1、建设集团有限公司综合计划管理制度一、综合计划的概念第一条 综合计划是以某个特定工程项目建设的全生命周期为主线，以进度控制为核心，以人力资源、机械设备、物资供应等资源支持为依托，所形成的一套全面的计划管控体系。第二条 所谓“综合” ，是指为完成总体建设目标，对各个关键里程碑计划节点，要综合各类资源、各个条线、各级管理机构，统筹发挥作用，搭建横向到边、纵向到底的推进系统。第三条 综合计划管理的特征是：1、任务目标清晰；2、计划节点明确；3、职责分工科学；4、重在过程控制；5、专职部门跟踪；6、强化监督考核。 二、综合计划的管理体系第四条 组织机构及职责1、建设集团设运营管理部，由常务副总经理领导；
2、子公司在安全生产管理部设综合计划员，负责综合计划的编制、调整、检查和考核；项目部设综合计划员（兼职）负责项目综合计划的编制、调整、检查。2、集团公司运营管理部为综合计划的牵头部门，负责主要经济技术指标、工程进度计划、综合计划的编制、汇总、整体平衡调整。3、市场营销分公司负责提供中标合同额计划指标。4、财务管理部负责提供年度量、本、利的分析测算和年度财务计划制定、经营性收款指标。5、人力资源管理部负责提供年度培训计划及人才招聘计划。6、安全生产管理部负责提供年、季、月用工计划、年度安全管理目标计划、文明安全工地计划。7、工程质量管理部负责提供年度质量管理目标计划。8、技术管理部负责提供年度科技开
3、发计划及仪器购置计划。9、资产管理部负责提供年度设备购置计划。10、各子公司安全生产管理部，专业分公司根据经营生产规模和实际工作情况，指定业务牵头部门，设置专职或兼职计划管理岗位，负责计划的汇总、编制和上报工作。11、各子公司、专业分公司的市场营销部、财务管理部、人力资源部等部门应及时提供本业务系统的计划指标，为安全生产管理部汇总提供基础数据。12、项目经理部在工程开工前需编制项目综合计划。三、综合计划的内容与节点第五条 综合计划内容1、集团及子公司综合计划包括：主要经济技术指标、工程进度计划、固定资产投资计划（含机械设备及仪器购置计划） 、财务计划、劳动力需求计划、科技开发计划、职工培训计划
4、、创文明安全工地计划、创优质工程计划。2、项目综合计划包括：组织机构（定编、定岗、定员） 、管理体系、技术方案、进度计划、分包计划、质量目标计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划。第六条 项目综合计划编制节点等级设置标准1、节点等级设置标准序号 内容 节点等级 序号 内容 节点等级1 1 项目综合计划管理 1 239.4 按 CIS 落实项目形象标识 32 2 项目实施管理规划 2 24 10 人员需求保证 13 3 质量国（省）优目标 1 25 11 机械料具需求保证 14 3.1 国优质量过程控制 2 26 12 材料需求保证 15 3.2 国
5、优施工过程资料 3 27 13 施工准备 26 3.3 国优组织申报 3 28 13.1 临舍搭建 37 4 项目管理人员筹建 2 29 13.2 现场交桩 38 4.1 项目领导机构 2 30 13.3 测量放线 39 4.2 项目其他人员 3 31 14 总体施工进度 110 5 施工组织设计 2 3214.1 专业（专项）工程施工进度 111 6 重大技术施工方案 1 3314.2 专业工程资源需求保证 112 7、项目成本控制 1 3414.3 单位工程施工进度 113 7.1 每季项目成本 2 3514.4 分部工程施工进度 214 7.2 每月项目成本 3 3614.5 二次结构施
6、工进度 215 8 工程款回收 1 3714.6 分项工程施工进度 3168.1 月度产值及形象进度款回收 2 3815 质量控制 117 8.2 竣工结算 2 3915.1 专业（专项）工程质量控制 118 8.3 质保金回收 2 4015.2 单位工程质量验收 119 9 安全文明管理 1 4115.3 分部工程质量验收 220 9.1 重大安全事故 1 4215.4 分项工程质量验收 321 9.2 安全事故处理费用 3 43 15.5 平面简图三检制 3229.3 安全技术方案及交底 3注：以上节点设置为参考标准，具体可根据项目情况做调整。2、盾构掘进标准：（1）始发开始前 30 天内
7、，标准为 3 环/天；（2）30 天后标准为 10 环/天；（3）贯通后 2 个月内完成收尾；（4）以上工期进度标准凡是能够办理工期索赔或签证可相应调整。3、市政及结构工程施工流水段划分标准：结合项目实际情况，严格按照小流水施工的要求，合理划分施工流水段。4、物质需求计划上报标准：管片提前 60 天报采购计划；钢筋提前 15 天报采购计划；安全网安全帽提前 10 天报采购计划；电线电缆提前 10 天报采购计划；砼提前 5 天；零星集中采购物质每 15天报一次计划；其他零星材料提前 5 天报计划；以上材料需要招投标的提前 30 天报计划。5、机械设备进场和退场计划上报标准：大型机械提前 30 天
8、报进场计划（盾构设备提前 60 天） ，提前 30 天报退场计划（盾构设备提前 60 天） ，小型机械提前 20 天报进场计划，提前 15 天报退场计划，模板提前 30 天报进场计划，提前 7 天退场计划，料具提前 15天报进场计划，提前 7 天退场计划。6、人员进场和退场计划上报标准：子公司内调配提前 15 天，跨子公司间人员调配提前 30 天。7、分包招投标必须提前 30 天启动。8、人材机需求首先以项目为单位做整体专项需求计划表，实际进场按上述时间要求上报计划。四、综合计划的编制第七条 综合计划编制依据1、子公司综合计划由生产副总经理召集相关部门进行编制，报总经理审批并下发执行。2、项目
9、综合计划由项目经理主持相关部门进行编制并上报批准后执行。第八条 综合计划编制要求1、单位工程总进度计划及重大技术方案在开工前 30 天内由生产副经理和项目主任工程师牵头负责编制，开工前 15 天完成所有评审报批。未如期完成者处罚生产副经理和项目主任工程师 200 元。2、单位工程成本计划在开工前 20 天内完成，对项目进行量、本、利分析，并进行指标分解，实行过程控制、动态管理。未如期完成者处罚经营副经理和项目会计各 200 元。3、单位工程质量目标、文明安全施工、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划在开工前 15 天内完成，由生产副经理和项目主任工程师组织编制，实行全员全过程控制。未如期完
10、成者处罚生产副经理和项目主任工程师各 100 元。4、周计划的编制：计划人员依据月度计划编制周计划，确保工程进度处于受控状态。周计划以施工任务书的形式定人、定时、定质、定量把计划分解下达到施工队。5、各单位重点工程要编制施工进度网络计划（横道图、单代号或双代号网络） ，并进行动态跟踪管理，及时调整施工部署。第九条 综合计划编制时间1、各子公司、专业分公司依据单位工程总进度计划以及工程施工进度具体情况，于年度 11 月中旬编制下年度综合计划上报集团公司运营管理部。2、集团公司运营管理部于 11 月下旬提出下年度计划指标，提供给集团公司有关职能部室编制专业计划；集团公司有关职能部室于 12 月上旬
11、编制下年度专业计划，并抄送运营管理部。3、集团公司运营管理部汇总平衡各专业计划指标后，于十二月下旬编制下年度综合经营计划，于集团公司年度工作会后印发给各单位。4、各子公司、专业分公司依据集团公司下达的年度计划，结合项目的实际情况，于季度末月 25 日前编制下季度综合计划，并上报集团公司运营管理部。集团公司运营管理部汇总平衡后，于本季度末月底下达集团公司下季度综合计划。5、各子公司、专业分公司依据集团公司下达的季度计划，于当月 25 日前编制下月度施工进度计划，并上报集团公司运营管理部。集团公司运营管理部于本月底编制并下达下月施工生产计划。6、各子公司、专业分公司编制年、季、月施工生产计划的同时
12、要编制物资供应、资金、劳动力和机械设备使用计划，以保证施工生产计划的实施。五、综合计划的执行第十条 计划人员依据月度计划编制周计划，确保工程进度处于受控状态。周计划以施工任务书的形式定人、定时、定质、定量把计划分解下达到施工队。第十一条 各单位重点工程要编制施工进度网络计划（横道图、单代号或双代号网络） ，并进行动态跟踪管理，及时调整施工部署。经理部每周召开一次工程协调会，由生产副经理通报生产进度情况，分析影响施工进度的原因，并就人员、劳务、材料、机械、资金等各类资源以及施工手段的需要提出意见，项目经理确定解决问题的方案，并形成会议纪要 ，生产副经理组织落实纪要的决议。六、综合计划的调整第十二
13、条 项目综合计划一级节点每月考核一次，每季度调整一次；二级节点每周考核一次，每月在不影响一级节点情况下允许调整一次。第十三条 公司综合计划每月考核一次，每季度调整一次。第十四条 各子公司根据集团下达的年度综合计划及实际完成情况，对各项目部的季、月计划要及时调整并下发。未如期完成者处罚项目经理和生产副经理个 200 元。第十五条 为维护综合计划的严肃性，已经下发的计划不得任意改动、调整。在计划执行过程中，如遇到重大自然灾害和国家重大经济政策调整，确需修改调整计划时，原则上要经过集团公司经理办公会讨论通过。七、综合计划的考核第十六条 综合计划检查与考核1、集团运营管理部负责一级节点计划管理和考核；
14、子公司安全生产部负责二级、三级节点管理和考核。2、集团公司对各子公司及分公司按照综合计划完成情况进行业务考核，奖优罚劣并与子公司及分公司的主要领导年度绩效工资（完成百分比）挂钩。3、按照每月计划完成 75%-90%的公司不奖不罚；完成 90%-100%的给予项目 1 万元奖励，完成 100%以上的给予项目 2 万奖励；完成 50%-75%的项目罚款 1 万元，完成 50%以下的项目罚款 2 万元，拉闸问责。该奖罚按照子公司总经理、生产副总经理、项目经理、项目生产副经理各 15%、15%、40%、30%进行分摊。项目连续两个月不能完成计划的，子公司生产副总经理必须现场蹲点，三个月不能完成计划的，要对子公司生产副总经理进行问责。
