是技巧不够。第三步是筛选原则标准，比较满意标准。在可选项目多的
23、时候，可以利用原则标准删除一些干扰项，使精力更加集中于我们的目标。第四步分析风险最后选择。在选择之前，可以得到收益和风险的对比。收益大风险小或者中等的方案，就是难得机遇方案，赶紧选择就执行吧；风险大收益小或中等的方案，是脑子进水的方案，当初怎么会进了下一轮评估的？正常的是收益和风险对等的方案，就需要斟酌了。我们在做决策的时候，还有一个诀窍可以用来提高理性程度，就是多做几次决策表格。好比 GE 的总裁选秀，用了 10 年左右的时间进行多次决策，实在是决策中的经典案例。六、使命必达的计划者计划的分析是高层最常做的事情，是关于企业未来类问题的分析。计划者给我们的印象是让人放心的，交了任务就不用多操心
24、了。可以说，每一个企 业高层，都非常偏爱万无一失类的人，甚至会提拔到比较高级的岗位。看看中国的帝王历史，我们 会发现，做一个保险的员工，比做一个 聪明的 员工，得到的利润更加丰厚。目前企业还流行一个概念，就是“执行” ，类似于 圆满完成任务的学问，也包含了计划技巧在里面。同事给我讲过这样一个计划高手的故事：他去参加会议，组织会议的小伙子能够准确地记忆酒店参会者的房间，哪一个房间的水果消耗数量，会安排服务人员在合适的时间补充。那时候，我作为招聘经理，需要为公司选拔一位行政部总经理，听到这个消息，我兴奋不已。后来同事告诉我，这位仁兄已经被做展会的企业挖去做副总经理了。年轻人让人感觉不稳妥，是因为年
25、轻人不知道未来将发生多么大的挑战，有多少困难等待着。到了事情的紧急关头，年轻人又手忙脚乱，不知道如何收拾残局。在选拔高层的时候，经验更多地表现为对事情有预见性，也就是更加稳妥地实现目标。长者不但有经验，能够预计问题的发生，他们还有预防的方法，而不是应急的方法。在中医和西医两种体系中，中医是强调预防的，西医是优于现场处理的。计划高手的秘诀在于，更多地考虑预防根本不让问题发生，更少地应急。预防问题更让人觉得积极主动，充满智慧，从容镇定，应急则是被动管理的标志。考虑预防问题，就要考虑产生问题的各种原因，并针对主要原因进行预防措施。在引入计划技巧的时候，我常问一个问题，“引起在企业工作失利”的原因是什
26、么？包括以下几个方面：1能力有问题，不能产生价值。所以培训是一项积极主动的措施，企业能够做培训的，实际在预防企业经营出现滑坡，是值得肯定的。2人际关系，得罪了上司，与同伴产生恶意。人际关系实际是中国最典型特色的生产力，只要有团体存在，就会有关系的存在。3工作态度不好，没有激情。4身体状况下降，无法继续工作。5公司倒闭，在行业中消失。6行业滑坡，无法产生利润。以上六条，前四条说的是个人的原因，后两条是企业原因，其实也跟每个个体有关。如防止了以上问题的产生，就不会出现企业工作失利的情况，而会更大几率地保证晋升。计划管理高手第一个特征就是有很强的预见意识，接下来拼的就是严密逻辑了。我们知道，复杂的事
27、情，往往不是一个流程就完事，而是包括一系列的流程。确认流程的最优数量本身就是一个难题，每个流程要去预计产生的问题及原因，就形成了很复杂的工作。一般来说，尽量简化工作的步骤，能不做的就不做，使元素更加简洁，直指目标。那有同志就问了，你怎么去衡量能做和不能做的步骤？我们说，针对目标的达成，能产生价值、利润的步骤，就是必要步骤，而增加成本、耗费资源却不利于目标的步骤，就是花架势。这一步考验的是对目标的执着程度，越清晰地理解目标，就越能看清目前的道路。好比我们开车，师傅教育，一定要望得远一点，才能走直线，如果看的总是车前，一定走了弯路。常规来说，任务的难度与步骤的平方成正比的，步骤不超过三步，复杂一点
28、的不超过五步。如果一个项目要超过七步了，说明太复杂了，最好分为几大步，然后各分为几小步，可以提高办事的成功率。如何来确定呢每一步最容易出故障的问题？首先，向做过的人讨教，借鉴已经有的成功案例，提取其问题比较高的几类，作为参考。发动群体的智力讨论也是迅速出成果的方式。关系到资源的重大投入、人力投入最密集的时候也是问题的多发地。照这样推测，是不是就不需要应急系统?不是的，应急系统是事后控制的，预防系统是事先控制的，两者都有利于防止损失的发生。我倒觉得，问题的两面性，启发了我们对于另外一个概念的思考，那就是机会二字。凡事总有两面性，能够在损失和机会之间取得平衡才是计划中的高手。预防针对的是事情中，引起损失的因素，机会针对的是，能够促进我们目标达成的因素。针对机会因素，要在项目没有完成前，千方百计使这个因素发生，以促进目标达成；而当项目最终发生了未知的因素时候，我们考虑利用之，为目标服务，这是事前事后的工作。对机会的应用，我们常应用到危机管理中来，进行转换应用。例如创维集团，利用香港形象危机事件，增强了与经销商的感情联络。
