1、1第一章 总论 这一章需要掌握的要点内容有：一、企业集团的定义、特征定义：企业集团（Business Group，或 Industrial Group）是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。 特征： 1.产权纽带； 2.多级法人； 3.多层控制权（会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响；财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股）； 4. 企业集团非法人。 二、企业集团产生及理论解释产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长 理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有
2、“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论” 三、金融控股型和产业型企业集团 金融控股型企业集团的优劣分析 优势： 1.资本控制资源能力加大；2.收益相对较高；3.风险分散。 劣势：1.税负较重；2.高杠杆性；3.“金字塔”风险。产业性企业集团分为产业单一性企业集团（横向及纵向）及多元化企业集团（相关及无关），注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。四、企业集团的组建 注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团 优势：1.资本及融资优势；2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势；3.管理能力与管理优势。 选择何种企业进入集团：金融控股型要
3、看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。 五、企业集团财务管理的特点 1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展 3. 财务管理理念的战略化 4. 总部管理模式的集中化倾向 5. 集团财务的管理关系“超越”法律关系 第二章、 企业集团组织结构与财务管理织 这一章需要掌握的要点内容有： 一、企业集团组织结构、选择及其新发展 结构：U 型结构也称“一元结构”、H 型结构大体采用“母公司子公司”、M 型结构也称事业部制 2选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略 新发展：混合组
4、织结构及 N型组织也称网络型组织 二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能； 2.资本运营和产权管理功能； 3.财务控制和管理功能； 4.人力资源管理功能。 三、企业集团财务组织体系（分为纵向和横向）纵向财务管理组织体系（集团总部子公司孙公司） 其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。 1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。 这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（
5、如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。 2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团
6、大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。 这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 其不足主要：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 横向财务管理组织体系（根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机
7、构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资金管理、会计管理、风险管理）3四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司（事业部）财务负责人 财务总监委派制包括（1）监控型财务总监制。（2 决策型财务总监制。（3）混合型财务总监制。 3. 孙公司等财务负责人 第三章企业集团财务战略与管理控制体系 这一章需要掌握的要点内容有： 一、企业集团战略管理过程、特点及层次 过程：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。 特点：1全局性；2高层导向；3动态性。层次：1. 集团整体战略；2. 经营
8、单位级战略；3.职能战略。 二、企业集团财务战略内涵及制定依据企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。 三重含义： 1集团财务理念与财务文化（可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念）； 2. 集团总部财务战略； 3. 子公司（或事业部）财务战略。 制定依据：内部因素和外部因素三、企业集团财务战略的分类（分为投资战略和融资战略）企业集团投资战略： 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型： 1.扩张型投资战略（也称为积极性投资战略）； 2.收缩型投资战略； 3.稳固发展型
9、投资战略。 企业集团融资战略： 从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型： 1.激进型融资战略（杠杆结构短期化）； 2.保守型融资战略（低杠杆化，杠杆结构长期化）； 3.中庸型融资战略（中间路线）；不同融资战略对母公司权益的影响的计算题需特别掌握。四、企业集团财务战略实施条件 1. 集团高层参与 2. 正确处理集团内部管理关系 3. 正确处理集团外部财务关系 4. 加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质 五、企业集团管理控制模式根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。 4第四章 企业集团投资与并购管理
10、这一章需要掌握的要点内容有： 一、企业集团战略与投资方向（方式）选择 1.企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：即专业化投资战略和多元化投资战略。专业化战略又称为一元化战略又称为一元化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。 该战略的优点主要有：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 当然，其缺点也十分明显：第一，风险
11、较大。将资本专投于某一专业领域，投资风险难以分散。第二，容易错失较好的投资机会。多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。 该战略的优点主要有：第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。第二，用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。第三，有利于企业集团内部协作，提高效率。第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。其缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；第二，组织与管理成本很高。 2.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式
12、。 企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。 二、企业集团投资决策权及决策制度安排 在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权核心是合理分配投资决策权。从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：一是偏离企业集团原有业务方向的投资（如非主业投资）；二是在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目（如占集团总资产的 1%或集团净资产的 5%以上等）。 三、企业集团并购的主要过程 企业并购是一个非常复杂的交易过程。企业集团
13、应根据既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标，并对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证，评估目标企业的价值，策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。 5四、并购目标规划与与并购目标锁定当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：第一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。 五、审慎性调查与风
14、险提示审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。 审慎性调查的作用主要有：1.提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。2.价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。3 风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。 在可能存在的各种风险中，财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 财务风险
15、所涉及的核心问题包括：1.资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。2.资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。3.债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。4.净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。5.财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。
16、 通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。 六、目标公司估值模型及其应用折现式价值评估： 1.目标公司的自由现金流量的计算。 2.利用现金流量贴现模式对股权价值进行评估。 非折现式价值评估： 利用市盈率法进行目标公司的价值评估。 七、企业并购支付方式现金支付方式：即用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。 股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股6权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。 杠杆收购方式：是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再
17、以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。 卖方融资方式：是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。 第五章 企业集团融资政策与风险管理 这一章需要掌握的要点内容有： 一、融资战略的概念及包括的内容融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。 包括的内容：与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。 二、融资规模与
18、融资规划计算：投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。 三、融资渠道与融资方式融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。 融资方式融资方式融资方式融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。 四、企业集团集团融资决策权及制度安排 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理
19、体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：1.统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。 2.重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项等。73.授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控
20、制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。 五、资金集中管理与财务公司 资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。 集团资金集中管理的模式： 1.总部财务统收统支模式：在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。 2.总部财务备用金拨付模式：是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公
21、司一定数额的现金备其使用。 3.总部结算中心或内部银行模式：是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。 4.财务公司模式：是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。 财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司与集团资金集中： “收支一体化”与“收支两条线”运作 六、企业集团股利分配1.股利分配目标 企业集团股利政策应处理好两方面问题：一方面，面对多个不同利益主体，母公司不仅需
22、要站在集团股东的立场，还要兼顾成员单位中小股东的利益期望，处理其间的利益关系；另一方面，股利分配直接影响着集团投资与融资活动，因此集团总部还应当从战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，通过股利政策推动战略发展目标的贯彻与实施。 2.股利分配决策权限 股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。在这一决策过程中，母公司财务部、母公司董事会及母公司股东大会均参与其中，并根据集团治理规则与财务管理体制，分别进行决策管理。 七、企业集团财务风险控制重点8企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险管理
23、等方面。 第六章企业集团预算管理 这一章需要掌握的要点内容有： 一、预算管理的概念及特征 预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。 基本特征：1.战略性；2.机制性；3.全程性；4.全员性。 二、企业集团预算构成根据企业集团多级法人特点及集团总部多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部职能预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。 1.集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括总部职能部门的费用预
24、算和母公司的收益预算。 2.集团下属成员单位预算：是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算和财务报表预算。 3.集团总预算：是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。 三、企业集团预算管理要点1. 企业集团战略与预算控制重点 2. 企业集团治理与预算组织 3. 企业集团预算编制程序及时间节点 4. 企业集团预算模型与预算参数 5. 企业集团预算调整 6. 企业集
25、团预算监控 7. 企业集团预算考核与预算报告 8. 企业集团内部转移定价问题 四、集团总部资本分配预算内容 计算：母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。 第七章 企业集团财务管理分析与报告 这一章需要掌握的要点内容有：一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征 企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：1.以集团战略为导向。2.以合并报表为基础。3.以提升集团整体价值创造为目标。 企业集团分部企业集团分部企业集团分部企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取决于分9部战略定
26、位。2.分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。3.分部分析侧重“财务业务”一体化分析。 二、企业集团财务分析所需信息及其质量 公司财务状况与经营成果能够通过财务报表数据的分析来揭示，但在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题： 1计价属性问题 财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性决定了：第一，财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；第二，基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；第三，报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资
27、产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。 2报表数据的真实性、可比性问题 基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。 所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。 如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。 三、财务管理分析与价值驱动因素分析通过公司价值计量模
28、型可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。 1. 自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。 2. 资本成本作为风险折现因素，是投资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。 从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：（1）权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。
29、权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。（2）负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。（3）资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性10的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键
30、。 3. 任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下，时间性与可持续增长、价值创造直接相关。 四、财务指标的计算与分析计算：相关财务指标的计算与分析 五、企业集团财务预警与管理报告企业集团财务预警系统也可以看做是集团总部通过设置并观察一些敏感性财务指标的异常变化，对集团整体及其下属成员单位可能或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析系统。 财务预警的作用直接体现为：第一，通过财务预警防范集团管理风险；第二，透过预警指标的过程监测与反馈机制，及时纠偏以改善未来管理。 财务预警的常用指标：一般情况下，财务预警所涉及的指标体系无需包罗万象，而只需通过核心指标来集中反映子公司运营与管理中的核心问题。
31、这些核心指标主要有：1.盈利能力预警指标：净资产收益率；2.偿债能力预警指标：资产负债率；3.营运能力预警指标：应收账款周转率； 企业集团管理分析报告：作为一个报告体系，管理报告应涵盖报告内容、报告层次和报告时间频率三个方面。 第八章企业集团业绩评价 这一章需要掌握的要点内容有：一、企业集团业绩评价的含义及特点 业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。 在业绩评价体系中，需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准三方面的概念。企业集团业
32、绩评价特点：1.多层级性；2.战略导向性；3.复杂性。 二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容 业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。 1财务业绩指标体系：它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括三个方面，即：偿债能力、营运能力和盈利能力。2. 非财务业绩指标：是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。11三、业绩评价工具（平衡记分卡与经济增加值） 1.平衡记分卡：作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以
33、财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩维度来评价业绩，以达到沟通目标、战略与经营管理活动三者间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求公司可持续发展。 2. 经济增加值：经济增加值（EVA）的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。如果公司当期的经济增加值大于上期的经济增加值，则表明公司在本期为公司股东新创造了价值（即EVA，它等于“当年 EVA-上年 EVA”），反之则意味着公司在毁损股东价值。 经济增加值的基本计算公式是： 经济增加值（EVA）=税后净营业利润资本成本 =税后净营业利润投入资本总额*平均资本成本率 四、相关指标的计算与分析 计算：相关指标的计算与分析
