1、项目管理- 1 -习题集答案第 1 章 项目与项目管理一、判断题1 2 34 5 6 7 8二、单选题1C 2A 3A 4D 5B 三、名词解释1.项目：项目是在定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2.项目干系人：项目干系人(Stakeho1der)是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。3.里程碑：项目中的重大事件，是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。4.可交付成果：可交付成果(De1iverab1e)是指为了完成项目或其中部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果
2、或事项。5.项目管理：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。四、简述题1.答：项目与日常运作(Ongoing Operations)有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。比较 项目 日常运作目的 特殊 常规责任人 项目经理 部门经理时间要求 有限的 相对无限的管理方法 风险性 确定性持续性 一次性 重复性属性 独特性 普遍性组织机构 项目组织 职能部门考核指标 以目标为导向 效率项目管理- 2 -资源需求 多变性 稳定性2.答：项目的特征：一次性 一次性是项目与其
3、他日常运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的经验，也不会有完全相同的复制。项目的其他特征都是从这一主要的特征衍生出来的。独特性 每个项目都是独特的，或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点、内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。目标的确定性 项目有确定的目标，譬如：a 时间目标，如在规定的时段内或规定的时刻之前完成；b成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其它成果；c 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。 目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，就不
4、再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。活动的整体性 项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体。不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。组织的临时性和开放性 项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都在不断地变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。这一点与一般的企、事业单位和政府机构很不一样。（）开发与实施的渐进性 每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是
5、渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目完成。后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。项目要求有合理的计划、精心的制作和有效的控制，从而达到预期的目标。3.简述项目干系人的类型。答：一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：项目管理- 3 -(1) 项目经理负责管理项目的个人。(2) 客户使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。(3) 项目承约商承接项目满足客户需求
6、的个人或组织。(4) 项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。(5) 组织内的参与者组织内部与项目有关的人。包括高层管理人员、项目成员、采购部门、顶算部门、办公室主管等。(6) 供应商为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。(7) 其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。4.简述项目生命周期的四个阶段。答：项目生命周期一般可归纳为四个阶段：第一个阶段是启动阶段。在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。第二个阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由
7、谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。第三个阶段是执行阶段。在这个阶段具体实施项目计划，是项目从无到有的实现过程。管理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目的计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。项目执行阶段是顺利实现项目目标的过程。第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现，或项目的目标不可能实现时，项目就进人收尾阶段。管理重点是项目的交接、对项目结果进行检
8、验、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。5.简述项目生命周期的特征。答：典型的项目生命周期具有如下持征：(1) 项目资源的投入具有波动性。在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和财力投入比较低，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是入力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。此后便是项目的收尾阶段，投入水平下降，直到项目终止。(2) 项目风险程度逐渐变小。项目开始时，由于存在着很多不确定因素，成功完成项目的概项目管理- 4 -率是最低的，风险和不确定性最高。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项
9、目的概率通常会逐步增加，项目生命周期中完成项目的风险与时间的关系也如图所示。(3) 项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的影响力在项目开始时是最强的，随着项目的进展，项目干系人的影响力就会逐渐减弱，这主要是因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。6.简述项目管理的特征。答：项目管理与日常管理相比，有许多不同之处：(1) 项目管理具有创造性。项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。(2) 项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很
10、多，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。(3) 项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建个由不同部门专业人员组成的项目团队。(4) 项目经理的作用非常重要。项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。（5）项目管理的方式是目标管理。（6）项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。7.简述项目管理的工作过程。答：项目管理的过程是由五个基本工作过程组成，即
11、启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程。(1) 启动工作过程(Initiating Process)定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其开始与否，并决定是否有意向后推进的过程。这是由一系列决策性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。(2) 计划工作过程(P1anning Process)拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源汁划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。这是由一系列计划性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。(3) 执行工作过程(Executing Processes)组织和
12、协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这是由一系列组织性的项目管项目管理- 5 -理活动所构成的项目管理工作过程。(4) 控制工作过程(Controlling Processes)制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一系列控制性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。(5) 收尾工作过程(Closing Processes)制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。这是由系列文档化和移交性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。五、论述
13、题1.论述项目管理的九大知识领域。答：美国项目管理协会颁发的项目管理知识领域有九个，分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。a) 项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目，编制项目范围计划，界定项目范围，由客户确认项目范围，对项目范围变更进行控制。b) 项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。它包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算
14、、制定项目进度计划和项目进度控制。c) 项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。它包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。d) 项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调、控制等活动。它包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。e) 项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。它包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。f) 项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地
15、使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。它包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个过程。g) 项目沟通与冲突管理。项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面管理。它包括项目沟通计划编制、项目信息发布、执行情况报告和管理收尾。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。项目管理- 6 -h) 项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理
16、工作。它包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设。i) 项目整体/综合管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它的内容有项目整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。第 2 章 项目组织与项目团队一、判断题1 2 3 4 5 二、单选题1. C 2 A 3 C 4. A 三、名词解释项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。项目经理：是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。四、简述题试评价职能型组织结构的优点和缺点。职能型组织结构具有如下优点：该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；充分利用公
17、司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；该组织结构的部门是按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提 高其专业技能；该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。职能型组织结构的缺点如下：项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来了一定的困难；项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较
18、少，成员之间缺乏合作：当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。项目管理- 7 -试评价矩阵型组织结构的优点和缺点。矩阵型组织结构的优点有：矩阵型结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；当项目结束后，团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这
19、样可以增加公司高层管理者对项目的信任；矩阵型组织结构的缺点：矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。简述矩阵型组织结构的分类。根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构细分为弱矩阵式、
20、平衡矩阵和强矩阵三种不同模式。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目式组织的特点，项目经理有了相当大的权限；平衡矩阵式组织结构处于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间，此时项目经理与职能经理的权限大体相等。简述项目组织结构的选择应考虑的关键因素。项目组织结构的选择应该运用权变理论，即不同的环境运用不同的组织结构。项目风险程度项目采用的技术项目复杂程度项目持续时间项目投资规模项目管理- 8 -（）客户的类型对公司内部的依赖性对公司内部的依赖性简述项目团队的特征。项目团队具有以下特征：(1) 项目团队具有一定的目的。项目团队的任务就是实现项目的
21、目标。(2) 项目团队是临时组织。团队是基于完成项目任务的目的而组建，一旦项目任务完成，项目团队即可解散。(3) 项目经理是项目团队的领导。项目经理是项目的最高的决策者和管理者。(4) 项目团队强调合作精神。项目团队是一个整体，它按照团队作业的模式来实施项目，这就要求成员具有高度的合作精神，相互信任，相互协调，团队合作精神是项目成功的有力保障。(5) 项目团队成员的增减具有灵活性。项目团队在组建的初期，其成员可能较少，随着项目进展的需要，团队会逐渐扩大，而且团队成员的人选也会调整。(6) 项目团队建设是项目成功的组织保障。项目团队建设包括对项目团队成员进行技能培训、人员的绩效考核以及人员激励。
22、(7) 项目团队具有一定的发展阶段。项目团队从开始到结束是一个不断变化的过程，这个过 程包括五个阶段，即形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。影响项目团队绩效的因素有哪些？影响项目团队绩效的因素一般包括：(1) 团队精神。团队精神与项目团队的绩效紧密联系在一起的，缺少团队精神会导致团队绩效下降。(2) 项目经理。项目经理作为项目团队中的最高领导，他的经验、素质、能力、性格等都会对团队绩效产生重要影响。(3) 团队目标的明确性。项目成员如果不能对团队目标达成统一的认识，就会影响团队的工作效率。(4) 信息沟通。团队成员通过畅通的渠道交流信息可以减少不必要的误解，减少冲突，从而提高团队
23、的工作绩效。(5) 激励机制。如果激励措施的力度不够，很可能会使团队成员出现消极的工作态度，这样就会影响整个团队的绩效。(6) 团队的规章制度。项目团队的规章制度可以规范整个团队及其成员的工作和行为，为团项目管理- 9 -队的高效运行提供制度保障。(7) 团队成员职责的明确性。如果团队成员的职责不清或团队在管理上存在着职责重复的问题，就会导致某些工作的延误，造成整个团队工作效率下降。(8) 约束机制。约束机制可以针对团队成员的一些错误行为形成制约，有利于提高项目团队的绩效。项目经理的权力表现在哪几个方面？项目经理权力的大小取决于公司的组织结构以及项目的重要性。如果公司采用项目型组织结构，那么项
24、目经理的权力就相对较大，很可能在职能部门经理之上；如果公司采用职能型组织结构，则项目经理的权力就相对较小，项目经理的权力就很可能在职能部门经理之下。另外，如果项目对于公司比较重要，则项目经理的权力就相对较大。一般来说，项目经理的权力表现在以下几个方面：(1) 项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；(2) 在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；(3) 项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力?项目经理特殊的工作性质，决定其必须具备如下良好的素质与能力：(1) 知识素质。知识是项目经理素质的基础，项目经理的知识水平主要表现在
25、专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平三个方面。项目经理知识素质的三个方面应该是共同发展并相互协调的，不能偏向于某一方向。(2) 品格素质。项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质。性格品质：待人真诚、热情，遇事沉着冷静；思维敏捷，反应迅速；做事楔而不舍；勇于创新。(3) 领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标，他的领导能力决定了项目的成败。(4) 人际交往能力。项目经理是项目团队的核心人物，他必须与项目外部的组织、项目团队成员打交道，因此，良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，这种技能需要良好的口头表达能力和书面沟通能力。(5) 人员开发能力。项目经理要营造一种
26、学习的氛围，使团队成员能够通过各自的工作来不断提高他们的专业技能。项目经理可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力，从而更好地为项目服务!(6) 处理问题的能力。项目经理首先要及时发现项目执行过程中存在的问题甚至是潜在的问项目管理- 10 -题；其次，项目经理要具有一定的分析问题的能力；最后，项目经理还要根据问题的性质及其产生的原因，带领和指挥项目团队共同来解决问题。(7) 建设项目团队的能力。项目团队是项目的具体实施者，所以，项目经理必须要组建一支高效、协调的项目团队。第 3 章 项目启动一、判断题1 2. 3 4 5. 6 7. 二、单选题1 D 2 A 3. B 4 C 5 B 三、名
27、词解释需求识别即是客户基于某些方面的变化(如市场、竞争、技术进步、法律法规等)而产生 的一种特定需求。需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。项目构思又称项目创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实施方案以满足客户的需求。四、论述题简述客户的主要需求来源。客户的需求主要来源于如下四个方面：(1)市场需求。由市场变化所引起的需求。(2)竞争需求，即公司基于提高自身的竞争力所引起的需求。(3)技术需求，即基于技术创新所引起的需求。(4)法律需求，即基于一个国家或地区的法律变化所引起的需求。理想的项目需求建议书应包括哪些内容?(1)
28、项目工作陈述。项目工作陈述涉及的内容主要是项目的工作范围，客户应在此明确指出承约商所要完成的工作任务或任务范围。(2)项目目标的要求。客户在需求建议书中必须明确规定项目可交付成果的规格、技术性能和持征，如大小、颜色、质量、数量、重量等。(3)客户供应条款。该条款规定了在项目执行期间，客户应该向承约商提供的资源数量、类型等。项目管理- 11 -(4)合同类型。合同必须确定一个商定的价格，以此对承约商付款。(5)客户的付款方式。此项是承约商最关心的内容，客户应说明何时向承约商支付多少金额。(6)项目的时间要求。在需求建议书中客户要明确项目完成的时间，以及在某个特定时刻项目应该完成的程度。(7)对承
29、约商项目申请书的要求。需求建议书还要规定有关承约商项目申请书的内容、格式和提交的最后期限等，以便能够公平、合理地选择承约商。(8)承约商项目申请书的评价标准，一般包括要考虑的因素及权重，如：承约商提出的技术方法(30)，承约商在类似项目中的经验(30)，成本(30)；进度计划(10)。承约商在识别项目时需要考虑的因素有哪些？承约商在识别项目时需要考虑的因素有：客户的预算能否满足其已识别的需求；客户识别的需求经济上是否合理；客户识别的需求在技术上是否可行。试比较项目识别与需求识别的不同点。项目识别与需求识别不同。项目识别是以承约商为主体的行为，而需求识别则是以客户为主体的一种行为。项目识别以需求
30、识别为基础，是用来回应需求识别的。在很多情况下，项目识别和需求识别是相互联系、相互融合的。客户注住在产生需求的同时，就开始向承约商了解各种备选方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，甚至还邀请承约商进行实地考察。这样就能使承约商帮助客户更好地识别需求。项目方案选择过程中必须要考虑哪些方面的因素？项目方案选择是指在各备选方案中经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少收益大的方案的过程。在项目方案选择过程中，必须要考虑各方面的因素，其中包括生产因素、市场因素、财务因素、员工因素和其他因素等。(1)生产因素。生产因素一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成本和生产时间的变动
31、、所需原料的供应情况、产品质量的稳定性和技术的适用性等：(2)市场因素。市场因素一般包括潜在的市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞争对手的状况、互补产品和替代产品的市场状况以及客户的满意程度等。(3)财务因素。财务因素一般包括项目的预算、项目的净现值、客户的资信状况、项目投资回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等。(4)员工因素。员工因素一般包括员工的技能水平、员工能够承受的劳动强度、工作条件、员工参加的培训等。项目管理- 12 -(5)其他因素。其他因素如国家的有关法律法规、项目的社会影响、交通状况等。简述项目可行性研究应包括哪些过程？项目可行性研究包括三个过程：机会研究、初
32、步可行性研究和详细可行性研究。1)机会研究包括的内容有：地区研究通过分析项目的地理位置及其相关因素来选择投资或发展的方向，例如该地区的人文习俗、经济发展状况等。行业研究通过分析行业的持征，来进行项目发展方向的选择；资源研究分析资源的分布状况以及投资者的资源占有情况，来选择项目。2)初步可行性研究。初步可行性研究也称为项目的预可行性研究。机会研究得出的结论是否可信；对项目的投入和产出作出初步的估算，判断项目在经济上是否合理；判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金；项目所需要的生产设备和原材料是否能够充足地供应；项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成。3)详细可行性研究。详细可行性研究也
33、称为最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。具体包括以下内容：市场研究和需求分析；项目在技术上是否可行；项目在经济上是否具有竞争力；项目需要多少投资；项目的实施风险分析；项目的社会效应；项目需求的资源状况分析。简述项目启动的一般步骤。一个项目的启动一般有以下步骤：(1)项目发起。项目发起就是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起相应的责任。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织。项目发起人可以来自政府或民间。(2)项目核准。项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。项目管理-
34、 13 -(3)项目启动。项目启动就是项目经理开始组建项目团队，开始执行项目的具体工作。项目正式启动的标志包括：任命项目经理，开始组建项目团队；颁发项目章程。简述一般项目目标的特征。项目目标是指实施项目所要达到的预期结果或者最终产品。一般项目目标的特征：1)项目目标由一个目标体系构成。项目必须满足多方面的需要，从而形成一个由多个目标构成的复杂的有机系统。时间进度、成本、技术性能一般是所有项目都具有的三个基本目标；同时项目不同方面的目标之间往往有冲突。2)不同阶段各方面目标的优先性不同。在项目实施的不同阶段，项目目标的重要性也不同。一般而言，在项目实施的初始阶段，技术性能是最重要的目标；而成本和
35、时间进度在项目实施的整个过程很重要。3)项目目标具有层次性。项目目标结构一般呈金字塔形状，最上层是项目的总目标；以下各层是项目的各级分目标。上层目标较抽象，越往下目标越具体。确定项目目标应注意什么问题?a) 项目的目标应清晰而准确，尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件；b) 目标应该是现实的，不是理想化的，项目的结果或产品都是可以通过努力达到的，不可能实现的目标没有任何意义；c) 目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目的目标；d) 目标应该是面向结果的，不是面向成本的；e) 项目目标应该能对项目团队成员起到激励作用。第 4 章 项目计划一、判断题1 2
36、 3 4. 5 二、单选题1.C 2.A 3. B 4. D 三、名词解释项目基准计划：是项目启动时所制定的，并目经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。工作分解结构：工作分解结构(WBS)是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划的基础；它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容项目管理- 14 -单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务。WBS 可以把整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。工作包：完成项
37、目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管理信息，它位于工作分解结构的最底层，也就是最低层次的可交付成果。责任分配矩阵：责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix, RAM)是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。责任分配矩阵明确表示每项工作由谁负责、由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。项目行动计划表：项目行动计划表是以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等，汇总并记录所形成的表格。
38、四、简述题项目计划工作过程要解决的问题有哪些？项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的系列过程。项目计划工作过程所要解决的问题如下：什么：项目团队必须完成哪些工作；谁：确定每项工作由谁来完成；何时：确定完成各项工作的开始时间；耗时：确定完成各项工作需要多长时间；花费：确定完成每项工作需要多少成本。简述项目计划的作用。项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率；项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；项目计
39、划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。试论述项目计划的形式。项目计划的形式 按计划制定的过程可分为概念性计划、详细计划、滚动计划。项目管理- 15 -(1)概念性计划，也称为自上而下的计划。根据初步确定的工作分解结构图从最高层开始，逐步分解到更为细节性的层面。概念性计划主要规定了项目的战略导向和战略重点。(2)详细计划，也称为自下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，详细计划提供了项目的详细范围。(3)滚动计划，即用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下
40、计划制定过程中所制定的进度和预算。滚动计划它有助于提高计划的质量，增强准确性；能及时地调节由于项目环境变化而引起的偏差；增大计划的灵活性，提高项目组织的应变能力。简述项目计划编制的内容。在计划编制过程中，所提供的输出文件很多，最主要的计划文件有：(1)范围计划。确定了项目所有必要的工作和活动的范围。(2)工作计划。说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。具体包括工作细则、工作检查及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序，制定出项目工作分解结构图，同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。(3)人员管理计划。说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项
41、工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。(4)资源供应计划。明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。(5)进度报告计划。主要包括进度计划和状态报告计划。进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互关系的计划。状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状态报告的内容、形式以及报告时间等。(6)成本计划。确定了完成项目所需要的成本和费用，并结合进度安排，获得描述成本一时间关系的项目费用基准，并以费用基准作为度量项目执行过程费用支出的主要依据和标准。(7)质量计划。是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量
42、方针，以及实现该目标的实施和管理过程。(8)变更控制计划。规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则。(9)文件控制计划，是指对项目文件进行管理和维护的计划，它保证项目成员能够及时、准确地获得所需文件。(10)风险应对计划。主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并制定应项目管理- 16 -急预案。(11)支持计划，即对项目管理的一些支持手段，包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划。简述项目计划编制的程序。定义项目的目标并进行目标分解；进行任务分解和排序；完成各项任务所需时间的估算；以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系；进行项目各
43、项活动的成本估算；编制项目的进度计划和成本基准计划；确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原料等资源计划；汇总以上成果并编制成计划文档。简述工作分解结构的作用。明确说明项目的范围。把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员清楚了解整个项目的概况，对项目所要达到的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。确定工作内容和工作顺序。通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来进行项目的实施，有助于制定完整的项目计划；通过项目分解，为制定完成项目所需要的技术、人力、时间和成本等质量和数量方面的目标提供基准；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高估算的准确性；为各独立单
44、元分派人员，规定这些人员的相应职责，对团队成员应当承担和不应当承担的责任有明确的划分。简述工作分解结构的分解原则。1)对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类；2)在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序；3)不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称；4)把工作分解到能以可靠的工作量估计为止；5)在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。简述工作分解结构的分解步骤。工作分解结构是按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。工作分解的步骤包括：1)总项项目管理- 17 -目；2)子项目或主体活动；3)主要的活动；4)次要的话动；5)工作包。简述建立有效工作包的原
45、则。1)工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元；2)工作包中的工作责任应落实到具体的单位或个人；3)工作包的大多数工作应该适用相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通；4)工作包应与特定的 WBS 单元直接相关，并作为其扩展；5)工作包单元的周期应是最短周期；6)应明确本工作包与其他工作包之间的关系；7)能确定实际的预算和资源需求。五、论述题试论述项目计划编制时应注意的问题。(1)要意识到计划的重要性和首要性。没有计划的项目肯定会浪费更多的资金，甚至会导致项目失败。(2)项目计划要从整体上考虑问题。项目计划具有系统性。(3)项目计划的范围要适中。如果只有很少的细节，就不可能取得比较精确的
46、估计；如果包含太多的细节，就会超出项目经理所能控制的范围。(4)项目计划要具有动态性。项目在计划过程中，要留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间。(5)项目计划要考虑风险。如果忽视了风险，那么在实施过程中就可能导致项目失败。(6)让具体实施工作的人员参与项目计划的制定。具休实施工作的人员最了解各项具体活动，有助于准确制定计划。(7)项目计划要具有可理解性和可操作性。第 5 章 项目执行与控制一、判断题1. 2. 3 4. 5 6 二、单选题1 A 2. C 3 B 4 C 5. B 三、名词解释项目跟踪：就是追踪项目行驶的轨迹，是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施
47、的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的纪录项目管理- 18 -和报告的系列活动过程。项目控制：是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。项目变更：当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到项目的目标。四、简述题试论述项目执行的准备工作。在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作：(1)项目计划核实。项目经理应检查前期制定的
48、计划现在是否依然现实、可行、完整及合理，如果发现疏漏和错误，应及时补充和修改，还应确认项目所需资源是否具有充足的保证。(2)项目参与者的确认。虽然在项目计划中已经给项目成员分配了任务，并明确了相应的权限和职责，但如果发现计划的错误和纰漏，就应调整项目计划(3)项目团队组建。项目经理必须组建一个具有合作精神的项目团队。(4)项目规章制度的实施。制定项目规章制度的目的是为了项目的执行活动能够有章可循，以保证项目的顺利实施。(5)项目执行动员。项目经理为了增强项目团队的凝聚力、激发项目团队成员的工作热情、鼓舞项目团队土气、统一项目团队认识所做的一项准备工作。试论述项目执行工作的内容。(1)按计划执行。按计划执行是指将项目计划付诸实施，开展计划中的各项工作。(2)进一步确认任务范围。根据项目执行中所发生的情况，进一步明确项目计划所规定的任务范围。(3)质量的保证。质量的保证包括按既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合预定的质量标准。(4)项目团队建设。项目团队建设是指提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理的综合能力。(5)信息沟通。信息沟通是指建立信息传递的渠道，让项
