1、1促進知識管理的人力資源管理策略及措施賴麗秋 * 黃國隆 * 胡秀華 *摘要以知識為基礎的新經濟時代已經來臨，知識逐漸成為企業最重要的生產要素及動力，知識管理也因而成為企業經營中最重要的競爭利器。而知識管理之推動尤賴優質之人力資源，兩者息息相關，相輔相成。有效的人力資源開發與運用，方能提高人力素質，促進知識管理，爰此，企業內人力資源管理策略更形重要，扮演著極其關鍵的角色。本研究係以已實施知識管理的四家跨國企業與本土企業為研究對象，以定性的個案研究方法，藉由實務的觀察與訪談，歸納有關促進知識管理的人力資源管理策略及措施。本研究提出的綜合性結果包括企業為何實施及如何實施知識管理及其實施成功的關鍵因
2、素，以及有關人力資源管理在促進知識管理的角色扮演、採行的策略及措施、所面臨的變革與挑戰等。本研究在促進知識管理的人力資源管理策略與措施，及創造有利推動知識管理的組織因素，提出三點實務的作法，即建立發揮企業競爭優勢的知識管理制度、訂定促進知識管理的人力資源管理策略與措施、及創造知識分享的組織文化與領導管理等，以提供企業推行的參考。最後，本研究並就未來可能的研究方向提出討論。關鍵詞：知識管理、人力資源管理策略* 國立臺灣大學商學研究所碩士* 國立臺灣大學商學研究所教授* 國立臺灣大學商學研究所博士班研究生2A Study on Human Resources Management Strategy
3、 and its Implementation which enhances Knowledge ManagementJulia Lai* Kuo-Long Huang* Hsiu-Hua Hu*AbstractNew era of knowledge-based economy has come, knowledge is becoming the major factor of productivity and force of driving. Knowledge management hereby has become the most important weapon in comp
4、etition for business operations. The success of knowledge management depends on human resources with high quality. Both of them are closely bound up and complement each other. Effective developments and utilization of human resources could improve the quality of manpower and enhance knowledge manage
5、ment. Hence, human resources management strategy has become more important, and has played a key role in knowledge management.The samples of the study are four domestic corporations and international corporations which implement knowledge management. The study uses the definite case study method and
6、 concludes human resources management strategy and its implementation which enhances knowledge management through observation and interviews. The study presents why and how business implements knowledge management, and its successful factors to in implementation, it also presents the role, strategy,
7、 and challenge of human resources management in knowledge management. For human resources management strategy which enhances knowledge management and organizational factor which favors the promotion of knowledge management, the study presents three perspectives for their practices, that is, to estab
8、lish knowledge management system which favors the advantage of competition for business, to design human resources management strategy which enhances knowledge management, and to create organizational culture and leadership which encourage knowledge sharing. Lastly, the study discusses some possible
9、 future research directions.Key Words：Knowledge Management、Human Resource Management Strategy* MBA, Dept of Business Administration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC* Dept of Business Administration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC* Doctoral Program, Dept of Business A
10、dministration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC3促進知識管理的人力資源管理策略及措施壹、緒論以知識為基礎的新經濟時代已經來臨，知識逐漸成為企業最重要的生產要素及動力，知識管理也因而成為企業經營中最重要的競爭利器(引述自吳思華，民國 90)。而知識管理之推動尤賴優質之人力資源，兩者息息相關，相輔相成。有效的人力資源開發與運用，方能提高人力素質，促進知識管理，爰此，企業內人力資源管理策略更形重要，扮演著極其關鍵的角色。西方的管理學者，對於知識管理的探討方興未艾。Drucker 早在 1960 年代便創造了知識工作者(kn
11、owledge worker)這個名詞，更在 1993 年提出知識社會(knowledge society)的觀念，強調知識所扮演的角色，有別於以往的社會。在此一知識為基礎的社會裏，知識工作者將成為社會最重要的資產。Quinn(1993)認為現代企業的獲利能力，主要來自知識和服務的能力，而非土地，廠房或設備等硬體資產。他更進一步指出大多數產品和服務的價值，主要決定於以知識為基礎的無形資產，如專門技術、產品設計、行銷規劃、客戶的掌握、以及創新的發展。Nonaka 和 Takeuchi(1995)認為未來繼續存活發展的企業，乃是能同時結合東西方優點，並能進行知識創造的組織。他們提到日本企業持續創新
12、的獨到之處，即組織向外汲取知識，而後在組織內以此知識創造新產品、服務或制度，然後再將這些產品提供給外界的人。日本企業正是經由這種內部和外部交互的活動，不斷的刺激創新，帶來競爭優勢。1993 年 6 月出版的新聞週刊(News Week)，即有一篇標題為” 知識即力量(Knowledge Is Power)”的專文，預測未來是屬於用腦而非用手的人。Bill Gates(1999)的 ”數位神經系統(Speed of Thought Using a Digital Nervous System)”書中提到知識管理的目的，是要提高機構智慧或企業智商(corporate IQ)。企業智商的高低，取決於
13、公司是否廣泛分享資訊，包括分享想過去和現在的知識。他同時提到，企業智商高的公司，員工能有效的協力合作，因為在團隊中的核心人員可獲得充分的資訊，工作士氣也高。有效達成知識管理的目的，優良的人力資源管理乃關鍵因素之一(Badaracco，1992；Nokana Martell吳 秉恩，1994;張火燦，1996)。可統稱之為策略性人力資源管理(strategic human resource management)。策略性人力資源管理所關切的，是組織如何有效運用人力資源，以提升企業策略性的需求。Martell 和 Carroll(1995)進而區分策略性人力資源管理，與作業性人力資源管理功能，提出
14、下列四項重要的人力資源管理特徵: 對人力資源的運用有一套長期且具策略性的規劃、變成影響企業策略形成之主動角色(proactive approach)、對企業組織績效有直接貢獻、必須與直線經理共同合作來完成相關活動。Delery 和 Doty (1996)認為人力資源管理，已經從微觀的角度逐漸往更宏觀角度來研究，策略性人力資源管理的理論架構大致上可以分為下列三種方向：一般性觀點(universalistic perspective)、情境性觀點(contingency perspective)、構形性觀點 (configuration perspective)。Schuler(1989)認為策略
15、性人力資源管理的觀念，對人力資源管理的功能與活動有很大的影響。而人力資源策略為有系統的協調人力資源管理活動，因此人力資源管理活動，應配合人力資源策略型態來推行。Schuler 將人力資源策略8分成下列三種型態：累積者(accumulator)的策略、效用者(utilizer)的策略、協助者(facilitator)的策略。另外 ,Dyer(1988)提出三種人力資源策略的型態：即利誘策略(inducement strategy)、投資策略 (investment strategy)、和參與策略(involvement strategy)，三種型態各有其特色與相對應的做法。綜合上述文獻發現，組織
16、中人力資源管理具有策略性的功能。在企業經營中，是主動的參與，以確保人力資源管理能與企業經營策略密切的配合，使經營策略得以順利推行(張火燦， 1996)。換言之，策略性人力資源管理，乃在確保企業內有價值的人力資源對企業策略的執行、與目標的達成有所貢獻。(二)人力資源管理創造競爭優勢人力資源管理也可以帶來競爭優勢嗎? Becker & Gerhart(1996)提出人力資源管理其實也是一種策略性難以模仿、稀少的、與眾不同能夠帶來競爭優勢的資源與能力。Ulrich，Brockbank 和 Yeung(1995)提出人力資源管理的模型，他們將人力資源管理實務分為六個領域：召募、發展、評核、薪酬、組織設
17、計及溝通，透過召募及發展可以得到人力資源之形成能力(generation competencies)，也就是取得組織所需要的知識與技能；透過評核及薪酬可以得到人力資源之增強能力(reinforcing competencies)，也就是把形成的能力更加提昇，更能發揮效用；透過組織設計及溝通可以產生維持之能力(sustaining competencies)，也就是使各項能力能夠持久及體制化。力資源管理的中心價值在於，把員工視為公司重要資產。員工的技能、知識與經驗對公司而言均有經濟價值，因為他們可以協助企業提高生產力和適應力。人力資源被視為是企業擁有的競爭優勢，競爭對手無法很快的取得或仿冒。在整
18、理以上研究後發現，企業的人力資源管理，應該是一個包含了許多的慣例的原型，並且與組織的策略密切配合。因此每個公司，應該有自己獨特的人力資源管理系統，進而提升公司經營績效。Pfeffer(1999)認為有效的人力資源管理可以提高員工對組織承諾，可以使員工流動率降低、營業額提高、同時公司穫利也會增加而較能永續經營。何永福和楊國安(1995) 認為，競爭優勢就是企業在其商品市場中，與其它企業比較時所佔有的相對優勢。競爭優勢因企業的特點而成， 有些企業以高科技取勝，有些企業因財勢雄厚而以低價取勝，有些企業則以質優取勝或服務取勝，無論企業發展任一競爭優勢，其背後必須有連慣性的人力，物力和財力策略支援才能推
19、行。人力資源管理策略是影響和塑造人力資源的重要工具，透過招聘、培訓、獎勵、評估等作業，不同企業可選擇和孕育不同的員工，實踐不同的競爭9策略。(三)人力資源管理與知識管理的關係從知識管理及人力資源管理的相關文獻回顧中，我們發現要有效達成知識管理的目的，人力資源管理也會影響知識管理活動的成敗(Badaracco，1992；Nokana & Takeuchi，1995；Stewart，1997；Davenport & Prusak，1998；Unrich，1998)。成功的企業知識管理來自組織的文化和結構，使員工願意創造、分享並且應用知識，並成為整個組織的習慣和常態性的做法。White 和 Lam(
20、1996)提出人力資源管理導向的觀念，認為人力資源管理導向為組織內投入吸引(attract) 、確保 (retain)、及發展(develop)有才能、有承諾之人力資源的系統性組織力量(systematic organization effort)。意即為創造長期的競爭優勢，以人力資源管理為導向的組織，應同時並重人力資源之吸引、確保、與發展。首先要有效的招募策略以協助吸引人才，並分配人才於適當的位置；其次為增進人才對組織的承諾與確保人才，並提供具競爭力的報償與福利制度；最後為創造競爭優勢，組織必須投資成本於訓練與發展，以增進員工的才能。新經濟的趨勢同時也代表知識工作者(knowledge wo
21、rker)的興起，Drucker(1999)認為知識工作者的特徵為 (1)自我管理； (2)不斷創新；(3)不斷學習且教學相長；(4) 工作的質比量重要；(5) 生產工具在兩耳之間。他認為知識工作者的創新、學習、及生產力，並不一定都可以量化，所以企業應把知識工作者視為資產，不斷的投資，資產才會成長。Zack(1999)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中，提到知識管理架構存在於策略情境(strategic context)、知識情境 (knowledge context)、組織情境(organizational context)、技術情境(technology c
22、ontext)等四個情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績效。劉權瑩(2000) 指出，知識管理可以分三個部份來討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關鍵。所以科技與制度是組織增進知識管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)，沒有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子(motivators)。換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能造就知識管理的高度成效。李誠(1999)認為企業要有創新的人力，就必需培養知識工作者並留住他們。因此人力資源主管，必須重視知識與知識管理制度的建立。知識工作者以知識來增加
23、產品的附加價值，因此人力資源管理所面對的最重要的問題，是如何鼓勵員工創造新知識；如何鼓勵知識工作者透過參與企業決策，貢獻知識；如何鼓10勵知識工作者在企業內部移動，交換新知識；如何建立學習的團隊；如何報酬知識工作者的績效；如何建立知識管理制度等。因此未來人力資源主管必備的能力之一，就是知識管理的能力。11參、研究方法、 研究架構本研究以定性的個案研究方法，藉由實務的觀察與訪談，歸納促進知識管理的人力資源管理策略及措施。本研究架構如圖 3.1 所示。其探討的重點在於圖中虛線框內的部份，至於對競爭優勢及組織績效的提昇與影響，則為未來可供探討的方向。圖 3.1：促進知識管理的人力資源管理策略及措施(
24、註: 本研究探討重點在圖中虛線框內的部份)、 研究對象本研究係以已實施知識管理的企業為受訪對象，由於人力資源管理部門在知識管理制度中，扮演著策略性夥伴(strategic partner)及變革推動者(change initiator)之角色，故以該公司人力資源高階主管為訪談對象。研究者選取四家企業：A 公司為跨國性半導體製程設備製造廠商，並提供專業技術服務，於 2000 年設置專責的知識管理部門。B 公司為資訊電子服務廠商，以尊重人性的管理文化著稱，致力於發展全球化的知識管理系統，目前公司組織改組以電子化服務為新的發展願景。C 公司為晶圓專業製造服務廠商，以企業經營環境企業經營策略競爭優勢知
25、識管理知識的吸取知識的創造知識的儲存與整理知識的擴散與分享企業文化組織績效人力資源管理招募與遴選績效管理訓練與發展薪酬福利12成為世界級的公司為發展願景，於 1998 開始推行知識管理專案，注重人才發展及培養國際化人才。D 公司為大型連鎖零售服務廠商，1994 年即開發行銷情報系統，提供即時的產品行銷資訊，並以網路事業結合推行虛擬商店服務。上述四家企業，二家為本土企業，二家為跨國性企業，研究者分別與受訪公司人力資源主管進行約二小時的深度訪談。、 研究工具本研究的理論架構部份，使用文獻分析，就有關知識管理及人力資源管理的概念與發展、管理制度、議題與成效等相關概念和理論為基礎，形成研究架構；並以實
26、際個案訪談，進一步瞭解實務做法與現況。訪談過程是採用半結構式問卷，問卷內容除瞭解個案公司的基本背景資料外，還包括對實施知識管理的認知、推行知識管理的緣由、實際做法、遭遇的困難與挑戰；在人力資源管理的實務上，則探討其對促進知識管理的策略選擇及實際做法。、 研究過程(一) 資料收集程序本研究的資料收集以初級資料為主、次級資料為輔。本研究採用深度訪談的方式蒐集初級資料，訪談地點均在該公司的會議室進行，以一對一的方式進行訪談，此外再請受訪者提供該企業實施知識管理及人力資源管理制度之相關資料，以為撰寫參考。次級資料之蒐集來源則包括網際網路資料、報章雜誌與期刊之文章報導、機構及企業內部文件、及相關研究等。
27、(二) 資料分析方法在分析方法上，本研究採取定性研究及個案研究方法。定性研究的好處在於可使用質化資料來深入分析本研究的主題，同時可以表達豐富的訊息，並使用實際受訪對象的語言。本研究希望透過四家企業之個案研究結果，加以分析比較，以瞭解實務做法並與理論相互印證，並能提供企業之參考。因此在定性研究上本研究為集合性的個案研究。13肆、結果與討論經整理本研究訪談，提出下列之綜合性結果，並分別討論如次：、 企業為何要實施知識管理從四家受訪公司的個案分析結果，發現採行知識管理的主要理由不外為提昇競爭力、加速創新能力、降低營運成本、改善跨單位的知識分享、及降低員工離職的知識損失。、 知識管理的實務作法及人力資
28、源管理的角色扮演企業實施知識管理時，選擇以公司的核心知識為主要管理範疇：在個案公司的知識管理主要分下列兩大類：(、) 產品與技術知識：可分為產品與技術知識、及解決方案知識，前者係指瞭解產品特性與技術特質的知識，及對產品與技術未來趨勢的發展與瞭解。後者則為瞭解如何運用產品及技術知識，以協助顧客解決問題的知識，並可進一步分為將現成產品顧客化的知識及自行開發新解決方案的知識。(二) 市場知識：包括總體環境知識、產業知識、顧客知識、競爭者知識、發展機會等五種：- 總體環境知識：包括政治、經濟、法律及社會發展等訊息。- 產業知識：包括產業特性、上下游廠商作業流程、生產流程、廠商作業的關聯性等。- 顧客知
29、識：包括瞭解客戶的需求、及維護顧客關係的知識。- 競爭者知識：掌握競爭者動向並判斷其對公司的影響。- 發展機會：瞭解市場需求、預測未來趨勢等。從個案公司實施知識管理的程序與階段重點，本研究發現利用資訊科技的管理體系，可以將企業從以人的基礎的管理轉型為知識為基礎的管理型態，也就是知識管理的經營管理。A 公司的人力資源主管應用 Greenwood (1998) 於CIO Magazine(Chief Information Officer Magazine)提出的知識管理 6C 的觀念，來說明知識管理系統面對的環境及人力資源所扮演的角色，如下圖 4.1 所示。14圖 4.1 知識管理 6C 的觀念
30、個人 團隊企業文化企業內部網路科技團隊Create個人的專業技能與知識Clarify確認擷取的內容Classify分類各種內容Communicate建置溝通的環境Comprehend增進組織與個人之間的了解Create群組學習及知識分享資料來源：Greenford ,1998. Chief Information Officer Magazine. 從個案公司的推行經驗中，知識管理的體系，除了技術層面所強調的系統、程序、及階段性。我們更可以發現與員工的溝通、及團隊的學習、甚或非正式的人際互動，才是促成知識管理的關鍵。這也正是人力資源管理，在促進企業知識管理中的重要角色：包括協助員工瞭解與接受變
31、革、提供正式與非正式的學習與分享知識的訓練、在績效評估的過程中， 協助員工釐訂知識的取得與提升的方向、並且提供獎勵給與創造與分享知識的員工與團隊。在知識管理的系統下，企業可以將零散的資訊和智慧結合起來，轉成組織性的知識，？並且可以回答我們知道什麼，及我們要知道的東西在哪裡？因此縮短學習和知識分享的時間；而透過人力資源管理，則將屬於個人的知識，藉由重複不斷的組織學習移轉為組織的知識。本研究對個案公司知識管理的重點及在知識的吸取、創造、整理與儲存、及移轉與擴散等議題，所做的觀察與分析整理如表 4.2。15表 4.2：個案公司知識管理相關議題的觀察A 公司 B 公司 C 公司 D 公司知識管理的重點
32、以專業技術為主 以客戶服務為主 以客戶服務為主 以行銷資訊為主知識的吸取- 聘雇專業人才- 技術研討會- 研發獎學金- 鼓勵申請專利- 聘雇專業人才- 技術研討會- 內部專業技術講師- 聘雇專業人才- 技術研討會- 與國際大廠策略聯盟- 專利交叉授權- 自總公司技術移轉- 到國外觀摩交換經驗- 內部專任講師知識的創造- 以客戶為團隊編組- 客戶諮詢中心- 與客戶一起研討、解決問題- 設置實驗室- 以客戶專案團隊編組- 客戶諮詢中心- 維修智庫及技術專業支援團隊- 以客戶專案團隊編組- 客戶諮詢中心- 與客戶一起研討、解決問題- 設置實驗室- 設立營運顧問- 專案負責人制度- 提案制度- 行銷情
33、報分析系統知識的儲存與整理- 維修資料庫- 技術資料庫- 專利資料庫- 線上進修- 專任技術訓練講師- 電子技術文件- 維修資料庫- 線上進修- 專任技術訓練講師- 客戶資料庫- 業務報告電腦化- 技術資料庫- 專利資料庫- 線上進修- 專任技術訓練講師- 客戶資料庫- 電子技術文件- 銷售情報系統- 供應商管理系統- 電子訂貨系統- 設立教育訓練中心- 專任訓練講師知識的移轉與擴散- 與客戶共同合作及解決問題- 專業技術訓練- 技術訓練中心- 內部講師制- 舉辦研討會- 師徒制- 工作輪調- 電子資料庫- 非正式溝通及聚會- 與客戶共同合作及解決問題- 專業技術訓練- 內部講師制- 師徒制制
34、度化- 工作輪調- 電子資料庫- 非正式溝通及聚會- 與客戶共同合作及解決問題- 專業技術訓練- 舉辦研討會- 工作輪調- 設立委員會- 標準作業流程- 電子資料庫- 非正式溝通及聚會- 區顧問與經理人會議- 設立教育訓練中心- 內部講師制- 師徒制- 工作輪調- 內部創業制度- 非正式溝通及聚會本研究整理16、 實施知識管理成功的關鍵因素歸納受訪公司對於知識管理的關鍵因素如下所述，其異同比較及個別面臨的挑戰，整理如下表 4.3：表 4.3 個案公司實施知識管理成功因素的比較A 公司 B 公司 C 公司 D 公司相同點- 高階主管的支持- 目標導向的知識管理策略- 專責的知識管理單位- 提供獎
35、賞及激勵參與的誘因- 不斷的溝通與推廣差異點- 成立跨部門的知識管理團隊- 設立技術研發訓練中心- 全球性的電子資料庫- 績效評估強調知識分享- 強調實驗及製程創新- 豐富的客戶資源- 以專案及提案制鼓勵創新- 結合不同產業的知識擴散面臨的挑戰- 專業人才對知識分享的意願- 技術知識的整合與更新- 專業人才對知識分享的意願- 人才流動的影響- 專業人才對知識分享的意願- 加強工作輪調與職涯發展- 專業人才對知識分享的意願- 使用電腦溝通的工作習慣本研究整理歸納知識管理的關鍵成功因素，我們可以得知高階主管的支持、目標導向的知識管理策略、及專責的知識管理單位或人員，是影響知識管理是否成功的三大重要
36、因素。此外，如何創造知識分享的文化與環境，比起資訊系統的架構與應用，要來得困難許多。、 促進知識管理的人力資源管理策略及措施從上述整理之企業推行知識管理的系統的過程中，發現知識管理所牽涉的層面頗多，至少橫跨企業中資訊科技、專責知識管理、及人力資源管理部門。以人力資源的角度來講，主要是讓內部及外部的知識，能 夠在吸取、創造、儲存、與分享的協同作業，進而提升組織整體的人力素質。從訪談人力資源主管的中可以發現，人力資源管理愈來愈強調與事業發展策略夥伴的關係，以下就召募與遴選、績效評估、訓練與發展及薪酬福利四個構面，對知識管理的促進整理如表 4.4：17表 4.4 與知識管理相關的人力資源策略及措施A
37、 公司 B 公司 C 公司 D 公司人資策略參與策略 參與策略 投資策略 吸引策略人力資源管理措施召募與遴選- 選擇性雇用- 聘雇外籍專業人才- 提供網路求職- 以外包或契約員工增加人力- 選擇性雇用- 可跨區域申請內部職缺- 提供內外部網路求職- 以契約員工增加人力- 選擇性雇用- 引進外籍主管- 派任至合資公司任職- 提供網路求職- 以契約員工增加人力- 選擇性雇用- 提供內部創業- 提供網路求職- 以契約員工增加人力績效評估- 以個人職責為基礎團隊為輔- 提供個人績效獎金及分紅- 以個人職責為基礎團隊為輔- 提供個人績效獎金- 以個人職責為基礎團隊為輔- 提供個人績效獎金及分紅- 以個人
38、職責為基礎團隊為輔- 提供個人績效獎金訓練與發展- 完整的新人及在職訓練- 技術訓練內部講師制- 提供實驗室鼓勵研發與專利- 線上教育訓練- 完整的新人及在職訓練- 內部講師制- 電子互動式自修訓練系統- 本國主管的跨文化訓練- 完整的新人及在職訓練- 技術訓練內部講師制- 提供實驗室鼓勵研發與專利- 本國主管的跨文化訓練- 完整的新人及在職訓練- 內部講師制- 提供高階主管移地及異業管理訓練薪酬福利- 領先策略- 人性化完整的福利制度- 提供專利獎金鼓勵創新- 高獎金制度- 領先策略- 自選式福利制度- 提供對知識資料庫有貢獻者獎勵- 股票分紅制度- 領先策略- 人性化完整的福利制度- 提供
39、專利獎金鼓勵創新- 股票分紅制度- 領先策略- 自選式福利制度- 提供專案負責人津貼- 提供提案創新者獎金本研究整理訪談公司的人力資源主管均表示，人力資源管理的策略與措施，是其它公司最難以複製與模仿的競爭優勢，作好人力資源管理的工作不僅促進知識管理，更是維持持續競爭力的不二法門。因此人是公司的最大資產，人才更是公司必18須要培育和發展的，這也是留住個人知識，移轉為組織知識的關鍵。、 知識組織下，人力資源管理面臨的變革與挑戰知識型企業，必須透過人力資源管理去創造價值與績效，將傳統的官僚型態改變成創新的、價值取向與結果導向的工作，並試圖建立組織能耐去提供差異化與優質化的服務。換言之，人力資源管理專
40、業人員必須關注，如何透過組織系統和人力資源管理流程，去創造價值、促進組織知識提升競爭力。在企業人力資源管理的功能轉換上 Ulrich(1997)認為策略性人力資源在將事業策略轉化成組織能耐，並落實在人力資源管理的運作上；而人力資源策略則在營造策略、組織與行動方案去提升人力資源管理的效能與效率。人力資源的願景，是讓人力資源專業人員變成創造價值的知識工作者，讓人力資源部門的功能，由政策發展改成顧問諮詢。在人力資源管理專業人員的角色轉移上，從控制成本、執行法令政策轉變成提升組織與員工競爭力，人力資源管理是一項專業工作，其績效是可以衡量的，並落實在直線經理與人力資源部門的合作夥伴關係上。人力資源管理具
41、有多樣性的角色，Ulrich (1997)將其角色依人與工作流程、日常運作、及未來與策略，區分為四種類型的角色及其專注的管理活動分別是：策略夥伴、行政專家、員工的擁護者及變革推動者，如圖 4.5 及表 4.6 所示：圖 4.5 人力資源管理的角色未來與策略人力資源策略管理 企業轉型與組織變革工作流程組織基礎架構管理 員工貢獻管理人日常運作資料來源：Ulrich, 1996. Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Result.19表 4.6 人力資源管理的角色及其管理活動角色扮演 運
42、作結果 管理活動策略夥伴：人力資源策略管理執行策略 人力資源與企業策略一致：組織診斷行政專家：公司基礎架構管理建立一個有效的架構 再造組織流程：共享服務員工擁護者：員工貢獻管理增加員工的認同與能力傾聽和回應員工：提供資源變革推動者：轉型與變革管理創造一個嶄新的組織 轉型與變革管理：確保變革能力資料來源：Ulrich, 1996. Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Result.訪談公司人力資源組織與功能的變革，正隨著知識企業轉型。本研究就人力資源部門主管對人力資源角色及其策略，有
43、以下的轉變趨勢，對照學者的建議，可為企業人力資源部門參考： 由行政支援轉為領導變革：在個案 A 及 B 公司由於國際化組織變革，人力資源部門必須跳脫傳統跟隨者的角色，轉為變革的溝通與催化者，隨著企業併購及策略聯盟的趨勢，在個案公司 C 及 D 的人力資源亦成為協助企業及員工，瞭解組織轉型與人員績效提升的先鋒，甚至擔任在公司內部文化整合的重要角色。 成為企業的策略發展夥伴：企業的策略發展必須有優秀專業的知識工作者，訪談公司的人力資源部門，不約而同表示透過吸引、發展、薪酬管理、與留任人才等策略，同時注重員工的工作發展與生活的關懷，增進員工對組織的向心力與承諾，以協助企業達成策略發展目標。 組織扁平
44、化，加速人才發展：人力資源人才也需配合企業國際化的 腳步，走向國際化發展，在 C 個案公司的人力資源部，除了加強跨文化的訓練；在召募徵聘作業亦朝跨國人力的交流發展。在 C 公司成為世界級公司的願景下，人才更是以國際化、專業化為主。D 公司則以 內部創業的模式，將人才調派至關係企業，同時加速人才與新事業的發展。 人力資源電腦化以利知識分享與擴散：為提升人力資源的行政服務及線上訓練，人力資源電腦化成為首要工作，四家個案公司均有透過網路召募及設置線上人才庫系統；薪資福利的服務亦採取公司內網路系統，讓員工可以自助、即時得到必要的資訊；而教育訓練與發展透過資訊科技20的協助，線上註冊登記及配合動畫、影音
45、、對談等電腦化課程，無不為了鼓勵組織知識的儲存與分享；同時也達到員工訓練與發展的目的。 工作外包提高附加價值：在個案公司 A 及 C 公司，均將勞力密集的文書工作交由契約人員負責，並設立人力資源專案經理，以提升對派駐重要客戶的技術團隊人力資源發展與服務的深度。伍、結論與建議知識管理係指企業面臨非連續變化而產生變革時，對於資料、資訊、技術、流程、甚至於企業精神等加以整合，其間所建立的過程及成果，此亦包含員工的創新力和創造力。簡言之，知識管理的基本精神即知識分享，將知識管理變成策略性的工具，透過分享過程，促使企業進步。從研究訪談中發現，人力資源策略在促進知識管理上的效益，扮演舉足輕重的關鍵角色。跨
46、國性個案公司強調全球人才與資源共享，在整體人力資源的策略上延續知識管理的精神與架構，不僅有來自母公司的資訊科技支援而具較佳的硬體設施；同時在推動知識分享的軟體措施亦較本土企業具相對優勢。至於本土企業中，惟大型企業因為成本效益及企業內部網站的建置，較具推行知識管理的利基。本土企業在建置知識管理系統，通常係透過顧問公司、資訊部門、及人力資源部門來推動，經由整合組織核心技術及工作流程，以增進公司的競爭優勢。從人力資源管理的角度，本土企業之中高階主管留任的穩定性，乃為組織擴散與轉變個人知識為組織知識的重要基礎。在個案公司中，企業的創新技術可藉由技術交換或合作取得，而人員的訓練與發展則是知識擴散與分享的
47、主要工具。近年來，本土企業藉由利潤分享及股票認購，以鼓勵創造知識，及獎勵能力與績效的提升，也成為人力資源管理對促進知識管理的重要策略。本研究在促進知識管理的人力資源管理策略與措施，及創造有利推動知識管理的組織因素，提出下列三點實務的作法，以為推行的參考：、 建立發揮企業競爭優勢的知識管理制度：針對公司未來發展與策略，可依照不易被模仿、具顧客價值、競爭差異化、展延性等四項核心能力的優勢，確認公司的核心知識及其管理制度。配合企業內部與外部的需求，維持知識庫的內容與時效性，建立組織對知識管理的共識，21讓個人知識成為公司真正的資產，並創造出新的價值。而在推行知識管理時經理人面臨的挑戰，企業可以採取適
48、當的人力資源策略，來促進知識管理的績效。、 訂定促進企業知識管理的人力資源策略與措施：核心知識存在組織中是不易見的，對人力資源管理而言亦如此，從研究中可發現，隨著知識企業及知識管理的推行，人力資源管理策略及功能，也需要有差異化的策略：(一) 招募與遴選的策略與措施：甄選具高知識、高技術、富創造力的員工，並採取預應的方式評估組織內的人才供需，運用電子人才庫，提供公平而即時的多元化招募管道；吸引外部專業人才加入，運用專業的面談技巧及相關工具的運用，及時找到與組織文化配適，並具有合適技術的人才；當企業面臨購併或策略聯盟時，能找到延續知識傳承、或技術創造的相關人力資源。(、)績效評估的策略與措施：需針
49、對不同職位訂定關鍵績效指標，在個人與團隊績效並重，且配合利潤分享、或依績效給薪的精神，以發展員工才能並激勵員工對組織知識的貢獻。其制度在於鼓勵主管藉由定期的溝通，協助部屬達成績效，教導部屬並幫助部屬成功；而藉由將團隊合作列入績效評估並給予獎酬，則可以鼓勵部門內成員互相分享與學習。更重要的是高階主管能以身作則，將自己的經驗技能分享給組織成員，並幫助部屬發展，成良好示範，提升組織專業技能所準。(三) 訓練與發展的策略與措施：提供內部人才學習及發展專業技術的機會，是提升組織能力的重要策略。從新人的引導、專業產品技術、顧客服務、及解決問題等訓練，是為了幫助人員取得及維持知識能力；而工作輪調、國際化人才培育、接班人制度的訓練發展，則是為提升知識能力，進而促進組織知識能力。在知識企業最具綜效的訓練即電子學習，藉由完善的核心能力課程，透過即時的、個人化需求、的互動化學習，促進組織在知識的取得、擴散、與分享的目的，也就是達到學習型組織的目的。(四) 薪酬福利的策略與措施：需有激勵性且具吸引力的獎酬策略，激發員工對知識傳遞與分享的主動性，增進其工作滿足感及對組織的承諾。知識企業中的薪資福利策略，更必須與員工本身的貢獻度，和有效使用本身所具有的知識與技能。對於主動或具備創造知識能力的員工，更應該給予獎酬，以為企業提升競爭能力。22、
