1、以职位为基础的薪酬制度设计2北京外企太和企业管理顾问有限公司 (太和顾问 )是北京外企服务集团有限责任公司 (FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务 超过 80名专业管理顾问 超过 120名行业调查顾问 超过 30名研究开发人员 20022008年度均保持超过 100%增长率 在北京 上海 广州 深圳 杭州 成都 重庆 南京 大连 武汉设有办事处 在中国完成 50个城市、 100个行业数据库、 6,000多家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司关
2、于太和顾问太和顾问团队3太和顾问的服务行业及咨询产品综合金融 医药 消费品 高科技 房地产 物流 服务 制造能源产品 行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励职位管理及人才管理高管业绩评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantt
3、eamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵4n 薪酬管理理论的基本阐述n 职位价值与职位评估n 薪酬体系设计方法与流程 （基于职位与市场）n 薪酬体系设计方法与流程 （基于能力与绩效）目 录5 讨论：薪酬福利对于员工敬业度
4、与留任的影响异同No.1、薪酬待遇低缺少必要的福利奖金不公平等原因No.2、长时间所在岗位职责不清晰 No.3、难以承担的工作量、加班频律、工作压力、工作责任及能力要求No.4、丧失或缺乏足够的职业发展机会 No.5、对上级主管直属上级管理风格存在异议或难以接受No.6、复杂、难以平衡的人际关系 员工离职原因调研成果No. 1、薪酬福利水平与内部公平性No.2、企业文化、工作氛围与人际关系No.3、公司内部的管理风格No.4、岗位的职责不清晰No.5、是否有足够的职业发展机会员工敬业度指标调研成果VS薪酬是影响员工保留与激励的重要影响因素6薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观 ，通过合理
5、的体系设计， 吸引 、 保留 、 激励 公司战略发展所需的核心人才；薪酬的本质7薪酬管理的战略体现构筑企业发展的有力支持组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景 产业结构治理结构企业战略业务流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略 /HR计划组织结构 /职能结构人员配置管理8战略性薪酬的组成部分基本工资浮动工资奖励薪酬 Compensation医疗退休企业年金福利 Benefit全面薪酬与回报 Total Rewards职业生涯发展继任计划学习与发展 Development and Learning 工作环境 Envi
6、ronment组织氛围领导风格股票 休假政策学习经历培训 工作条件生活的平衡项目机会9薪酬管理的价值体现公司应该基于什么来付薪？基于业绩好坏付薪基于来公司时间长短来付薪基于进入公司时的谈判付薪？基于和其他公司比较付薪10职位薪酬结构和水平的影响因素有哪些职位（ POSITION）绩效表现（ PERFORMANCE）人员能力（ PEOPLE）市场（ MARKET）3P-M组合11各种付薪理念的优劣势对比付薪理念 优势 劣势为职位付薪1 易于实现 “ 职得其人，人尽其才 ”2 易于实现 “ 同工同酬 ”1职位评价容易主观化2 难以激励员工进行创新为能力付薪1 有利于激励员工学习2 可以灵活地调配员
7、工3 有利于保留精干的员工1 如果员工的技能普遍很高，则企业的成本高居不下，使企业失去竞争力2 难以对技能进行准确界定，在界定不当的情况下，容易对员工产生错误的引导作用为业绩付薪1 员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直接挂钩，激励效果明显2 有利于公司短期目标的实现3 对于需要快速成长冲动的企业比较适合1 员工薪酬稳定性不高，容易形成过大的压力2 员工可能会为了达成目标，取得业绩而急功近利3 公司很难保证长期发展为市场付薪1灵活性强，在人才竞争非常激烈的行业，有利于吸引和保留人才2 操作简单易行3 在同行业能够保持薪酬上的竞争力1 这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内部一致
8、性和公平性2 有些公司薪酬保密，有时候难以获得准确的数据3公司可能被动迁就人才，造成成本过高 12职位薪酬方案设计流程13竞争力原则内部公平原则绩效导向原则合法性原则激励性原则成本适度 原则在同类企业中保持充分的竞争力公正评价每个职位和任职者的相对价值确保绩效薪酬的合理比例和关键作用符合国家劳动管理政策 /法规与时代发展、社会文化及员工心理相适应薪酬福利成本符合企业的经济承受力职位薪酬方案设计的原则14n 薪酬管理理论的基本阐述n 职位价值与职位评估n 薪酬体系设计方法与流程 （基于职位与市场）n 薪酬体系设计方法与流程 （ 基于能力与绩效）目 录15职位价值的体现外部价值职位评估薪酬理念内部
9、价值职位匹配市场薪酬理念职位价值职位价值制定薪酬方案职位价值体系建立的过程是职位评估与职位匹配的过程，也是一个企业公平观和公平秩序建立的过程。16p 根据职位分析中的工作职责、任职资格要求、监督管理范围等方面内容进行职位评估。职位评估基础 -职位分析职 位名称 所属部 门 职 位等 级 薪等直接上 级 职 位 类别 职 位 编 号 版本号组织 关系与工作 联 系职 位使命职 位 职责具体内容 工作 权 限提出 审 核 审 批 执 行12345678任 职资 格教育 基本要求学 历专业知 识 知 识 内容 掌握程度了解 掌握 熟悉 精通技能 技能名称 等 级 要求一 级 二 级 三 级 四 级
10、经验 工作 经验 行 业经验 职 位 经验 职业 素 质 职业 素 质 名称 等 级 要求一 级 二 级 三 级 四 级关 键业绩领 域任 职 者 签 字 日期 上 级 主管 签 字 日期 人力 资 源部 签 字 日期 示例17p 职位评估是 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价， 以确定不同职位在企业中相对价值 的活动。p 职位评估是确定相关职位在企业内部相对价值的过程，涉及企业特定经营发展战略或固定时间段内不同职位之间的相互关系， 是一个动态的过程，是随着职位说明书的变化而调整；p 职位评估用来衡量职位之间的相
11、对价值，而不是任职者之间的相对价值，是 对职位而不是对人 。职位评估是人力资源管理中操作难度比较大且极为重要的一项基础工作。 什么是职位评估18职位价值既不等于任职者的价值，也不等于任职者的现实贡献！通过职位评估，我们能够根据量化的数据评价每个职位在企业中的 相对价值 -这种相对价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。在职位价值评价基础上的职位排序将为企业职位薪酬体系的构建提供最直接的依据！ 职位评估的目的职位价值 人的价值职位价值 现实贡献19职位评估在职位管理中的作用LL-1L-2L-2L-3 L-3L-1L-2 L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3
12、L-1L-2L-2L-1L-2L-2 L-2L-2评估前的组织结构 评估后清晰的职级结构根据职位对企业的贡献和价值，建立科学合理的职级结构和职位序列。L-1根据职位价值不同，不同序列的同级职位所对应的薪酬也是不同的。20职位价值评估体系投入参量产出评估系统职位 400职位 1：职位 2：点数902 分568 分： 200分职位等级薪酬结构级别￥公平性 /竞争力 分析公司支付能力确定薪酬水平程序 : 职位评估委员会 / 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构￥基准职位职位评估在薪酬管理中的作用明确公司各职位的相对价值，建立具有内部公平性的薪酬体系。21太和职位评估工具简介太和职位评估系统
13、基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值 -这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。22企业规模员工人数 营业收入业务类型所属行业 根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出根据公司营业收入乘以有效价值系数得出根据公司所处行业进行判断根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。太和职位评估因素（公司级）23太和职位评估因素（职位级）评估要素 维度释义影响 影响范围 评价职位施加影响
14、的主要范围影响效果 评价职位对于影响范围产生的影响效果需要解决的问题 问题复杂性 评价职位需要解决问题的类型解决问题的要求 评价职位解决问题的方式领导 领导范围 评估职位需要施加领导的领域领导方式 评估职位施加领导的途径、方法和最终效果沟通 沟通难度 评估职位沟通时沟通双方的立场、利益要求和对事物理解程度沟通目标 评定职位沟通需要取得的成果知识 知识范围 评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域知识水平 评估职位要求任职者知识、经验的深度工作领域 业务领域 评估职位要求任职者工作的业务范围地域 评估职位要求任职者工作的地理范围24职位评估矩阵（举例）25n 薪酬管理理论的基本阐述n 职位价值与
15、职位评估n 薪酬体系设计方法与流程 （基于职位与市场）n 薪酬体系设计方法与流程 （基于能力与绩效）目 录26为职位 /市场付薪职位薪酬体系设计思路为职位 /市场付薪A. 职位评估的分值是职位价值的量化体现；B. 特定分数段中所有职位列入同一职级；C. 同一职级的职位在同一薪酬等级范围之内；D. 各职级薪酬水准均参考市场价位确定。阶段目标：273P 1M薪酬体系设计的重要工具：薪酬调查报告薪酬调查报告就是通过一系列科学、规范的方法，对行业市场上各种职位薪酬信息进行标准化分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映行业市场薪酬管理总体状况的调查研究报告它是企业薪酬体系设计的重要决策依据。市场化数据作为
16、薪酬设计的重要组成部分，同时也是提升企业薪酬管理外部竞争力的有效途径！ 28薪酬调查报告的功能了解部门薪酬对比情况调研的价值了解各重点行业薪酬对比情况了解各年度薪酬对比情况了解地区 /行业重要企业薪酬结构了解本公司薪酬市场定位了解职位薪酬对比情况了解地区 /行业重要企业薪酬定位了解地区 /行业重要企业薪酬策略29薪酬水平现状与目标定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16薪酬水平现状薪酬水平目标定位30吸引力较强 薪酬成本较高稳健的策略积极的策略 采用积极的给付理念薪酬体系设计思路分析确定拟采用的薪酬策略
