1、平衡计分卡,版权所有，翻印必究 安全等级：“保密” QDB01-I-WSD-v01-050114-CN-DeptTraining,主要内容,培训目标 核心概念 平衡计分卡介绍 介绍公司战略图和平衡计分卡 理解平衡计分卡的分解方法 成为战略中心型组织,1、了解项目进程 2、树立对平衡计分卡概念与应用的认识 3、理解部门平衡计分卡开发流程 4、搭建沟通平台,培训目标,BSC项目流程的三大阶段,第一大阶段,第二大阶段,第三大阶段,1、组建核心团队 2、准备相关材料 3、青啤战略梳理,4、开发公司战略图 5、开发公司平衡计分卡,6、开发事业部及下属单位平衡计分卡 7、开发职能部门计分卡,8、评估绩效管
2、理制度，拟定BSC跟踪计划。,开发公司层面平衡计分卡,开发部门层面平衡计分卡,完善绩效管理,主要内容,培训目标 核心概念 平衡计分卡介绍 介绍公司战略图和平衡计分卡 理解平衡计分卡的分解方法 成为战略中心型组织,“有效地策划并得到有效地执行的战略还不到10”财富 “CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著,“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” 执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约 (2002), 第15页,组织面临的挑战是如何将战略转变为行动,只有5的员工能理解战略,60的组织都没有将预算与战略相链接,只有25的经理人的激励和战略链
3、接,人员障碍,愿景障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,组织战略,运作战略,财务战略,市场客户战略,IT 战略,人力资本战略,产品开发战略,一直以来，组织的战略与功能战略都只是被松散的连接在一起,企业战略,平衡,计分卡,财务管理,人力资本管理,客户管理,营运/质量管理,IT 管理,产品/开发创新,平衡计分卡战略图,通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台”。,财务角度,客户角度,内部流程角度,长期股东收益,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改进成本结构,提高资本利用率,收入新来源,学习
4、成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,整合,客户价值定位,价格,质量,有效率,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,供应 生产 销售 服务 风险管理,运作管理流程,选择 收益 保留 成长,客户管理流程,机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up,创新流程,环境 安全与健康 雇主 社团,调整社会流程,平衡计分卡将使命转换为战略结果,使命 我们存在的理由,实现股东满意 实现顾客满意,价值 我们的理念是什么,愿景 我们想成为什么样的企业？,有效的流程 激励的,有技能的团队,战略结果,战略 我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡 实施战略的
5、重点是什么?,战略战略举措 我们需要做什么?,个人目标 我需要做什么,从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效。,平衡计分卡是什么?,四个角度,将战略转化为由四个角度紧密联系的系统,战略,因果关系,建立战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,知识、技能、系统和工具,平衡计分卡术语,战略要素,产品和服务创新,说明战略的目的和成功的关键,目标值,2000 xx 2001 xx 2002 xx,期望的业绩水平或提高幅度,在加油站建立便利店,为达成目标需要的关键举措,战略举措,衡量指标,新产品投资回报率 新产品市场
6、接受率,如何衡量和跟踪战略是否成功,角度 战略主题 战略要素之间的因果关系图,战略主题: 增长销售额,财务,学习,客户,内部,L4 理解并按战略执行,I1 开发新产品/服务,F1 提高财务收入和利润,F2 非汽油收入和利润,C1 让目标客户有愉悦的消费体验,L4 激励员工,描绘有形结果的传统的财务框架,创新流程,客户管理流程,运营流程,社会和环境流程,长期股东 价值,财务,客户,内部,学习和成长,战略化 能力素质,战略化 技术,领导和 管理,氛围或 行动,新的收入来源,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,客户价值定位,增加客户价值,建立分店,优异运作,做好公民,价格 质量,时间 特征,
7、服务 关系,品牌,客户价值定位形成价值环境,内部流程描绘价值如何创造和维持,定义无形资产的角色和状态,战略图：描述组织价值创造的战略性管理工具,服务质量,客户的信心,收入,保留客户,培训,信息技术,学习与成长角度：用无形资产创造价值,无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响,因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果,如何衡量无形资产价值：战略准备,人力资产 信息资产 组织资产,无形资产,战略,短期资产 应收帐款 存货长期资产 设备 资产 商誉,有形资产,准备程度,流动性,战略准备：无形资产达到战略要求的程度,主要内容,培训目标 核心概念 平衡计分卡介绍 介绍公司战略图
8、和平衡计分卡 理解平衡计分卡的分解方法 成为战略中心型组织,衡量指标与战略举措的筛选方法简介,指标初选经验分析综合分析,筛选模型构建,确定筛选流程建立筛选标准,不同层面的多角度评价,项目核心团队 职能部门团队 领导团队 管理咨询团队,数据的整合与分析,优化与决策,头脑风暴专题访谈专题研讨会,战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况, 并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？ 有效性 您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 更新频率 此指标能
9、否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,衡量指标的5条筛选标准,程度不同的5个等级,很有效有效中等有效一般性有效无效,很有效有效中等有效一般性有效无效,最适合适合中等适合一般适合不适合,很有效有效中等有效一般性有效无效,很有效有效中等有效一般性有效无效,1 2 3 4 5,等级分,1 2 3
10、4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,指标的选用有一定的要求和限制条件.,指数,比率,百分比,评分等级,名次排序,绝对值,衡量指标能有多种形式,衡量指标,衡量指标范例,与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 投资额度高低 战略举措的实施所投入成本的高低 资源密集程度 实施战略举措所需配置资源的多少 资源获得的难度大小 实施的难易程度 战略举措的实施难度 战略举措实施时间的长短 风险大小 由战略举措所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所
11、需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度,战略举措筛选的6条标准,程度不同的5个等级分,容易 较小努力 努力 难 很难,很高 高 中等高 低 很低,很低 低 中等高 高 很高,很低 低 中等高 高 很高,很好好较好一般差,很低 低 中等高 高 很高,1 2 3 4 5,等级分,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,战略举措帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,战略举措 实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,战略举措目标在于消除绩效差距.,销售预测准确率,+-10%,指标,目标,实际,目标t,18,10,差距,衡量指标和目标值跟踪目标
12、达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标 / 目标值,目标 提高产能利用率,战略目标明确了战略的组成部分,战略举措目标,营销项目、活动等,质量项目、活动等,合作项目、活动等,开发项目、活动等,“战略举措”的明晰、优先和整合,1 确定战略举措,2 确定重点,主要内容,培训目标 核心概念 平衡计分卡介绍 介绍公司战略图和平衡计分卡 理解平衡计分卡的分解方法 成为战略中心型组织,开发部门平衡计分卡 必须注意纵向与横向的协调,共享目标 与公司相同的目标,公司,部门,特有目标 部门所特有的目标,转换目标 从公司转换的目标,分解的四种方法,跨部门需求目标 部门之间的横向联系和需求,部门之间需求沟通表,部门
13、,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户是谁? 他们的具体需求和目标是什么?,我要取得成功的话，哪些业务流程最重要? 公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1 为股东创造高经济附加值 F2 提高净收入 F3 提高利润 F4 开发/实施全球增长战略 F5 优化运营资产C1 提供超额价值 C2 和客户合作 C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场 I2 通过技术开发推动增长 I3 优化运作 I4 管理运营资产 I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康 I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/
14、战略 L2 聚焦客户 L3 保持和开发战略技能和竞争力 L4 鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,在贡献性目标分解过程中, 平衡计分卡被转化到下级单位,主要内容,培训目标 核心概念 平衡计分卡介绍 介绍公司战略图和平衡计分卡 理解平衡计分卡的分解方法 成为战略中心型组织,CEO支持 执行团队参与 “新管理方式” 落实战略责任 业绩文化,战略认知 目标协调 与浮动薪酬挂钩,战略落实到运行中,围绕战略整合组织,战略成为每个人的工作,通过高层领导团队推动变革,使战略成为持续性流程,使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 战略举措,集团角色 集团 SBU SBU 共享服务 外部合作者,和预算挂
15、钩 和管理挂钩 管理会议 反馈系统 学习流程,如果正确使用，平衡计分卡/战略中心型组织提供了一个久经考验的管理框架,创造变革氛围 组织解冻 体现变革的需要形成愿景和战略 使用平衡计分卡作为 “实现愿景的流程”用平衡计分卡明晰战略 建立领导力团队 打破职能部门偏见 培养“拥护者”文化变革,一个成功的平衡计分卡项目从一开始就认识到，它不是一个“评估”项目，而是一个”变革“项目,高层领导：平衡计分卡就是为变革制定战略举措 如下文，领导者应该:,高层管理团队必须实现对战略执行流程的管理,突破性成果,动员阶段,设计开发阶段,持续执行阶段,1-3 月时间花在建立领导层的驱动上,6-12月组管理人员开发出战
16、略图与平衡计分卡,12-24 月战略融入了每天的工作与组织文化中,“需要变革的案例”,“早期收益”,“持续的动力”,要成功实现平衡计分卡项目，首先应该明确它并不是一个”空有其表的“项目，而是一个变革流程。,现状,1 驱动,2 转译,3 链接,4 激励,5 管理,通过领导力实现驱动,将战略转译为 实际行动,使组织与战略 相链接,将战略变为每个人 的工作,将战略持续下去,创造氛围支持战略性变革,形成战略认知,和个人目标挂钩,和激励型报酬挂钩,1,2,3,保证每个人都对战略有足够的理解（你不能执行你所不理解的东西）,确保每个人知道如何对整体战略作出贡献,强化所期望的行为，提高认知强度,使战略成为每个
17、人的工作,战略学习循环,战略举措项目,检验假设前提,产出（结果）,报告,管理控制循环,资金,输入（资源）,战略更新,绩效,85的管理团队每月花在讨论战略的时间没有超过一个小时,92的组织没有报告领先指标情况,60的组织没有把战略和预算挂钩,78的组织每年进行一次预算 20的组织要花16周准备预算,战略,平衡计分卡,预算,问题：大多数组织都缺乏战略管理流程,使战略成为一个可持续的流程,定期监控,查看历史数据进行分析,进行项目状态管理,管理人员随时了解项目动态， 掌握项目的主动,Financial Perspective,Markets/Customer Perspective,Internal
18、Process Perspective,People Perspective,内容,交付,关系,关系,交付,国际测试 首次报道 4Q03,= 已达成的目标,= 接近目标,= 未达到目标,= 找不到数据,F1: 支持组织整体财务绩效,F2: 发展新业务: 从新产品，客户与市场上创收,F3: 发展现有业务: 从现有客户身上增加收入,F4: 扩大利益率 优化资源并提高 EBITDA,C1: 使测试流程更加简便可靠,C2: 以创新的方法 提供内容,C3: 在全世界中建立互信的长期合作关系,C4: 使测试管理流程更为简单及其成有效性,C5: 建立共赢的合作关系,I1: 参与并了解市场与客户需求,I2:
19、明确，评估并执行新的事务发展机会,I3: 执行新的可以改变我们测试解决的能力,I4:重视科技并发展公共联合的平台,I5: 提高客户满意度与收益率,I6: 巩固流程并对有使的动作投资,P1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才,P2: 进行严格的聘请评估流程,P3: 与客户建立员工约定,财务绩效,将目标用颜色区分其状态（见下图）,市场与客户,解决方案,运作,人员,Global Testing First Report 4Q03,为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效,很快的明确重点,= 已达成的目标,= 接近目标,= 未达到目标,= 找不到数据,K4,K3,增加利益:优化资源并扩大EBITDA,
20、F4,Measure performance against target is provided in a graph for each measure,主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效,Actual,Target,M4 - EBITDA Growth,16,16,11,14,16,17,14,18,20,21,14,17,0,5,10,15,20,25,30,1Q02,2Q02,3Q02,4Q02,1Q03,2Q03,3Q03,4Q03,Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions),2002 YTD EBITDA 增长与目标),64.0,68.9,YTD 2002,实际 EBITDA,目标 EBITDA,相关的行动计划更易着手,为讨论和谋划作提议及行动,项目成功的重要因素,运用战略中心型组织的五个原则 最关键的因素是领导的参与及推动 贯穿于项目的执行中项目资源的配备 合适的人员 人员投入的保障信息的获取 战略信息 项目信息 行业信息 客户信息,
