1、- 1 -年度经营计划书XXXX 房地产有限公司2005 年编写： 审核： 批准：- 2 -计 划 书 架 构经营指标 计划内容 责任部门维度一经营业绩经营计划资金计划开竣工面积项目利润经营利润财务部各部门资金需求计划 财务部负责汇总各部门销售费用计划维度二客户维度销售计划分月销售计划销售推盘计划销售措施销售部客户满意度提升计划 销售部- 3 -维度四学习与发展 人力资源企业文化人才梯队综合管理部项目发展资源计划新项目发展计划与政府相关工作流程整合项目发展部维度三内部流程维度成本计划成本指标成本控制措施责任成本体系 成本部设计计划设计节点计划设计费用计划 研发部工程计划 工程付款计划工程质量管
2、理措施招标及供应商管理工程部客服计划缺陷反馈入住管理 客户服务中心物业计划经营指标管理重点物业公司项目部开发节点计划客户投诉处理维修处理- 4 -目 录前 言 第 一 篇 经 营 计 划 指 标 （ 1）第 二 篇 经 营 指 标 分 解 （ 2）第 三 篇 05 年 度 销 售 计 划 客 户 视 角 （ 5）第 四 篇 客 户 满 意 度 提 升 计 划 客 户 视 角 （ 9）第 五 篇 成 本 结 算 目 标 内 部 视 角 （ 22）第 六 篇 项 目 设 计 计 划 内 部 视 角 （ 25）第 七 篇 工 程 计 划 内 部 视 角 （ 27）第 八 篇 客 户 关 系 提 升
3、计 划 内 部 视 角 （ 34）第 九 篇 物 业 经 营 计 划 内 部 视 角 （ 39）第 十 篇 项 目 发 展 计 划 学 习 成 长 视 角 （ 41）第 十 一 篇 总 办 计 划 学 习 成 长 视 角 （ 42）附 ： 经 营 计 划 的 财 务 结 果 财 务 视 角 （ 43） - 5 -前言 经营背景及思路第一篇 经营计划指标一、经营计划指标 单位：平方米、万元项 目 销售面积 销售金额 结算面积 结算收入 净利润合 计二、现金流量指标单位：万元项 目 小计 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度公司净现金流量三、项目重要工程节点项 目 基础开工 主体开工 销售开盘
4、竣工备案- 6 -第二篇 经营指标分解一、开竣工面积计划项目 产品类型 设计面积 年初在建 本年开工 本年竣工 年末在建二期情景二期公寓二期商业三期情景三期公寓三期商业三期底商四期高层项目 1小 计一期独体一期联排二期公寓学 校项目 2小 计多层情景 1多层公寓 1小高情景 1小高公寓 1多层公寓 2高层公寓 2小高情景 2项目 3小 计合 计备注：以上开竣工面积均不含地下建筑面积，水晶城四期设计面积含地下建筑部分。二、销售毛利项目 1：项 目 情景 1 公寓 1 联排 1 商业 1 情景 2 公寓 2 联排 2 情景 3 公寓 3 合 计销售面积（平米）销售合同额（万元）销售单价（元/平米）
5、单位成本（元/平米）- 7 -项目利润（万元）销售毛利率项目 2：项 目 独体别墅 联排别墅 公寓 合计销售面积（平米）销售合同额（万元）销售单价（元/平米）单位成本（元/平米）项目利润（万元）销售毛利率项目 3：项 目 多层公寓 多层情景 小高层公 寓 小高层情 景 合计销售面积（平米）销售合同额（万元）销售单价（元/平米）单位成本（元/平米）项目利润（万元）销售毛利率三、经营利润及报表体现项 目 项目 1 项目 2 项目 3 合计年初已售未结面积（平米）年初已售未结合同额（万元）已售未结项目利润（万元）本年销售面积（平米）本年销售合同额（万元）本年项目利润（万元）本年结算面积（平米）本年结
6、算合同额（万元）结算项目利润（万元）减:期间费用其中:管理费用销售费用财务费用其他业务利润营业外收支物业损益考虑遗留问题前公司实现利润- 8 -遗留问题公司实现利润所得税净利润四、资金计划安排项 目 合计 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度项目 1项目 2项目 3现 金 流入 小 计地价项目 1工程款地价项目 2工程款地价项目 3工程款项目 4 工程款项目现金流出小 计管理费用营销费用财务费用营业税及附加企业所得税其它税费其他收支净额期间费用小计收入支出合计净流量- 9 -第三篇 05 年度销售计划客户视角一、销售计划项目 1 ：指 标 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7
7、月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计面 积单 价合同额独 体 别 墅 回款额面 积单 价合同额联 排 别 墅 回款额面 积单 价合同额公 寓回款额面 积单 价合同额合计回款额项目 2：指 标 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计面 积 单 价 合同额 多 层 公 寓 回款额 面 积 单 价 合同额 多 层 情 景 回款额 面 积 单 价 合同额 小 高 公 寓 回款额 面 积 小 高 单 价 - 10 -合同额 情 景 回款额 面 积单 价合同额合计回款额项目 3：指 标 1 月 2 月 3 月 4 月
8、 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11月 12月 合 计面 积单 价合同额一 期 情 景 回款额面 积单 价合同额一 期 联 排 回款额面 积单 价合同额一 期 公 寓 回款额面 积单 价合同额一 期 商 业 回款额面 积单 价合同额二 期 情 景 回款额面 积单 价合同额二 期 联 排 回款额面 积单 价合同额二 期 公 寓 回款额面 积单 价合同额三 期 情 景 回款额面 积三 期 单 价- 11 -合同额公 寓 回款额面 积单 价合同额合 计回款额二、销售费用计划项目 项目 1 项目 2 项目 3 合 计媒 介 广 告 发 布广 告 公 司 设 计户 外 广 告电视（网
9、络）媒体发布现 场 环 境 包 装销 售 道 具外 卖 场 活 动礼 品 费网 络 宣 传04 年 结 转推 广 费 用小 计其 它人 工 及 行 政代 理 费 用样 板 房 费 用万 客 会合 计三、推盘计划项 目 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月11月12月 合 计一期情景一期别墅一期公寓一期商业二期情景二期别墅二期公寓三期情景三期公寓项目1 小 计独体别墅项目 联排别墅- 12 -公 寓2 小 计多层公寓多层情景小高公寓小高情景项 目3 小 计合计四、销售安排1项目 2 销售安排（1）销售策略情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及销售
10、路线进行重新完善与划定。在这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。提升项目品质感受。对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。新的形象的建立：5 月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品销售做市场上策略的修正。（2）销售档期5 月份：首
11、期别墅 C 区二、三标段开盘；8 月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售；9 月份：联排别墅产品开盘；10 月份：一期公寓产品开盘。（3）推广安排- 13 -总体分为三个阶段：25 月份 预热阶段 生态之城：生态论坛的举办与首期规模化开盘前的产品预热准备推广；59 月份 解热阶段 魅力之城：世界城市友好联盟活动与世界滑水锦标赛的举办，扩大项目区域的知名度与营造现场“体验营销”的生活感受；1012 月份 递进阶段 活力之城：首期业主入住。激发项目成长阶段内的“居住感受” ，同时为二期产品发售做预热准备。每月推进计划：计划在 1 月底提出二期产品建议报告；计划于 4 月底完成项目网站的资
12、料的准备与网络服务商选择与技术手段的支持；政府/媒介平台的搭建：计划于 3 初与每日新报就生态论坛与世滑赛形成具体的可执行的宣传计划与方案；计划 3 月初完成电视宣传片的后期制作；计划在 2 月底出初刊客户通讯 ，同时在 3 月初实行老业主的“积分反馈”计划；计划在 3 月底,基本构建出 2-3 个贵宾团体的定向联络模式，建立稳定的“特殊群体”的传播渠道；4-5 月：完成项目首期 LAKE+产品客户储备阶段的宣传与推介安排；6-7 月：世界友好城市联盟活动的筹备与报纸广告、渠道传播计划的制定与实施；8-9 月：联排别墅与公寓产品预热计划的实施与推广安排；10-11：首期入住与大型入住活动及二期
13、产品预热、客户储备；12 月：年末客户回馈活动2项目 3 销售安排（1）销售策略依托公司、招商品牌，形成项目品牌形象；- 14 -尝试代理销售，形成并完善代理销售管理体系；充分利用老业主资源，发挥功能，完成项目入市客户储备，并形成客户资源管理体系；加强包括渠道、活动等多方面营销创新的探索，提高推广效果并控制推广费用；提高现场管理水平，加强项目形象推广，形成板块核心。（2）销售档期8 月 1 日，项目开盘，首期产品以公寓为主，配合部分薄板和东西向；9 月 1 日，高层情景开盘；10 月 1 日，情景花园洋房开盘。（3）推广安排4 月，春季房交会项目亮相，接受咨询登记；5 月，项目正式亮相，包括外
14、展场、报纸广告、户外路牌等，信息发布及项目通讯发行；6 月，项目销售资料正式公开，储备客户初选；7 月，项目发布会召开，客户锁定；8 月，项目开盘，组织高情客户专项活动；9 月，高情开盘，组织情景客户专项活动；10 月，情景开盘，组织多项目老客户参观活动；11 月，进行周边企业等专场推广活动；12 月，年末客户回馈。- 15 -第四篇 客户满意度提升计划客户视角一、05 年提升目标专业部门 04 年数值 05 年基本值 05 年目标值总体满意度 55% 65%忠诚度 30% 32%规划 81% 82% 84%销售 81% 82% 85%工程 49% 52% 55%客服 59% 65% 70%物
15、业 65% 72% 75%二、提升策略1行动重点针对 04 年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。05 年行动重点总体改进优先次序与 总 体 满 意 度 的 相 关 系 数 2003年物 业 管 理 0.49 0.54工 程 质 量 0.46 0.48客 户 服 务 0.45 0.43规 划 设 计 0.29 0.35销 售 服 务 0.24 0.34- 16 -2提升“客户价值包”组成因素的满意程度确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。产品满意（工
16、程、设计）提升体验满意（销售、客服、物业）3关注细节、关注体验业主心中满意度的形成：来源为两个阶段-购买前、购买后（1）购买前：构成第一次满意度的形成。 客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素，基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。 在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划设计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。（2）购买后：构成第二次满意度的形成。 随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购买前所营造的美好环境之中
17、，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理及服务有较强的依赖性。客户价值包客户满意客户忠诚- 17 - 据满意度调查结果显示：A、给业主留下深刻印象的人员为销售人员、保安、保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有的投诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影响客户的评价。 由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点
18、，是需要积极推广，直致客户满意的源泉。 不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价出于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。结论：客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。4激励措施制定各专业端口满意度提升的奖励办法 ，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。三、满意度提升计划产品线满意度：1产品缺陷：工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/ 顶棚是出现质量问题
19、最多的几个部位。处理质量问题：维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解决问题的能力方面差距较大。规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台 (露台)方面为劣势。2针对缺陷，提升客户需求中的基本需求-产品满意，不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：在客户最关心的地方竭尽全力。具体措施：- 18 -业主类型 楼盘 措施 时间点 部门 责任人准业主 项目现场建立工程质量样板间。 全年 工程准业主 施工现场工地开放日，展示工程作法。 6 月、9 月 工程 /销售/客服准业主流失客户竞争楼盘资料收集和分析。做公司项目周边楼盘情况调查，了解市场
20、最新动态和产品特点、变化趋势。每季度选择一个项目，形成分析报告销售 /设计准业主完善各专业各阶段设计任务书，充分将住宅使用标准、性能标准，融入各阶段设计任务书。随项目进度 设计准业主磨合期设计人员到一线部门轮岗，了解客户需求，建立客户意见反馈库。每季度选一个部门轮岗一天设计 /销售/客服准业主外聘专家小组针对防止、解决在建工程中出现的系统性质量问题，提供技术支持。每月组织一次 工程老业主针对地产遗留类、物业管理类、维修基金类历史遗留的工程质量问题统一整修。全年 工程 /客服/物业全体业主 进行承建商/供应商的评估工作，实行承建商/供应商分级管理制度 每半年一 次评估 工程全体业主制定“标准化的
21、工程施工做法和统一的材料部品标准”的指引手册。9 月底 工程 /设计体验线满意度：1不完美的客户体验（我们的差距）销售人员的态度和素质销售人员的专业能力 销售宣传和介绍的实事求是签约后的持续关注销售服务客户的抱怨- 19 -收楼阶段质量问题的返修质量问题处理的及时性投诉处理效率、结果、反馈的及时性、投诉处理人员的专业性主动关怀及适时问候的体验投诉处理环境消杀社区安全管理会所发展有偿维修服务2保持优势，扭转劣势针对劣势，提升客户的需求： 情感需求（对客户的关怀） 安全需求（提供问题的解决方案并处理） 尊重需求（让客户了解我们为其所作的额外或特别的付出；倾听客户的声音；重视所有的客户，即投诉客户与
22、沉默客户的无差别待遇）综合为客户体验的满意程度，并就客户与我们接触过程中，根据体验的机会来源，分为两个阶段：售前阶段及售后阶段，准对不同的阶段，不同的客户类型，制定有个性化的提升措施。售前阶段：客户的感觉更多来自于我们所提供的产品本身及销售过程中的购买体验。措施重点为销售人员的专业能力的提升及对客户的持续关注。客户服务物业管理- 20 -业主类型 楼盘 措施 时间点 部门 责任人设销售督察，对销售人员工作态度和状态不够饱满的员工将进行提示，累计后将进行处罚。全年不定期检查销售准业主同销售代理公司进行人员交流，吸取先进经验，提高业务接待水平。 全年 销售准业主流失客户定期安排调研公司对流失客户进
23、行调查，发现业务能力方面的问题，进行针对性地培训。每半年 销售提升专业能力，增建部门图书角，销售人员阅后轮流在部门例会中进行培训讲解。月度 销售准业主磨合期 增强销售人员销售承诺语言的严谨性，同时，在认购之前即向客户展示买卖合同文本，以最大限度的规避销售风险。全年 销售售后阶段：客户体验的导向，取决于客户对服务质量的满意程度及对整体管理服务的难忘或深刻的印象。当服务转化成体验，成为客户难忘的感受，客户将愿意花更多的价钱获得个性化的、难忘的记忆。当我们的产品售出后，客户体验更多的来源于其入住及居住过程中的感受，因此客户对我们的感觉来自收楼、质量问题的处理、投诉处理、日常的客户关怀、社区的安全、环
24、境、服务、生活品质等方面，行动的重点端口为物业管理与客户服务。1收楼：针对准业主，增强客户的归属感及服务体验。业主类型 楼盘 措施 时间点 部门 责任人1、收集客户资料，建立完善的销售及投诉档案，做到“一户一挡”全年 销售 /客服2、简化商品房交付办理流程和环节，交付流程由 7 步简化为 5 步，办理环节由10 个简化为 7 个。全年 客服 /物业准业主3、入住前开展“工地开放日”活动。按入住时间节点销售/客服/物业- 21 -4、组织入住前模拟验收，及时发现问题及时更正，以降低收楼时的返修率。按入住时间节点工程/设计/销售/ 客服/物业2维修：我们提供的产品，出现了质量问题，如果处理得及时有
25、效，倒不会影响大部分业主对我们的看法，因此，加强维修管理，提高处理质量问题的及时性与处理的效果，会达到令业主满意的程度。措施主要针对磨合期、稳定期业主，实施部门为客服、物业及工程部门的支持配合，具体措施：（1）建立维修项目的“卡片”管理：明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、维修监理人员、客户大使、姓名及联系方式。前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口前台，负责接报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要求前台在接报后 10 分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关闭后的 24 小时内必须进行第一次回访，并运用相关
26、表格记录客户对于维修的满意度，并进行汇总整理。（3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的 24 小时内对维修工作进行第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的 2 个月内进行第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重视。（4）提升维修组人员的工程专业能力：a.建立维修监理人员资质等级评定制度，并对现有监理人员进行资质评定。b.结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合格的监理人员进行淘汰。c. 建立并推行适用于水晶城的维修流程和制度，并使用相关的使用表格。d.每月进行至少 1 次的培训学习，内容包
27、括：工程相关知识、规范、法规，04 版工程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试，考试成绩记入季度考核。e.每个月组织客服组与维修组就客户沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通交流会。f.建立维修组案例库体系，维修监理人员每人每月至少提交一份案例素材，由维修工程师整理。（5）完善维修组现在的法律风险控制制度：a.每季度至少与法务人员进行 1 次沟通，并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在 1 个月内进行整改，将整改结果以报告的形式提交部门。b.对于部分具有法律效力的维修档案必须做好整理工- 22 -作，并做好备案。c. 加强维修各环节的规范化管理，完善表格
28、文字管理办法，各种维修所用的规范化表格必须经过法务部门的审核。规范维修单位的管理：A、加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度： a.对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括：服务意识、文明施工、安全及礼仪等方面，并签署受训确认书。b 落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。c 与各施工单位重新签定 05 年维修合同并对相关惩罚制度进行细项约定，同时按照公司总办的要求对施工单位档案、资质进行整理归档。d 全年组织不少于 2 次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度评估，并以“通知”的方式进行下发。f
29、建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位进行淘汰。全年引进 1-2 支新的维修单位，加强竞争机制。把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。在维修回访中设立对施工单位满意度调查。3投诉处理：通过投诉处理人员专业能力的提升、提高客户服务水平及质量。业主类型 楼盘 目标 措施 部门 责任人奖惩参照表非常满意 满意 一般 不满意 很不满意对施工单位满意度5 4 3 2 1相应奖惩（工程总造价） +2% +1% -1% -2% -5%- 23 -投诉处理标准化，提高投诉处理效率，加强处理后的持续追踪1、注重服务礼仪，严格按照公司标准执行；2、完善投诉处理流程：建立投诉响应
30、机制、执行首问负责制原则、建立重大投诉的跟踪、反馈机制客服磨合期稳定期老业主 提高投诉处理的专业能力，加强对于内部人员的培训、考核体制的建立和完善1、提高综合工作能力。全面了解入住、产权、维修、物业管理等方面内容；2、每天确定半小时学习时间，学习工程相关知识、规范、法规，04版工程修缮定额等相关方面。每月底就当月学习内容进行一次考试。3、每个月组织客户沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通交流会。4、建立案例库，每月汇总 2 个案例组织学习、分享。客服稳定期老业主妥善处理新城公建及其它遗留问题1、关注业主动态，对业主信息进行汇总，对有群诉倾向的，及时启动应急措施；2、争取政府的配合，做好业主
31、的工作，做到平稳实施；3、在其它遗留问题方面，按照平稳、有效的原则开展，不激进，不引发大的群诉及恶性投诉。花园新城遗留问题工作中心磨合期稳定期老业主制度流程保证，提高专业能力1、质量体系文件的编制与落实。进行文件编制、推广及后期保障工作。2、各管理处完善岗位作业指导书物业4客户关怀：针对准业主及磨合期。持续的客户关怀，提高对客户的关注度，改善和提升客户关系。 回访体系：针对准业主、磨合期业主，建立设计回访、交付回访、维修回访、投诉处理回访、物业服务回访体系。- 24 -业主类型 楼盘 回访类型 措施 部门 责任人准业主磨合期 设计回访结合客服回访计划进行入户回访，建立客户设计意见反馈库。 设计
32、磨合期 交付回访客户大使对已入住或尚未办理入住业主回访。 客服磨合期稳定期老业主维修回访客服前台在维修关闭后的 24 小时内对维修情况第一次回访，重点工程在维修结束后的 2 个月内第二次回访，作到维修 100%回访。客服磨合期稳定期老业主投诉处理回访根据客服 CIM 软件过程纪录，客服前台接单后 24 小时回访，投诉关闭后 3 个工作日内回访。作到投诉处理回访 100% 客服磨合期稳定期老业主物业服务回访1、建立客户信息（咨询、建议、投诉）跟踪系统，及时回访。明确投诉回复时限，问题处理后一周内回访。2、加强与业主沟通、回访力度，进一步开展走动式管理（如上下班时管理人员站在业主出入口与业主沟通，
33、了解业主的需求，帮业主解决问题） 。物业 日常关怀：宣传客服理念，通过主动关怀和适时问候增进客户关系。业主类型 楼盘 关怀类型 措施 部门 责任人准业主 签约后关 1、在生日、假日等时间点向成交 销售- 25 -注 客户寄送贺卡、发送短信祝福。2、每期社区活动中邀请已成交的客户轮流参与。3、相关刊物定期发送至物业公司，以增强与成交业主之间的互动。准业主磨合期 入住体验1、每季度寄发工程进度通报2、入住前寄发问候函 ，向准业主进行温馨问候；3、邮寄有关装修方面的杂志、公司期刊；4、于 8 月、10 月，联系本市知名装修、装饰公司的设计专家，进行家居设计与装修等方面的现场咨询活动，联系多家建材供应
34、商或我司战略合作伙伴，向业主寄发装修材料优惠卡。5、入住前对业主进行装修前的装修工程知识培训会，并计划向部分有需要的业主提供装修中重点节点的监理服务。客服磨合期稳定期老业主适时问候1、 1、对沉默业主，随时与物业公司客户助理沟通，了解业主情况，发现潜在问题及时处理。2、劳动节、儿童节、建军节、重阳节、国庆节、中秋节、元旦等节日向小区内业主发祝福短信及赠送小礼品等；3、在办公区域张贴客户中心工作职能、服务指南、房地产及物业管理等知识介绍。4 对保修期将满的业主寄发温馨提示函；5、对长期未办入住的业主，电话沟通了解业主情况并进行温馨提示物业费计费、保修期等事项。6、加强并建立主动与业主沟通的渠道，
35、如设立管理者走访区域责任制、管理开放日等 7、定期开展物业管理宣传日，对物业管理知识、行为、业主疑难问题现场解答。8、对一线员工进行客户体验意识培训。客服物业磨合期稳定期老业主改善居住环境对薄弱环节之一，消杀服务：1、对各小区虫害现状进行评估研究消杀技术。2、对蚊虫严重项目引进专业消杀工具。3、补充绿化消杀作业指导书，完善环境消杀制度。4、制作式样统一的消杀标识牌，起提示作用。物业- 26 -磨合期稳定期老业主安全管理1、突发事件的培训、演习（加大宣传力度引导业主参与）2、区域安全定岗、强化区域管理区域。3、安全员管家专业培训，为业主提供满意的服务。4、设立安全主管/主办，加强现场对制度的执行
36、力度。物业磨合期稳定期老业主会所服务1、新城会所实施翻新、改造，成立并改建社区业主活动俱乐部并明确俱乐部责任人。2、都花完善活动计划结合小区文化建设，拓展会所的使用功能。物业磨合期稳定期老业主有偿服务1、根据相关规定完善有偿服务标准并公示。2、与业委会配合推广有偿服务。 物业稳定期老业主 现场品质1、针对业主较关注的车辆停放、小区养犬问题进行住户的沟通，将存在的焦点问题解决。2、现场品质日查制度，使现场问题点能够及时、彻底地解决。3、在社区内增设客户意见箱，增加业主信息反馈的渠道和途径，加大业主对管理处日常工作的监督。物业全体 社区文化 活动分为春天计划（3-5 月） 、缤纷夏日 （6-8 月
37、） 、秋之韵 （9-11 月）冬日暖情 （12 月- 次年 1 月）系列活动十余次。各项目自有社区活动每个季节安排一次；大型统筹活动每季度安排一次；另安排主题及公益性活动。物业5挽回服务：我们提供的产品和服务，通常会产生这样或那样的缺陷、遗漏等，客户的不满和抱怨是正常的，关键是我们如何对待，如何采取恰当的措施来挽救，辩证地看，客户的不满意同时也是我们不断创新产品的源泉之一，是我们寻求新的市场需求点的契机。我们通过对服务、产品等原因带来的缺陷进行及时的补救，能够重新建立信誉，提高客户满意度，建立客户的忠诚度。- 27 -（1） 住宅产品缺陷的总结与反馈 ，3 月份完成初步计划。 缺陷来源：客户投
38、诉的收集；客户回访的收集；内部检查机制：A、客户大使日常巡查或与物业联合巡查，发现问题台账记录，每半月出一期巡查报告，增加分析及建议反馈。B、设计单位、公司相关职能部门就前期出现的设计问题、客户投诉问题、配合问题座谈，并将据此收集客户意见，建立客户设计类意见或投诉案例库，完善客户设计意见或投诉快速恢复流程 。 缺陷的多层反馈年度调查： 年度总结共性问题，形成分析报告，提交各专业部门。定期分析：针对设计、工程、销售、服务等问题每季度汇总，完成住宅产品缺陷总结反馈报告。即时反馈：不定期提示典型案例，向有关部门反映。四、由满意向忠诚的转化提高客户满意度的最终目的是提高客户忠诚，客户满意是一种态度，而
39、客户忠诚是一种购买行为，代表了我们的赢利能力，忠诚客户一定是满意的客户，而客户满意不等于客户忠诚。一方面我们需要踏踏实实地让客户满意，首先对客户忠诚而不是期望客户对自己忠诚。另一方面推动满意的客户向忠诚转化，对推荐购买的忠诚客户制定激励措施。1提升项目的成交单价。通过成交单价的提高，合同额超出部分作为对老业主二次购买和推荐的鼓励，将这部分费用从营销费用中分离出来，从而在后期运行中具备更大的空间。计划针对老业主二次购买成交给予 1%的优惠；对推荐成交的业主给予减免一年物业管理费的奖励。2利用现有的刊物平台：利用现有业主生活平台，增强客户与我们之间的互动。鼓励老业主对我们的刊物进行投稿，并参与我们
40、组织的各种访谈及活动。对这些参与的业主制定积分计划，参与多的老客户考虑赠送不同形式的小礼品以作为对老业主的回馈。- 28 -第五篇 成本结算目标内部视角一、项目成本指标1项目 1 一期成本保持现有水平：项目 情景 公寓 联排别墅 商业土地费用前期费用主体费用社区管线环境绿化公建配套开发间接费合计2项目 1 二期成本保持现有水平：项目 情景 公寓 联排别墅土地费用前期费用主体费用社区管线环境绿化公建配套开发间接费合计3项目 1 三期目标成本：项目 情景 公寓土地费用前期费用主体费用社区管线环境绿化公建配套开发间接费合计- 29 -4项目 2 一期成本：项目 独体别墅 联排别墅 公寓土地费用前期费
41、用主体费用社区管线环境绿化公建配套开发间接费合计5项目 3 一期成本：项目 多层公寓 小高 情景土地费用前期费用主体费用安装费用社区管线环境绿化公建配套开发间接费合计二、成本控制措施控制原则：成本目标的实现是经营计划利润实现的重要环节之一，在确保产品品质的前提下，以经济合理的成本实现产品的价值，是公司成本的目标，公司内各职能部门是成本控制的主体，成本目标的实现有赖于公司全体员工的努力。1项目 1 三期三期主要产品类型是情景洋房及公寓，系延用一、二期成熟产品，主体控制在二期中标平均单价水平，根据二期成本控制结果，景观工程是成本控制的难点，成本管理部拟在三期环境方案阶段，组织景观专项小组，与设计部
42、一起进行成本研究，提出合理化建议，力争将三期成本控制在目标成本以内。- 30 -项 目 面积（M2） 控制单价（元/M2）预留成本（万）街边绿地BLOCK 部分广场小院另：三期环境变更费用力争控制在总费用的 1.5%内2项目 3 一期以项目为试点，启动责任成本控制体系，将项目目标成本责任在各部门之间进行分解，确实把控制成本的责任落实到责任人，并每月向公司管理层定期通报，将成本控制结果列入各职能部门及责任人的业绩考核指标。以下是项目各部门控制要点：第六篇 项目设计计划内部视角一、项目设计计划项目 1：项目 完成时间 成果 前期条件 备注二期第二部分景观施工图 全套施工图二期第二部分住宅精装修施工图 全套施工图二期第三部分景观施工图 全套施工图三期桩基图 桩基图三期施工图 全套施工图图四期消防报建图 报建图四期工程规划许可证报建图 报建图
