1、1房地产开发公司薪酬体系建设目录一、薪酬体系设计概述二、薪酬水平与策略三、薪酬调查四、薪酬结构五、工作分析与岗位评价六、薪资序列七、福利体系设计八、津贴，奖金与员工持股与长期激励。九、薪酬制度设计十、薪酬套改管理十一、薪酬预算、控制、调整因素十二、国内外薪酬设计案例附件、安康薪酬体系设计方案张鸿基2010 年 11 月2第一章、薪酬体系设计概述第一节：薪酬构成及作用薪酬是向员工向组织提供服务而获得的劳动报酬，分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，直接经济性薪酬是按照一定标准以货币形式向员工支付，间接经济性薪酬不直接以货币形式发放，而是给员工带来生活的便利，
2、减少额外开支或免除后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但可以给员工带来精神和心理上的愉悦和满足，例如好的工作环境、荣誉感、被认可、成就感等多方面组成的。第二节、薪酬设计作用1、经济保障对员工的贡献给予相应的回报，为员工提供劳动报酬，是员工基本生活水平的保证。2、激励作用通过福利，奖金等形式，为员工个人发展及爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，还能够一定程度上体现企业对员工工作的认可和鼓励。3、吸引人才保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；4、组织发展企业不仅要吸引人才，更要留住和长期
3、发挥人才的最大能力，动态的薪酬管理机制，可以使企业长期保持竞争优势。合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力。使薪酬管理即具有激励性又具有安全性。第三节、薪酬支付依据一、依据职位付酬不同职位具备不同的岗位责任，知识技能和岗位贡献的任职要求，依据职位的价值给付薪酬。3二、依据能力（技能）付酬一般对员工以技能付酬，而管理人员则以能力付酬。能力通常根据专业深度，资历，成功案例，特殊技能等方面来衡量。三、依据业绩付酬依据企业、部门以及个人的绩效付酬。第四节、薪酬设计原则一、导向原则合理的薪酬制度有利于实现企业战略，要分析付酬因素中哪些因素相对重要，就在这些因素上赋予更多的权重，以确定各岗位价值的大小。二
4、、公平原则公平原则是薪酬设计的基础，员工积极性受此原则影响最大，员工只有在认为公司薪酬体系是公平的前提下，才有可能产生对企业的认同和满意，薪酬的各种作用才能很好发挥。一般包括 3 种公平：内部公平（横向和纵向）、外部公平和对员工基本公平。三、激励原则企业内部，各职位之间薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距，以此来鼓励员工积极提高业务水平和工作能力，创造出更好的工作业绩。四、竞争原则企业制定薪酬体系，必须研究行业和竞争对手的薪酬水平，制定出一套对人才有吸引力和对外有竞争力的差异化薪酬系统，能充分的吸引和留住关键性和战略性的人才。五、经济原则企业根据自身效益和支付能力向员工付薪，一方面保持薪酬有一
5、定激励性，另方面要保证企业的发展资金以实现可持续发展。六、合法原则企业的工资制度必须符合国家的政策和法规，例如最低工资，工作时间，劳动培训，经济补偿等方面的有关规定。4第五节、薪酬设计步骤第六节、影响薪酬设计的因素一、宏观经济状况及走势宏观经济主要从三方面看，投资，贸易和内需，俗称经济发展三驾马车。投资增长，贸易增长，内需扩大被视为经济增长或复苏的信号，反之则是下滑或衰退的信号。在增长情况下，企业融资及市场环境都较为有利，企业利润和市场规模的增加，会对吸引和保留人才做出更多的投入。经济不景气一般要来紧裤腰带过日子了，裁员降薪都是靠虑因素。二、行业标准行业薪酬水平对企业的影响是直接的，全面的和迅
6、速的。尤其在房地产行业，资金投入大，开发地域广，专业涉及多，人员要求高，社会责任大。这些特点决定了房地产从业人员的薪资具有跨地域的标准性，要吸引高素质人才，就要在较大范围按照或超过行业标准才能物色到合适人才。所以，行业水平尤其在吸引中高级管理和技术人才方面，发挥着领导作用。三、区域水平区域也是地域。薪酬的外部公平性通常在所在地域进行比较和界定，在一线城市如北京，上海，广深等地，平均薪酬和整体薪酬水平一定高于二线省会和三四线城市和地区，所谓的本地薪酬竞争力也是根据区域水平而言的，薪资在当地处于领先或高于平均水平的企业，吸引当地人才比较容易，但对于其他上线城市人才则要另外制定符合甚至高于人才之前薪
7、酬水平的策略才能吸引到人才。四、企业性质和能力企业支付能力也是薪酬设计必须实事求是的因素之一，高科技企业一般人力成本较高，劳动密集性则低，新兴产业人力成本高些，夕阳或供过于求的产业成本则低些。企业给员工良好的薪酬福利同时，也要对成本和可持续发展做好权衡，成本过大，发展资金就少，但人才不养，也发展不快。经过长期实践，很多企业现状诊断 制定薪酬策略 岗位分析 岗位评价薪酬调查薪酬结构与水平设计薪酬结构设计现状诊断薪酬福利设计实施，控制与调整开始结束5采用混合型薪酬策略，即对关键人才和各类主要骨干可以给予高于市场平均水平的策略，对中间员工则保持市场水平，对替代性很强或普通岗位人员则采用低于市场水平的
8、支付策略。第二章：薪酬策略与薪酬水平第一节：组织薪酬状况诊断企业薪酬诊断主要看薪酬文件部分和实际执行标准，缺少制度规范的要根据实际需要建立和补充，对于执行中的各种好的和混乱的地方要分析和规范，逐步推进薪酬管理符合相关原则和达到预期目标。工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照
9、同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的? （2）决定工资总额时是否存在集体协商，是否考虑了广大从业人员的意见? （3）是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； （2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望； （3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是
10、： 6（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； （2）工作业绩在基本工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； （4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： （1）
11、受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。 第二节：薪酬策略与薪酬水平薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机
12、地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并7对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 一、薪酬策略的类型企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式；薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系
13、、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策；。 薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。 二、薪酬策略体系薪酬策略不仅仅是对企业薪酬水平的总体定位或对薪酬体系的几个主要方面所做的相互独立的界定，而是根据薪酬体系设计与薪酬管理的内在规律，对相互联系的因素按照统一的理念和目标进行的系统规划。多个相互联系的指导原则构成企业薪酬策略体系，又称为薪酬策略框架。 从薪酬设计与管理的系
14、统性出发，以对薪酬管理与设计提供全过程指导为目的，薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略。其中一个核心是指企业的薪酬哲学或薪酬理念，七项基本策略分别是薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略以及不同类型人员薪酬策略。如图所示。 （一）、薪酬哲学 薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识，包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位，薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。从不同角度上，薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质，哪种认识在企业中占主导，直接
15、影响着企业薪酬管理的目标与管理模式。 （二）、薪酬总额策略 薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。一是成本预算策略，即将薪酬总额8看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。二是企业不对薪酬总额进行严格的预算与控制，而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。前者通常与实施成本领先战略相结合，而后者通常与产品领先战略相结合。 （三）、薪酬水平策略 根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比，薪酬水平策略通常有三种选择。(1)竞争性策略。实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性
16、，实行高于市场薪酬水平的薪酬标准，确保留住企业现有人才，并对外部人才具有较强的吸引力；(2)稳定性策略。企业以稳定员工队伍为目标，企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致，在保持一定流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定；(3)限制性策略。企业采取低于市场平均水平的薪酬标准，当企业处于衰退期或支付能力不足时，会通过这种方式降低企业经营成本。 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 1、市场领先策略：领先型薪酬策略又被称为 “领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为
17、代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。2、市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”，力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略。3、滞后策略：也称成本导向策略，“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本
18、，这种企业的薪酬水平一般比较低。4、混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、9不同的人才，采用不同的薪酬策略。所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的 类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。（四）、薪酬结构策略 薪酬架构是指企业薪酬总额中各种薪酬项目的设置及比例关系，不同的薪酬模块如基本工资、津贴、奖金、福利具有不同的功能。单一架构策略是指企业支付给员
19、工的薪酬总额不划分具体支付项目，只支付单一的工资，不设津贴、奖金与福利项目，通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。复合薪酬架构是指企业根据薪酬管理的需要，把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目，分别依据各自的标准进行发放，从而实现薪酬多种功能的综合与统一。如基础工资以保障性为主要目标，津贴与补贴平衡不同岗位或员工的内在差别，而奖金则以激励性为主导。 （五）、薪酬差别策略 企业内部的薪酬差别是实现公平的重要途径。薪酬差距策略首先要确定的是企业内部形成薪酬差别的主要依据，如岗位、技能、资历、业绩等要素。从薪酬差距的大小方面，可以分为以下三种基本类型：(1)高差距策略。通过加大不同岗位
20、与人员之间的薪酬差距，增加对员工的激励性，促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益；(2)平均化策略。实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作，内部人员配置更具有灵活性，但不利于高能力员工积极性的发挥；(3)适度差别策略。企业试图在公平与效率，保障性与激励性方面取得一种平衡。 （六）、薪酬增长策略 建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段。在薪酬增长方面，企业可以有三种选择：(1)高速增长策略。基于企业利润的高速增长或企业战略对人力资源的需求，企业可以在一定时期内采取高于市场增长水平的薪酬增长速度，以更好地激励员工和吸引所需要的人才；(2)市场增长策略。根据劳
21、动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长幅度；(3)限制增长策略。当企业经10营状况恶化或支付能力较低时，会对薪酬增长持十分谨慎的态度。 （七）、薪酬激励策略 薪酬激励策略需要回答两个问题： 一、要重点激励的对象 二、要重点激励的内容（八）、薪酬组合策略 薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。 1、组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略员工采用多元的薪酬方式。 2、组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重
22、，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。 （九）、薪酬支付策略 包括薪酬薪酬支付对象、支付周期、支付时间安排三个方面。支付对象策略是指企业薪酬计算与支付以个人还是以团队为单位进行。支付周期是指企业薪酬计算与支付的周期安排，可以采用年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等多种形式。而支付时间策略包括上发工资制与下发工资制的选择，现期支付还是延期支付的选择等。 企业内不同类型的员工(如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等)具有不同的工作性质、工作价值，并且受职业角色模式的影响，不同类
23、型员工对薪酬具有不同的心理需要，如保障性与激励性的偏好。因此，现实中需要根据不同类型工作与员工的特点，分别设计相应的薪酬体系，采用不同的管理方式。薪酬策略主要体现薪酬水平定位，同时制定出薪酬结构，支付，调整等策略，以满足不同主体对薪酬的需求和期望。（十）、合理设计薪酬策略企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与11发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。 1.确定合理薪酬标准。 按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习
24、尽力提高自己的技能水平和知识层次。 2.进行科学薪酬设计。 首先，明确本企业薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级， 形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便
25、保证薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。 3.营建薪酬策略问题。 (1)必须考虑企业的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。(2)如果企业奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。 (3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。 (4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对企业的发展战略和发展方向的了解
26、.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择二、企业各阶段薪酬策略目前，有关薪酬水平的完整资料收集难度大、准确性差、针对性也不强，企12业在选择各阶段薪酬水平策略时，一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。 1创业阶段薪酬水平策略选择 企业在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，唯一的愿望是希望企业能够生存下去。国家对处于创业阶段的企业管理也很宽松，各地区都在鼓励创业，所以受政府政策的影响也很小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平
27、的薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。实际操作中，在处理作为薪酬核心部分的基本薪酬、奖金和福利三个板块时，福利和基本薪酬由于所具有的特性而应尽量降低，而奖金应尽量与市场持平，且宜采用长期激励的方式，而不宜短期激励，因为短期激励一是占用企业有限的发展资金，二是起不到相应的效果，反而会引起员工过早地关注自身利益。企业应以精神激励为主，鼓励大家“向前看”，且许以相应的承诺。 2高速增长阶段薪酬水平策略选择 高速增长阶段是企业最易出现问题的阶段，这时企业已有一定的经济实力，已挖到了第一桶金，有了相当的利润和经济效益，创业者的享乐主义开始滋生，员工也不会再像创业阶段那样不求
28、索取只讲贡献了，这时，企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在实施过程中，基本薪酬由于其所具有的刚性，应与标杆企业薪酬水平持平。奖金因灵活性较大，企业可以采用更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。 3成熟平稳阶段薪酬水平策略选择 企业渡过最容易出问题的“山穷水尽”阶段，迎来的是“柳岸花明”的“春天”。企业处于成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使员工更注重
29、短期的薪酬收入。所以，成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。处于企业生命周期成热平稳阶段的企业，确定了选择13薪酬水平跟随策略后，在进行薪酬结构组合管理时，基本薪酬仍然采用与市场持平水平，而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态，保持较高的员工福利薪酬水平，以增加员工的企业认同感和归属感。企业应着重处理好员工薪酬的内部公平性，调动员工的积极性，提高企业生产率，维持企业健康发展，尽量减少人工成本，创造更多的利润。 4衰退阶段薪酬水平策略选择 人有生、老、病、死，企业同样有产生、发展、衰退的
30、过程，不同的是不论什么人采取什么办法，都不会长生不老，而企业毕竟是一个人造系统，它同生物体又有所区别，企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而避免衰退和死亡，重新焕发青春，做成“百年老店”。衰退阶段的企业，产品滞销，利润下降，企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，争取员工的理解和认同，选择薪酬水平滞后策略。奖金仍沿用成熟平稳阶段的薪酬水平，这样会自然地降低企业的奖金支出，从而使企业薪酬水平降低。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。 5再造阶段
31、薪酬水平策略选择 企业的再造可以说是企业的第二次创业，与初次创业不同的是，企业再造阶段已经有相当规模和实力，已经有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发青春，在选准了战略转移方向后，相当于其他人力资源管理作用总和的薪酬作用应再一次体现出来。企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择薪酬水平领先策略。在恢复员工基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下，增大奖金激励薪酬，从企业外部吸引企业再造阶段所急需人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，保证企业可持续发展。第三章、薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，
32、形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重14点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。一、薪酬调查的目的1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。 3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。 4、了解当地工资水平并与本企业比较。 5、了解工资动态与发展潮流。 6、检验岗位评价结果。二、薪酬调查的主要内容1、国家宏观政策，经济发展水平，包括财政政策，货币政策，就业政策。2、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查
33、的一项重要内容。 3、了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平，工资水平。4、企业薪酬管理现状调查，了解员工对企业目前薪酬管理的建议和意见，评估薪酬管理存在的缺点和不足，从而为薪酬设计提供基础信息。 三、薪酬调查方法1、外部公开信息：政府人力资源机构，薪酬网站信息，人才市场及其他公开渠道信息2、企业合作调查：企业间共享薪酬数据，节约成本，相互受益3、招聘时采集的薪酬信息，一般比较准确，适当降低水分和期望成分，无成本，效果好。4、聘请专业薪酬调查公司进行市场调查，针对性好，成本高5、外部数据购买，专业薪酬调查公司往往有教全面的薪酬数据库，设计各行业，各区域，各岗位的薪酬数据以
34、及趋势数据。缺点，针对性弱，对企业而言准确性不高，四、薪酬调查的步骤（1）、确定薪酬战略 谁与我公司进行人才竞争？ 15公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和
35、职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）薪酬数据筛选与处理1、外部薪酬调查完毕后，要对数据检验分析，核对岗位匹配度，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，应当作为无效样本加以删除。2、系数修正，如调查结果明显低于企业所在地，修正系数为 1.2，略低于为 1.1,平均为 1，略高于为 0.9，以此类推。3、系数修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据由高到低排列，找出 25% 50% 75% 90%分位（5）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了企业在选定这些分位点时使自身的
36、薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 职 称薪 酬 水 平设计师 中级设计师 高级设计师25%分位 3000 3500 400050%分位 4000 4500 500075%分位 5000 5500 600090%分位 6000 6500 700016五、工资特区：在企业薪酬实践中，设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜。目的是为激励和吸引优秀的人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。1、
37、谈判原则：谈判工资以市场价为基础，双方谈判而定2、保密原则：为保障特区员工的顺利进行，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工间禁止互相打探。3、限额原则：特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平级发展情况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才的选拔上一般都是人力资源规划中急需或必需的人才，行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。对工资特区的人才，年底根据合同进行年度考核。考核总分地域预定便准以及人才供求关系变化，不再是市场稀缺的人才，自动退出人才特区。工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。第四章、薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等，这几个因素
38、确定后，职等薪酬增长率、薪酬变化比率、薪级数目以及薪级级差就都确定了。一、名词解释1、薪酬政策线指企业总体薪酬水平与趋势的描述，是用于指导公司薪酬设计的重要工具，反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两方面。有时薪酬政策线低于市场平均水平，企业不一定是滞后型薪酬策略，可能是混合型，即：薪酬差异化策略，对关键岗位采用领先策略，一般岗位采用跟随策略，市场替代性强的普通岗位采用滞后策略。根据市场薪酬线，结合公司薪酬策略，可以制定出公司薪酬政策线，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两方面。根据这两列数据，我们可以通过在 EXCEL 中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的
39、市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点17数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。2、薪资最小值最大值：根据薪酬调查数据，结合企业情况，确定薪酬最小和最大值，过程中，需要考虑区域及行业人力资源 市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，是今后若干年公司所有人员工资水平不会超出这个范围。薪酬最大值最小值：浮动幅度（带宽）=（薪资最大值薪资最小值）/薪资最小值100% 。3、工资职等数目：根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干只等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合岗位目前所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要跪在一个职等，将岗位价值评价相近的岗位归入同一个只等A:企
40、业规模及组织结构，越大越多，越少越少B：岗位工作性质，负责督，越高就多舍薪酬等级，反之少设C：企业薪酬策略,企业薪酬差异较大，则等级应多些。反之少些。工作性质或职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同相似的职级和职务归纳为职等，同一职等内的所有职位，不管他们属于哪个职系的那个职级，其薪酬报酬都相同。职等是针对岗位等级划分，各职系下的岗位可依据职等横向比较，例如采购经理，财务经理，人事经理等属于同一职等。薪酬中值：薪酬区间或薪酬变动范围的中值通常代表市场平均水平。4、工资中值位：薪酬等级确定后，根据薪酬政策线确定个职等薪酬中位值，根据典型岗位市场薪酬数据，结合岗位评价数值即公司薪酬
41、策略，制定出每个职等工资中值位。（1）中点值级差。中点值是指对应薪资等级中处于中间位置的薪资值，中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪资结构中的级别数越少。中点值与中点值级差计算公式：中点值=（薪资最小值+薪资最大值）/2中点值级差=（较高职等的薪资中点值/较低职等的薪资中点值）-1100%185、职等薪酬增长率：各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。一般情况，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别过大，应对职等薪酬中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。
42、6、薪酬幅度：薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低和最高薪酬。在分层式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要小一些 在宽泛式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要大一些 高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 7、薪级数目：薪级数目通常在 5-10 级，薪级差可以等比设计也可以等差设计，等比设计级差为 5-10%，等差设计可分为 5-10 级。8、职级：是同一序列岗位在级别上的区分。例如销售岗位：有普通销售代表，中级和高级销售代表，还有例如副经理，都是职位等级。许多一般一个职位对应一个等级，也有对应多个职级的。根据职位性质和必要性再实行划分，职级打开了同一职位内部的晋升通道，避免
43、向上挤占和滥用职务通道，横向增资也可以满足价值增加的需求。9、薪酬变动比率：=（薪酬最大值-薪酬最小值）/薪酬最小值*100%薪级级差： 同一职等内不同级别的薪酬数额差别，例如二等一级为 10000，二等二级为 11000，二等三级为 12000 等。其中同等内的级差为 1000 元。10、薪资重合度：(较高职等薪资最大值较低职等薪资最小值) 薪资重合度= 100%.薪资重合度实际上就是较高职等薪资区间与较低职等薪资区间重复的比例。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的员工有可能比高职等的新进人员或不称职人员对组织的贡献要大。假如没有薪资重合度，则会造成低职等的员工即使绩效再优秀也不如上一
44、职等绩效差的。 一般重合度为 30-60 之间。薪资重合度有三种形式：一是无重叠无缺口；二是有重叠；三是有缺口。薪19资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素； 11、薪资曲线：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。 二、薪酬结构的类别1、以职位为基础的薪酬结构类别薪酬结构： 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象：报酬要素 价值的量化：报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制： 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升：晋升 管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪
45、酬和预算控制成本 员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序：职位分析、职位评价 优点：清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足 2、以技能为基础的薪酬结构薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象：技能板块 价值的量化：技能水平 转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价 薪酬提升：技能的获得 管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本 员工的关注点：寻求技能的提高 20程序：技能分析、技能认证 优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简 缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高 3、以能力
46、为基础的薪酬结构薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象：能力 价值的量化：能力水平 转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价 薪酬提升：能力开发 管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本 员工的关注点：寻求能力的提高 程序：能力分析、能力认证 优点：持续学习、灵活性、水平流动 缺点：潜在的官僚主义、要求成本控制 三、薪酬结构的策略薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 1、高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪
47、酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 2、高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定21部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 3、调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬
48、和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。四、薪酬结构的内容1、薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工
49、龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 2、薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。 3、薪酬结构之津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。 4、薪酬结构之福利：22员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。 5、薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。 6、薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进
