1、1母子公司管控体系制度 汇编 之天一创投经营计划管理制度服务单 位: 上海华彩管理咨询 有限公司二零零七年九月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2目 录第一章 总 则 .1第二章 经营计划管理组织体系 .1第三章 经营计划编制 .2第四章 计划指标 管理 .3第五章 经营监控与偏差分析 .4第六章 附 则 .5附件一：经营计划模版 6附件二：天一创投主要计划管理会议汇总表 10附件三：天一创投经营分析报告模版 13附件四：天一创投子集团月度经营统计分析报表 18天一创投经营计划管理制度1第一章 总 则一一一 为了加强公司经营计划管理，促进公司快速
2、健康发展，特制定本制度。一一一 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为天一创投计划、天一 创 投职能中心计划、各子集团计划等层次。一一一 公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。一一一 本制度适用于天一创投及各子集团。第二章 经营计划管理组织体系一一一 天一创投设立经营计划会，指导公司年度、季度 经营计 划的编制， 对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计 划的调整。一一一 年度、季度经营计划会由天一创投总裁、副 总裁、各子集团总经理、天一创投各职能中心总监组成；月度经营计划
3、会由天一创投总裁、副 总裁和 战略投资中心总监、 财务管理中心总监组成。一一一 天一创投战略投资中心是计划的归口管理部门， 负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，天一创投综合运营中心负责监 督实施，并 组织考核。一一一 天一创投各职能中心根据公司年度、季度、月度 经营计 划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。一一一 各子集团依据天一创投年度、季度、月度 经营计划分 别制定年度、季度、月度 经营计划，并组织实施与考核。各子集 团下属单位根据本子集团经营计划层层分解落实计划指标。一一一 经营计划会以季度为单位考核天一创投职能中心、各子集团经营计划完成情况，考核结果与职能中
4、心、各子集 团的薪酬挂 钩。一一一一 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反 馈计划 执行情况，各 级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。天一创投经营计划管理制度2第三章 经营计划编制一一一一 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，天一创投战略投资中心组织编制公司年度经营计划。一一一一 天一创投每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：天一创投总裁组织年度经营计划启动会， 审视公司 战略，通 过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要 经营目标 ；第二步：天一创投各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资中心根据公
5、司发展战略、本年度 经营计划 执行情况、各下属 单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划， 经营计划的模版 见附件二；第六步：天一创投职能中心、各子集 团负责逐层分解、落 实 天一创投确定的本中心或本单位年度计划。一一一一 天一创投战略投资中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导天一创投职能中心、各子集团编制年度经营计 划（可参考天一 创投经营计划的模版编写）、年度工作 计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。一一一一 董事会根据公司年度经营计划与总裁就
6、天一创投年度经营目标签订经营责任书；总裁就各子集团年度经营目标与各子集团总经理签订经营责任书，责任书的签订详见天一创投经营责任书管理办法。一一一一 天一创投战略投资中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制天一创投季度经营计划。一一一一 天一创投职能中心、各子集团根据天一创投季度经营计划、本单位年度计划、本 单位上季度计划完成情况在上季度末组织编制本单位季度经营计划。天一创投、天一 创投职能中心、各子集团季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实 施。一一一一 天一创投战略投资中心根据天一创投季度经营计划与上月计划完成情况编制天一创投月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。天一
7、创投经营计划管理制度3一一一一 天一创投职能中心、各子集 团根据本部门季度经营计 划、上月 计划完成情况，参照天一创投月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。一一一一 如遇特殊情况天一创投年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经天一创投董事会批准。第四章 计划指标管理一一一一一 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。一一一一一 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。一一一一一 计划指标应当尽量量化、具体。一一一一一 公司计划指标必须进行层层分解， 层层落实。分解指
8、标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月 经营计划会上进行反 馈。一一一一一 公司自上而下建立计划指标管理体系， 计划指标实行分级归口管理。公司指标(总 指标) 由 战略投资中心负责汇总 、上 报和下达，各子集团经营管理部归口管理。总裁对天一创投指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。一一一一一 公司计划指标经董事会确定后，必 须严格执行，各 归口部门和执行单位不得随意修改。一一一一一 确有特殊情况需要调整计划指标，必 须向战略投资中心提出申请，并 详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过 。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原
9、 计划执行。一一一一一 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。一一一一一 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。一一一一 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。天一创投经营计划管理制度4第五章 经营监控与偏差分析一一一一一 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。一一一一一 天一创投的经营计划监控由综合运营中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各 职能中心及子集 团提供数据 输入和专
10、业分析。天一 创投经营分析报告模版见附件四。一一一一一 各子集团每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。 报告的模版见附件四 天一创投子集团月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见 天一 创投经营统计分析管理 办法。一一一一一 经营分析必需以严谨、有深度的分析 为基础，不能重 “数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并 针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。一一一一一 当出现轻微偏差，子集团向天一创投说明发生原因并提出整改计划，天一创投随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决
11、，以保证计划的顺利完成。一一一一一 当经营出现较为严重的偏差， 责令经营单位总经理述职，限期 进行整改。一一一一一 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，天一 创投成立专门小组协助进行整改。一一一一一 偏离程度的判断标准，由各子集 团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。一一一一一 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以 统计报 表数为依据。一一一一 天一创投总裁每季度对天一创投计划执行情况考核一次，综合运营中心会同人力资源中心提供数据支持。第六章 附 则一一一一一 本办法经天一创投董事会批准后发布执行，天一创投
12、战略投资中心负责制订、修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。天一创投经营计划管理制度5一一一一一 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法 规和天一创投的有关规定。一一一一一 本办法从下发之日起执行。天一创投经营计划管理制度6附件一：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益 结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的
13、变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从 业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规 模的扩大，自有 资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生 产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适 应性和推进状况、 顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销 管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企 业的技术资源和开发能力（开 发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生 产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企
14、业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。天一创投经营计划管理制度72. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“ 企业是否顺利成长？”、 “企 业收益性如何？”、 “企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能
15、分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力 资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要 竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企 业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率， 细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术
16、的改进、工艺技术的改 进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客 户天一创投经营计划管理制度8最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能 质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞 争者的基本策略。5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，
17、而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必 须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企 业所能控制的时，就必须做一些假 设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还 具有控制的功能，若 计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过 4%2、材料价格维持去年相同水平3、行业目前没有发生价格战的条件四、公司经营计划1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、 现金等），竞争策略，关键 成功因素，面临的主要风险，
18、拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的天一创投经营计划管理制度9措施（广告、销售政策、经销商、网上 销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划， 现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术 如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、 预算等进度安排。4. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交 检合格率要达到什么水平，如何控制外包质量，质量体系建设的推进等。5. 财务：资金筹措、资本结构、 资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金
19、流量如何管理；会 计表达、税 务规划、汇率管理等原 则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。6. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订工程项目所发生的直接材料、人工、及项目费用，销售所发生的销售 费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。7. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。8. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和 员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部 门之间
20、、上下 级之间、与外部相关机构的沟通， 员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。9. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人 负伤率，重伤 以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。10. 行政：管理规章、表格、流程的修改 补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处 理；OA 规划；本部门的组织、发展、预 算；如何加强知识产权的保护。天一创投经营计划管理制度10五、主要风险及防范举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素 影响
21、领域 可能发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/责任人天一创投经营计划管理制度11附件二：天一创投主要计划管理会议汇总表会议名称 会议内容 参会人员 召开时间 会议目的组织部门会议主持 准备材料 会后事项 备注年度经营计划与财务预算质询会1、 总裁介绍公司总体财务目标期望；2、 战略投资中心负责人介绍天一创投总体财务目标并向各单位初步分解；3、 各子集团/职能中心呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；4、 明确各子集团/职能中心需要修改的要点及时间表。总裁、副总裁、天一创投各职能中心总监、各子集团负责人（下属单位预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参加）12 月中，1-2 天对公
22、司以及各子集团/职能中心的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，确保各子集团/职能中心经营目标的切实可行，保证公司整体目标的实现。战略投资中心总裁 1、 战略投资中心下达公司总体财务目标；（提前 4-5 周）2、 战略投资中心下达会议议程及规则，材料要求；（提前 3 周）3、 各子集团/职能中心经营计划和财务预算。 （提前 1 周）按修改要点和规定时间表进行修改，战略投资中心跟踪进度，总裁审核，由董事会最终审批。经营计划和预算制订过程中包括启动会、中间的各种沟通会议等天一创投经营计划管理制度12天一创投季度/年度业绩监控 /考核会1、 综合运营中心负责人介绍上一季度经营计划与预算完成情
23、况，总结分析差距；2、 对各子集团的计划和预算完成情况进行汇报，揭示问题，责成解决；3、 总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总裁、副总裁、天一创投各职能中心总监季度会议四、七、十月中旬1 天年度会议一月下旬1-2 天对前一季度各单位计划完成情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。综合运营中心总裁 1、 综合运营中心在每月初完成季度计划完成情况表；2、 综合运营中心在会前 3 天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；3、 各单位提前 1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措。1、 综合运营中心负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；2、 综合运
24、营中心跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报；3、 人力资源部统计、记录考核结果。季度经营计划会讨论确定季度经营计划。 同上 每季度末 确定下一季度经营计划同上 同上 1、 战略投资中心提前 1 周下达公司季度经营计划；2、 各单位提前 3天提交本单位计划。各单位落实实施月度经营计划会讨论制定月度经营计划 总裁、副总裁、房产事业部、财务管理中心负责人每个月底 确定月度经营计划同上 同上 战略投资中心提前3 天提交月度经营计划确定经营计划，各单位落实计划。天一创投经营计划管理制度13专题会议讨论公司经营中遇到的问题天一创投总裁、副总裁、综合运营中心、财务管理中心负责人、有关部门负责人列席不定
25、期 总裁 总裁注：1、本表只列举公司重大的计划管理会 议，未包括日常 经营过 程中的沟通协调会议；2、3、6、9 月度计划会可以与季度计划会合并；3、各子集团参照天一创投计划管理会 议的要求作出相应安排。天一创投经营计划管理制度14附件三：天一创投经营分析报告模版前言经营计划分析是天一创投实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。 经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。天一创投的绩效监控由综合运营中心牵头组织，各职能中心及子集团提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析
26、为基础，并 针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。本报告主要提供给公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体要求1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量” ，为分析而分析，简单罗列数据、中心/子集团完成的工作任 务， 对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。2. 综合运营中心需要加强对各中心/子集团分析报 告的理解和研究，加强与各部门/子集团的沟通并结合相关建议得出综合结论 。天一创投经营计划管理制度153. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提
27、出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综合各中心/子集团的分析和建议形成总体解决方案建 议，供公司领导层决策参考。4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。天一创投经营计划管理制度16第一部分 天一创投经营业绩分析、 天一创投主要指标完成情况1、利润（财务管理中心负责填写）(单位：万元) 计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期 与去年同比增长率 占年度计划比重 指标名称 当期 累计 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计天一创投经营计划管理制度173、管理费用（由财务管理中心
28、负责填写）单位：万元序号 项目 预算 实际 计划完成 率 实际完成 率 偏差率123456784、其他指标( 由相关部门提供)指标名称 单位 计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期二、非正常指标: 指超出指 标偏差允许度的指标实际完成值与计划完成值差异非正常指标名 称绝对数 百分比（%）备注天一创投经营计划管理制度18三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称 特殊情况说明 备注四、指标差异的原因分析及解决方案五、天一创投总体经营情况说明六、下期指标完成情况预测七、其它需要分析的事项八、天一创投月度重点工作回顾（综
29、合运营中心负责填写）：其来源是年度计划确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要天一创投经营计划管理制度19描述，若需展开，则附在表格后面类别 重点工作事项 完成或偏差情况 偏差原因九、下一步行动计划（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各中心/子集团对完成这些指标的下阶段重点举措建议）行动计划事项 责任部门所需资源（人/时间/资金等）配合部门 期限天一创投经营计划管理制度20附件四：天一创投子集团月度经营统计分析报表企业名称： 一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度计划值 实际完成值
30、与计划值偏差 占年度计划比重指标名称当期 累计 年度 累计 当期 累计 当期 累计2、与往年相比指标的变化情况去年同期 与去年同比增长率指标名称当期 累计 当期 累计二、偏差指标说明1、非正常指标: 指超出指 标偏差允许度的指标实际完成值与计划完成值差异非正常指标名 称绝对数 百分比（%）备注天一创投经营计划管理制度212、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称 特殊情况说明 备注3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、 企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）天一创投经营计划管理制度222、 完成计划的相应措施或方法3、 希望天一创投及职能中心提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项企业经营负责人 填报人 时间 填报要求：1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报天一创投综合运营中心；2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量” ，为分析而分析，简单罗列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。
