1、1,研发人力资源管理,2,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,内容提要,3,员工的目标薪酬待遇个人发展文化氛围,战略和文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选招聘选拔,育培训开发,用绩效考核,留报酬激励,业务目标,人力资源管理大厦,战略和文化是人力资源管理的基础,基于战略和文化的人力资源管理系统,4,人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配
2、这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。,价值创造,价值评价,价值分配,动力机制,公司的使命与愿景？ 公司的核心价值观？ 公司的发展目标？ 关键的结果领域（KRA）？ 为客户创造什么价值（VCW）？ 部门/角色/职位的职责？,职位如何评估？ 关键绩效指标（KPI）？ 关键能力指标（KCI）？ 如何评价绩效？ 如何评价行为/态度？ 如何评价能力/任职资格？,公司有哪些价值分配形式？ 公司价值分配的原则是什么？ 公司价值分配的依据是什么？ 如何兼顾短期与长期价值分配？ 薪酬结构及水平如何确定？ 报酬如何与评
3、价结果挂钩？,价值链,KCI：Key Competence Indicator 关键能力指标,价值链管理是人力资源管理的核心主线,5,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构/流程,KPI&Metrics,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPIs,职责,KCIs,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,KRA（Key Result Area)：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,6,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考
4、核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,Person,Position,Performance,3P模型清晰表达了考评要素和决定薪酬的各个因素：,现代人力资源管理模式,7,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,8,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台战略,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,
5、产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,产品战略框架,9,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： Where-我们要到哪里去？ How-我们如何到达那里？ Why-我们为什么会成功？,核心战略愿景（CSV）,10,产品平台,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，
6、包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,11,产品平台在产品树中的位置,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,12,产品平台规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,产品平台战略最好是以整体产品平台规
7、划的形式来表现。,13,产品平台战略的重要性,产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败的关键。 它明确了实现核心战略愿景的基本架构 它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用 它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。,14,产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据
8、对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。,产品线战略及规划,15,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书 ？,是,否,组合分析,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线规划的流程,16,项目任务书（Charter）的作用,主要作用是： 正式启动项目 指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层
9、要求和主要指标 任命PDT成员,PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。,研发项目任务书（T公司示例）.doc,17,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,18,素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的
10、技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）,素质的概念,19,社会角色、价值观,自我形象,个人特质,动机,技能知识,素质冰山模型,20,技 能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。 知 识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。 自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管理者。 个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。 动 机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和
11、力。,素质的层级,21,成就导向(ACH)-要把工作做得更好的企图和行为。 思维能力(TH)-明确事物之间的关系，用新方法和新角度看待事物。 服务精神（CSO）-能设身处地为顾客着想和做事。 培养人才（DEV）-具有长期培养人才的特点，动机是人。 监控能力（DIR）-设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是为了工作。 灵活性（FLX）-在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。 影响能力（IMP）-为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。 收集信息（INT）-用特殊的方式方法收集信息。 前瞻性（FC）-有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。,McClelland
12、 的18种基本素质（1）,22,诚实正直（ING）-行为与价值观一直，在于自己坚信的价值观发生冲突时能坚持争议。 人际理解能力（IU）-在他人没有使用语言的情况下，能知道他人在想什么，感受怎样。 组织意识（OA）-对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非正式约定。 献身组织精神（OC）-能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立（RB）-工作中能建立人际关系。 自信（SCF）-敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。 合作精神（TW）-强调融入团队，作为团队的一员。 坚韧性（FM）-在艰苦的条件下表现出乐观的态度。 主动性（INT）-没被人告诉却在做正确的事情。,McClelland 的1
13、8种基本素质（2）,23,6个关键素质（以重要性排序） ：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性,成就导向 主动性,团队协作坚韧性,思维能力 学习能力,工作成果 绩效,动力性素质,认识性素质,素质对绩效的影响,支撑性素质,举例：研发人员的素质模型,24,研发人员的素质特点,比较内向（缺少主动沟通意愿）需求多样性（个人发展、关怀、被尊重、认可等）专业素质高性格比较执着（忍耐性）工作严谨，追求精确逻辑思维能力较强（聪明）技术导向强，市场、质量意识不足（幼稚病）流动意向明显独立贡献者多（缺乏纪律性）,25,企业文化是共同的价值观和行为模式,企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设
14、所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”-美国哈佛大学教授埃德加.沙因企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。,26,按照原则进行管理（Management by Principle）,所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。 IBM前CEO 郭士纳,27,内容提要,一、基于战略
15、和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,28,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织的基本形式（1）,29,项目式组织结构,研发组织的基本形式（2）,30,轻度矩阵式组织结构,研发
16、组织的基本形式（3）,31,研发与行销管理委员会,项目管理部,技术开发部,总工办,市场部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,研发组织的基本形式（4）,32,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,研发组织几种类型的比较,33,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM
17、,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂
18、项目和组织的最好的组织结构,研发组织几种类型的比较（续）,34,职位是什么？职位设计是什么？,职位是指组织中为完成某项或某几项任务而设立的工作位子，是Position，不是Job； 职位是组织的最小构成单位，是随着企业的发展而动态变化的； 职位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其他职位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,35,优点能深入解决许多业务运作的细节问题，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化；职位的角色、职责和接口关系清晰、明确， 职位“用、多、交、漏、控、杂、人”方
19、面的问题可尽量避免；尽管组织架构变动频繁，但基本的业务流程相对稳定，所以此方法适应性强。,缺点涉及的工作量比较大，容易陷入细节，而忽略了业务模式和管理模式的创新和变革。职位设计往往会过于复杂和具体；需要各部门的大力支持。,要求：企业的业务模式必须比较明确、稳定，否则职位设计难以适应未来的发展要求。,职位及职位职责的流程分析法,36,IPD（集成产品开发）模式组织及流程模式,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势
20、,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,37,职位说明书（模板）,职位说明书,职位说明书,38,知识,沟通,创新,影响,四要素的关系,39,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系
21、 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,40,研发人员的薪酬框架与结构,津贴,薪酬,工资,月工资,津贴,奖金,年终奖/项目奖,单项奖,福利,国家规定福利 公司自有福利,福利,工资,奖金,中长期激励（骨干员工）,津贴,41,A B C D E,A B C D E,A B C D E,工资中线,22 23 24 25 26 27 28,工资框架,顶点,起点,职位等级,绩效,固定工资的框架,薪点表修改V1,0.xls,42,设立职位技能工资的目的：为了培育公司研发、工程技术能力，获得竞争优势，促进技术人员能力增长，在技术系职位设立职位技能工资。职位技能等级：按照职位任职要求及其专业能力空
22、间，技术系职位技能等级分为4-6级。可跨多个职级。能力、绩效决定技能工资。 A.能力评估：在目前技能级别上工作满一年及以上、且年绩效考核为B及以上者，有资格参评更高一级。评估通过，工资调整到更高一级职位技能工资的档位上。 B.绩效评估：在同一技能级别上，根据每年年终绩效考核结果调整工资水平。如跨级调整则必须依据能力而调整，即：目前工资水平已在本技能级别的最高一档，年终绩效考核结果符合加薪条件，但不符合晋级条件，则不加薪；如目前工资水平已在本技能级别的最低一档，年终绩效考核结果符合降薪条件，则不降薪。,技术系列职位技能工资（举例）,43,研发人员的职位技能等级工资(举例),24 25 26,职位
23、等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五级 薪资等级：26级,技能等级：一级 薪资等级：24级,薪点表修改V1,0.xls,44,正常年度调整：是公司根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的四月份进行一次。异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。技术系新员工可以采用“小步快跑”的调整策略。能力评估调整：指在
24、目前技能级别上工作满一年及以上、且年绩效考核为B及以上的技术系员工，有资格参评更高一级职位技能。评估通过，工资调整到更高一级职位技能工资的档位上。,工资调整规则（举例）,45,项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目的项目奖基数，结合项目绩效考评结果计算实际的奖金额，一次性或分阶段打包分配，或者按照预定的比例分配；季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖；年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），评价并发放年终奖；效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。,研发人员的奖金形式,可选择的奖金形式：,46,项目奖与季度奖/年终
25、奖的比较,47,年终奖预算的计算方法（示例）,职位等级,N倍月薪,N倍月薪,N倍月薪,32级、31级 30级,29级 28级,27级 26级,预算时的年终奖（N）,预算时的年终奖,N倍月薪,25级 24级,N倍月薪,23级 22级,注：N 为 年终奖的倍数，职位等级不一样，N值不一样，越高的等级，N值越大。,公司年终预算总额部门年终奖预算总额,部门年终预算总额员工年终奖预算总额,员工年终奖预算总额员工月薪N （N为年终奖倍数）,48,实际年终奖金的计算方法（示例）,公司年终奖金总额年初预算年终奖总额年终奖金调节系数 年终奖金调节系数：以年终奖金（预算）为基数，根据企业经营目标达成程度、公司战略
26、发展、员工以往年度人均总收入进行确定调节系数。其中，企业经营目标达成程度不包括通过资本运作如收购兼并、股票投资等活动，获得的收益/损失。 部门的年终奖金总额（实际）公司奖金总额（实际）（部门奖金预算额部门绩效系数）/（部门奖金预算额部门绩效系数） 员工年终奖金总额部门的年终奖金总额（实际）（员工奖金预算额员工绩效系数）/（员工奖金预算额员工绩效系数）,【注】： 部门经理对年终奖有0.5-1个月内调整的权利。（部门总额不变） 部门绩效系数可取0.4-1.6，员工绩效系数可取0-1.4.,49,奖金“分蛋糕”机制（示例）,价值创造决定可供分配的奖金总额： 奖金预算总额 公司绩效系数（调节） 部门绩
27、效系数（份额）,价值分配依据预算（正常情况下贡献所得）与绩效紧密挂钩： 个人奖金预算 与个人绩效、部门绩效、公司绩效挂钩,价值评估作为价值分配的依据 公司绩效评估 部门/团队绩效评估 个人绩效评估,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门1的奖金包,公司绩效,部门绩效,个人绩效,张三,李四,50,奖金的“滚雪球”机制（示例）,浮动：30%,固定：70%,固定：50%,浮动：50%,固定：70%,公司或部门完成基本目标以上 个人绩效合格（C）以上,公司完成及超额完成目标 个人绩效优秀（A）以上,个人绩效不合格（D）,举例：某职位浮动薪酬的变化（假设该职位正常情况下，固定工资与奖金的比例为：7
28、0：30）,在传递考核压力的同时，给予充分的激励，从而形成“动力机制”。,51,给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利,薪酬并非是唯一的和最重要的！,激励创造梦想的必经之路,52,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,
29、53,研发人员的招聘渠道管理,猎头挖角报纸招聘网络招聘会（效用日趋下降）内部员工推荐参加行业交流会行业杂志发表文章的专家校园招聘（战略性人才储备方式，重要性日益凸现）,54,设计保证质量和效率的招聘程序,1、拟定面试提纲，做好面试准备工作； 2、在招聘中控制质量：设计清晰的面试流程，增加面试程序例如：某通信公司的面试流程：进入素质面试 技术笔试一试二试综合面试人力资源部审批体检 新员工培训 3、加强面试的管理，如： 一票否决制 指定并管理面试人 资料及信息管理 高层经理参与面试,55,面试的关注点,素质： 基本素质： 学历、智力、外语能力等 综合素质： 主动性、诚实正直、人际理解能力、成就动机
30、等技能: 专业技能： 专业、从业经历等 解决问题能力 实际的分析问题、解决问题的能力,面试问卷及操作指导 20050829_1.doc,56,基于素质模型的行为面试法（BEI）,语言的局限性可能是真实的，也可能被夸大、有掩饰成分 过去的行为是对将来绩效的最好预测：人们通过不同情境下的相同模式的行为推断个人的“稳定特质”水面以下的冰山部分的素质。,过去的行为,预测推断,未来绩效,素质,为什么要采用行为面试？,57,BEI的四个要点,Situation：事情的背景是什么样的？ Task：这件事主要的挑战在哪里？还有哪些人参与？ Action: 你都做了什么（行为）？你当时是怎么想的（心理）？ Re
31、sult: 最后事情的结果如何？详见学员资料行为事件访谈演示,STAR,一个完整行为事件的问法（STAR）,58,如何采用非行为面试法,如果采用非行为面试法，则有可能无法判断,我工作一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。,角色不具体 理论性回答假设性问题,59,BEI面试模拟,程序： 1、阅读“面试模拟”材料； 2、请面试官注意开场，并按照提问示例，向被面试人提问； 3、请被面试人根据过去的工作情况作答；
32、 4、请面试官、其他学员做好行为记录，并评分。,提示：面试官、被面试人、其他学员交流体会。,60,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,61,任职资格的概念,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以岗位需要为依据，每一个岗位都需要具备相应的任职资格的人员来承担；任职资格体
33、现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。,62,任职资格的目的、意义,规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其岗位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。为员工建立职业发展通道，起到中长期激励的作用。,63,任职资格管理的4个步骤,职业发展 通道设计,任职资格 标准开发,资格认证 方法设计,通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整
34、体资格发展要求； 对公司岗位进行梳理，并形成岗位族； 建立基于公司战略的员工职业发展通道。,指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素； 明确岗位族中关键的资格标准； 建立资格标准的管理办法。,制定基于任职资格标准的认证方法和工具； 制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展； 建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。,职业发展 管理,明确员工职业发展的通道，通过资格认证获得晋升； 建立员工技能档案系统，为员工的发展、培训提供支持。 建立基于任职资格的激励体系,64,见习工程师,工程师,高级工程师,基层通用技术岗位,职业发展通道设计（举例）,65,任职资格标准的
35、三个方面,贡献,投入,过程,产出,能力,行为,任职资格之所以存在是为了实现最终结果； 为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力； 在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。,66,任职资格标准的PBC模型,贡献 contribution,行为 behavior,潜力 potential,知识技能,素质模型,专业行为,组织行为,专业成果,团队成长,67,技术人员资格等级标准（模板）,68,H公司任职资格标准的分类（举例）,69,知识/技能水平定义,70,知识/技能水平提高的路径,技能获取途径,技能水平提高,有限的、概,念性的知识,在有协作,的情况下,运作,独立运
36、作的,成功行为,带领和指导,他人有效运,作,给出专家级的意,见，领导他人成功,运作,自学,培训,交流,项目实践,自学,培训,交流,项目实践,自学,培训,交流,项目实践,项目实践,Skill 1,Skill 2,Skill 3,Skill 4,Skill 5,Skill 0,无,71,行为标准框架,行为 标准框架,专业行为反映角色要求 反映专业能力,组织行为反映公司文化 反映职业素养,行为标准框架包含两大类的内容,公司应当根据经营战略文化和业务关键成功要素，为员工建立行为框架，从而为员工职业化发展提供参照标准,72,行为标准结构示意图,专业能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的行为能力
37、。 职业行为 在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 核心文化 是公司核心价值观及管理原则的反映，应在全体员工身上表现出来。,73,专业能力行为标准,专业能力 行为标准,能力要素2,能力要素1,专业能力2,专业能力1,专业能力3,行为标准,行为标准,行为标准,-,74,专业能力行为标准开发方法-APBC法,关键过程域 KPA 关键过程实践 KPP 关键过程行为 KPB 关键过程案例 KPC,资格等级,KPA,KPP,KPB,KPC,能力项,能力要素,行为标准,操作指导,标准名称,75,硬件工程 师一级,功能模块 焊接调试,单元电路设计,总体设计,调 试,产品维护,变更控
38、制,单元电路 硬件调测,系统硬件联调,APBC法应用（示例）,KPA,KPP,76,参考示例：“热恋过程”中男友的行为标准,亲爱的男朋友：我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵(最好能够倒背如流)，以不枉费我对你的殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更为赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的竞争对手那里去。,77,H公司管理者专业能力行为标准,78,H公司管理四级专业能力行为标准（示例）,
39、目标的制订与监控能力 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动能力组织气氛建设能力 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系工作资源管理能力 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制影响与促进决策能力 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策绩效改进能力5.1 推动跨部门流程的建设和优化 5.3 挖掘个人潜力，提高自身绩效5.3 帮助提高下属绩效,79,H公司管理四级专业能力行为标准（示例）,目标的制订与监控能力1.1、制定合理的目标与计划行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短
40、期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。,80,明确各类岗位的专业能力资格标准（示例）,81,任职资格认证结果的应用,82,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,
41、83,建立研发人员知识及技能要求模型（举例）,84,开发各类培训课程和等级考试题库，建设教师队伍,85,如何培养项目经理和产品经理,周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。 参加项目经理知识和技能培训。 通过在项目经理助理等职位上进行培训，获取经验。 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。 自我批评总结，不断学习总结，改正错误。 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。,86,导师制是培养研发新员工的有效手段,指导老师制度是培养新人的重要手段，它依据组织、职位的要求对新员工进行业务技能、综合素质等的培养，通过以老带新的方式来进行培养。每个员工到公司后，
42、通过给他指定一名老员工作为指导老师，帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉工作环境和流程，顺利进入角色，胜任工作要求。在培养新员工的同时，指导教师不但可以强化自身的业务技能，而且能够培养自己的沟通计划能力、管理协调能力等等。在导师制的执行过程中，还可以发现优秀的管理人才，为公司后备管理队伍的壮大提供资源基础。,87,内容提要,一、基于战略和文化的人力资源管理 二、研发战略及规划 三、研发人员及文化 四、研发组织架构及职位体系 五、研发人员的薪酬设计 六、研发人员的招聘管理 七、研发人员的任职资格管理 八、研发人员的培训体系 九、研发部门KPI体系设计 十、研发绩效管理体系,88,KPI体系的建立
43、原则,1.体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。 2.强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。 3.强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。,89,KPI设计的几种基本方法,平衡计分卡（借鉴其思路） KRA法（推荐使用） 流程法（推荐使用） 价值树 关键驱动因素法 MBO,90,平衡记分卡 概述与定义,平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以
44、把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,91,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？,内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效,顾客（Customer）：为了实现目标，
45、我们应该 给客户带来那些价值,企业战 略/目标,BSC的四个方面,92,KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,KRA的定义,KRA （Key Result Area) ：关键结果领域,93,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,愿景及目标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,鱼骨图：KRA及KPI,94,德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,参考：KRA举例,95,基于战略、流程导向的KPI体系设计方法,
