1、 瑞明公司岗位评估体系岗位评估体系简介岗位评估（或称为职位评估、岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在工作分析和职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估对象是岗位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。它反映的只是岗位在企业内部的相对价值，而不是岗位的绝对价值。岗位评估有以下作用： 岗位评估是确定岗位级别的手段。岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。 薪酬分配的基础
2、。在工资结构中，很多公司都有岗位工资这个项目。在通过岗位评估得出岗位等级之后，就便于确定岗位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的岗位评估体系由于采用的是统一的岗位评估标准，使不同公司之间、不同岗位之间在岗位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的岗位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各岗位等级。透明化的岗位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的岗位。本岗位评估系统由三大方面、七大要素和十七个测评点组成。对组织的影响组织规模岗 位 评 估
3、要 素 职责大小1 对组织的影响 2 管理 职责范围3 职责范围 4 沟通 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境工作稳定性岗位评估要素之一：组织规模表表 A 表 B销售额（百万人民币） 员工总数（人）程度下限 上限 下限 上限1 0 18 0 102 18 36 10 253 36 72 25 504 72 143 50 1005 143 287 100 2006 287 573 200 4007 573 1,147 400 8008 1,147 2,006 800 1,400
4、9 2,006 3,511 1,400 2,50010 3,511 6,145 2,500 4,00011 6,145 10,753 4,000 7,00012 10,753 18,818 7,000 12,00013 18,818 28,227 12,000 18,00014 28,227 42,340 18,000 27,00015 42,340 63,510 27,000 40,00016 63,510 95,266 40,000 60,00017 95,266 142,898 60,000 100,00018 142,898 214,347 100,000 150,00019 214,
5、347 321,521 150,000 225,00020 321,521 以上 225,000 以上瑞明的销售额处于该区域瑞明的员工总数处于该区域岗位评估要素之一：组织规模核对表根据组织规模表 B 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 4 5 5 6 6
6、7 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -A 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -的
7、 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 1
8、0 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20根据瑞明
9、公司销售收入程度（A）和员工总人数程度（B），得出公司的组织规模程度岗位评估要素之一：对组织的影响（1）程度组织的最高领导（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（ C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下） 专家影响 程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 12 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 23 - - - - 有限影响 - 34 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 56 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响 - - 对
10、某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响910 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 1011 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织最高领导- 主要影响或担任组织副最高领导- - - 1213 -受其他组织部分影响的组织最高领导- - - - 1314 - 组织最高领导 - - - - 1415 - 组织最高领导及董事会主席 - - - - 15影响力的定义 对组织的贡献*有限 主要是协调性质
11、小于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位 X 对组织的影响岗位评估要素之一：对组织的影响（2）程度: 对岗位的影响 对部门的影响 对公司的影响1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先
12、清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织最高领导，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织最高领导位于程度 13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织的副最高领导（参见那些处于程度 14 有组织的最高领导的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13 在一个大公司里担任组织的最高领导
13、，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织的最高领导（如果组织位于公司公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受公司公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些
14、影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织的最高领导及董事会主席岗位 X 对组织影响的判断依据岗位评估要素之一：对组织的影响（3）程 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20程度 规模 影响力 (见附件 : 组织规模表) 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 4
15、6 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 6
16、6 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86
17、102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468岗
18、位 X 对瑞明公司影响力的分值岗位评估要素之二：管 理程度 1 2 3 4程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A 或B 级岗位）1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 555 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 -
19、 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 105岗位 X 管理幅度的分值岗位评估要素之三：职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性独立性相同或重复工作 多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导 2 个或多个职能部门/业务单位组织最高领导，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织最高领导，领导销售、制造或研发部等其中至少 2 个部门的主要工作组织最高领导，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 902
20、职责位于有限的框架步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 1
21、40 150程度 业务知识 加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40岗位 X 职责范围的分值岗位 X 业务知识的分值岗位评估要素之四：沟 通程度 1 2 3沟通能力程度 沟通频率 普通 重要 极重要1 偶 尔 10 30 30 50 50 702 经 常 20 40 40 60 60 803 持 续 30 50 50
22、 70 70 90内部 外部 内部 外部 内部 外部组织框架（内、外部性质）程 度 1 2 1 2 1 2沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行经常 : 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、政府机构与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）岗位 X 沟通技能的分值岗位评估要素之五：任职资格程序 1 2 3 4 5 6 7 8工作经验
23、 无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验程度教育背景 （至少 6 个月） （6 个月到 2 年） （24 年） （46 年） （610 年） （1015 年） （15 年及以上）1 高中及以下 15 30 45 60 75 90 105 1202 专业技术学校/大专 30 45 60 75 90 105 120 1353大学本科
24、45 60 75 90 105 120 135 1504 硕士研究生/MBA60 75 90 105 120 135 150 1655 博士及以上 75 90 105 120 135 150 165 180岗位 X 任职资格的分值岗位评估要素之六：问题解决程 度 1 2 3 4 5 6 7操作性/行政性 问题界定清晰 界定问题通常需要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题日常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间花在非常复杂的多方面的问题上程度 创造性说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和调查 需要复杂的大量的分析和详细调查
25、跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展 事事有规范10 20 30 40 50 60 702 一般改进基于现有方法20 30 40 50 60 70 803 对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助 30 40 50 60 70 80 904 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助40 50 60 70 80 90 1005 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 50 60 70 80 90 100 1106 带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用 60 70 80 90 100 110 1207
26、高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130岗位 X 问题解决的分值岗位评估要素之七：环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上受约束/疲劳的情况风险 工伤、人身安全或政治法律风险程度 1 2环境 普通 艰苦程度 风险1 普通 10 202 高 20 30工作稳定性程度 工作稳定性 加分1 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面 临时间要求方面的冲突 22 变化可预见：面对例行工作期限。通常具 备足够的间隔时间 。工作量会出 现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重
27、点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件 53工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制 时限的设定与修改。干 扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性 质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要104 同时应对多项重要任务：最后期限由外部施加。 时限的确定与更改往往 临时紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰 。可包括 频繁而辛劳的差旅及 /或未曾预见的加班。日常工作压力突出 20岗位 X 环境条件的分值岗位 X 工作稳定性的加分值岗位评估转换表总得分范围 级别51 - 75 17
28、6 - 100 2101 - 125 3126 - 150 4151 - 175 5176 - 200 6201 - 225 7226 - 250 8251 - 275 9276 - 300 10301 - 325 11326 - 350 12351 - 375 13376 - 400 14401 - 425 15426 - 450 16总得分范围 级别451 - 475 17476 - 500 18501 - 525 19526 - 550 20551 - 575 21576 - 600 22601 - 625 23626 - 650 24651 - 675 25676 - 700 2670
29、1 - 725 27726 - 750 28751 - 775 29776 - 800 30801 - 825 31826 - 850 32总得分范围 级别851 - 875 33876 - 900 34901 - 925 35926 - 950 36951 - 975 37976 - 1000 381001 - 1025 391026 - 1050 401051 - 1075 411076 - 1100 421101 - 1125 431126 - 1150 441151 - 1175 451176 - 1200 46岗位 X 的分值总和，属于 16 级岗位评估表岗位所在部门：岗位名称 岗位一 岗位二 岗位三 岗位四 岗位五因 素 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数组织规模 41 组织的影响影响力 856下属种类 22 管 理下属人数 555工作多样性 5工作独立性 4703 职责范围业务知识 3 15能 力 2频 率 24 沟 通内外部 260教育背景 55 任职资格工作经验 290操作性 46 问题解决创造力 470环 境 1风 险 1107 环境条件稳定性 3 10总 分 436等 级 16 级评估签名（签名）： 日期：
