1、太和高级顾问 徐立君 清华纵横特聘讲师,二 零 零 六 年 四月,太和之道核心人才识别与激励,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 杰克韦尔奇出产品之前先出人才 松下兴之助办公司就是办人 柳传志为政之要，惟在得人。 李世民,真知灼见,今日议题,核心人才激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部招聘,内部选拔,讨论,您的企业中关键岗位有哪些,如何确定的?,职位评估的定义,职位等级,太和标准评估要素,10.影响范围 11.决策程度,3.工作强度 4.内部协调责任 5.外部协调责任 6.督导人数
2、7.督导内容 8.创造性 9.解决问题的复杂度,评估要素权重建议,示 例,评估要素介绍,要素11：影响范围影响范围是衡量不同职位对企业或企业内部的部门/功能组贡献的一般标准，体现该职位存在 的重要程度，以及对公司最终业绩成果取得的影响价值。,示 例,职位评估的流程,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员； 2.审定职位说明书； 3.收集有关资料。,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分 2.掌握职位评估方法 3.了解职位评估流程,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导； 2.评估模型测试； 3.对发现问题进行调整。,1.职位与评估要素配比 2.评估委员会成员分别对各职位进行评价 3.汇总评估委
3、员会成员的评价结果,1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结果进行校审 4.提交项目领导小组审批,某房地产企业职位等级矩阵,职位评估结果,通过职位评估，我们能够清楚的发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对银行的相对价值也可能存在差异。,另外，通过职位评估，我们也能清楚的知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出银行内部的价值取向。,通过职位评估，我们最终将会为温州商行展现银行内部不同部门职位之间以及同一部门内不同职位之间的相对价值大小,信息来源：太和顾问案例库,举例,今日议题,核心人才激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部选拔,外
4、部招聘,调查统计数据,招聘满意度,引自2005 中国企业招聘现状调查报告,招聘满意度不高,调查统计数据,企业招聘中主要存在的问题,引自2005 中国企业招聘现状调查报告,A、人力资源部招聘人员的专业训练不够；B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。,招聘真的很简单吗？,如何相中“千里马”,联合利华公司是世界最大的食品和饮料公司之一，现在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募的。据联合利华(中国)人力资源经理倪铮介绍，联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质,主要采用行为面试的方式
5、,公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型每个层次的要求，评估面试者 摘自新浪网,目录,能力素质模型简介能力素质模型在招聘中的主要应用,讨论,请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求,案例分享,某软件企业招聘研发能力素质要求,能力素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,能力素质分级举例,能力素质举例,A企业营销策划能力分级,能
6、力素质模型设计流程概述,关键时间访谈,确定绩优人选,模型初步建立,模型细化,管理提升,1,2,3,4,5,根据行业经 验和以往业 绩明确绩优 标准 确定绩优人 选,访谈简介 职责了解 行为事件描述 （STAR) 胜任特征归纳 编写访谈报告,原始访谈数据 分析 编码分类 确定核心胜任 力素质和专业 能力素质素质 能力素质素质分级,相关人员沟通 修 改、确认制定使用手册,建立评价中心相关人员培训,能力素质模型举例,举例,目录,能力素质模型简介能力素质模型在招聘中的主要应用,有效招聘,定 瞄 吸 传 选 留,有效招聘六字经,讨论,为了将能力素质模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？
7、,设计面试评价表,相关人员培训,面试评价表,三个关键点 确定指标和期望标准 为每个指标设定针对性问题 评估,关键点1能力素质素质和期望标准,举例,讨论,【案例分析】 我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。 我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？ 你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？ 我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？ 【讨论】 老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式,关键点2针对性问题,三种常见提问方式,关键点2针对性问题,可
8、以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式：STAR方式： 请描述一个你过去处理的很困难的事情 你当时承担什么样的职责？ 结果是什么？ 比如说？ 这件事发生在什么情况下？ 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,关键点2针对性问题追问,面试能力素质指标：团队合作； 期望标准：高级 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 应聘者回答摘诉： “还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看
9、法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 结果分析：,A企业招聘研发人员的一个具体例子,关键点3评估方法,举例,A企业团队合作素质分级,关键点3评估方法,举
10、例,第一级、 合作：能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息与他人分享有关或有用的信息,第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望 ：对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员,第三级、虚心求教 ：真心尊重别人的意见和专业知识愿意向他人学习（包括下级和同事）在作出决定或计划时，征求他人的意见或建议,关键点3评估方法,B企业团队合作素质分级,第四级、鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气,第五级、增强团队凝聚力：不受个
11、人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。,关键点3评估方法,B企业团队合作素质分级,面试评估的常见误区,常见误区,像我,首印和近印效应,盲点,刻板印象,相比效应,晕轮效应,今日议题,核心人才激励,核心人才识别,核心岗位确定,内部选拔,外部招聘,讨论,您的企业如何从内部评价选拔人员?,今日议题,核心人才激励,业绩激励,其他激励,薪酬激励,职业发展激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部招聘,内部选拔,管理类岗位,其他类岗位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,专业人员在考虑自己的
12、职业发展时，第一选择就是管理岗位,导致失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者,在以岗位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的岗位落入高工资等级。,专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。,某公司人力资源体系目前遇到的问题,尤其是员工晋升和发展途径的单一是导致目前问题的主要根源之一。,晋升通道-示例,举例,为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。,资格评估因素表 资格评估操作手册,技术序列的职位通道,仅有这些描述是不够的,如何进行具体的评估?,晋升通道-示例,举例,为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才
13、，可建立多种员工晋升通道。,资格评估因素表 资格评估操作手册,确定评估要素及其权重,示 例,评估要素分级描述举例,今日议题,核心人才激励,业绩激励,其他激励,薪酬激励,职业发展激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部招聘,内部选拔,新的薪酬线,1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线 2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；,薪酬激励关键点1水平定位,年度现金收入,岗位等级,薪酬激励关键点1水平定位,薪酬激励关键点2结构设计,岗位类别,岗位层级,操作层,管理层,总监层,销售业务类,营销支持类,职能服务类,薪酬激励关键点2结构设计,固定工资与浮动工资的比例,薪酬激励关键
14、点3设计带宽,A公司各职级月度收入档级表,薪酬激励关键点3设计带宽,今日议题,核心人才激励,业绩激励,其他激励,薪酬激励,职业发展激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部招聘,内部选拔,为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么干多干少一个样，干好干坏一个样？ 为什么会有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,企业中常见问题,？,推行业绩激励的必要性,曾国藩的管理之道,业绩管理整体思路,案例分享,二公司战略实现价值图,二公司战略实现价值图,提升方法 能够达到战略目标主要方法,行动
15、能够达到战略目标的行动,战略目标 领导所关注的关键指标,我们为何要做这些事情？,我们该如何达到战略目标？,界定考核范围，进行岗位矩阵分类,岗位分类的依据：岗位业务特征、工作产出、工作重点的不同 岗位分类的目的：体现不同岗位指标/权重设计的层次性、细化度（全局观/具体点）、导向性（结果/过程）的差异,绩效考核内容确定,二公司的业务特征是：需要各部门的密切配合才能完成经营、运作，很难准确区分为独立的部门或岗位工作。,横向来看 引入团队绩效的概念，保证岗位/部门间的协作和流程的产出。,“各部门各自为战，甚至有时候内部互相拆台！”,团队绩效指标,自上而下分解,公司目标,项目/部门业绩目标,个人业绩目标
16、,团队业 绩目标,岗位绩效指标,岗位绩效指标关键绩效指标（KPI），量化指标,示 例,量化指标,分项介绍关键业绩指标,KPI关键业绩指标,示例,岗位绩效指标行为素质指标，非量化指标,示 例,指标权重设置,示 例,考核者选择,选择评价打分人的原则和依据 不同岗位的性质、业务特征 信息的可获得性 信息的时效性 评价方案的可操作性 评价方案的经济性,部长以上级 管理人员,基层员工,多维度评价：多个相关岗位人员打分评价,单向考评：上级打分评价,考核打分方法选择,量化指标：数据说话 非量化指标：等级量表设计+关键事件法,5级-2个关键事件佐证 4级-1个关键事件佐证 3级-1个关键事件佐证 2级-1个关
17、键事件佐证 1级-2个关键事件佐证,示 例,考核得分计算,示 例,考核等级确定,此处比例仅作参考,正态分布原则,示 例,业绩考核结果应用,0.5,E,0.8,D,1.0,C,1.1,B,1.2,A,浮动工资系数,绩效考核结果,此处权重仅作为参考,示 例,太和顾问主张员工个人收益须与其绩效挂钩，这种挂钩方法更多的是基于薪酬与绩效之间的配套设计，体现“以岗定薪”与“多劳多得”。,今日议题,核心人才激励,业绩激励,其他激励,薪酬激励,职业发展激励,核心人才识别,核心岗位确定,外部招聘,内部选拔,人力资源管理系统模型,招募渠道管理 招聘/配置流程 筛选评价模型设计 入职/升降迁退管理,考核指标设计 绩
18、效考评实施 绩效评价反馈 绩效改进,培训需求管理 培训资源管理 培训课程管理 培训效果评估,劳动合同管理 时间管理 内部沟通渠道管理 劳动安全卫生,基本薪酬体系设计 浮动薪酬体系设计 福利体系设计 非薪酬激励设计,人力资源供给需求分析 人力资源现状盘点 人力资源规划（数量、结构、素质目标） 行动方案（如：接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休淘汰计划）,基于关键业绩指标的 绩效管理体系,基于战略的 人力资源规划,基于岗位和业绩的 薪酬管理体系,基于职业生涯规划的 培训开发体系,职务说明书 能力素质模型,员工关系管理,基于任职资格的 招募与配置,以能力素质模型为基础的人力资源管理系统,战略决策参与者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,人力资源管理角色模型,Q&A,感谢您的参与,太和高级咨询顾问：徐立君 R 58369116-232/13801657857,
