1、华农发展战略规划的评价 4263.总 目 录前言咨询报告之一 企业发展战略评价咨询报告之二 企业管理组织的有效运行咨询报告之三 财务核算体系及财务管理咨询报告之四 强化人力资源开发 加速华农管理的现代化结束语前 言北京多星企业管理咨询公司，受大连华农企业集团有限公司的委托，于19998 年 4 月 19 日, 对华农集团进行了企业管理咨询。咨询组经过第一阶段预备调查，确定了企业发展战略评价、企业管理组织设计及有效运作、财务核算体系及强化财务管理职能、人力资源开发个管理咨询专题。 （管理信息系统专题正在进行之中） 。在华农集团的领导和广大干部员工的密切配合下，四个管理专题的咨询已圆满完成，今天进
2、行正式咨询报告发表。大连华农企业集团的前身是金州油脂厂成立于 198 年，建一改二并一。即新建一个磷脂厂；改二，将现有两个油脂厂改造为加工 600 吨的大油脂厂；并一，兼并石河建筑公 司。第二阶段 2000 年，建一强二扩三。即新建一个 600 吨以上大油脂厂；强二，强化现有企业的内部管理；扩三，扩大运输公司、扩大仓储面积和仓储能力、扩大工程公司，建成三个主力工段，达到一级建筑水平。第三阶段 2000 年之后，通过兼并方式构造东北集团，构造跨国集团。 实现战略目标的主要保障措施加强人力资源开发，建设四支队伍（企业家、财会、技术、业务骨干队伍） ；建设企业管理信息系统，实施计算机辅助管理，提高现
3、代化管理水平；进一步推进股份制改造，完善现代企业制度,扩大资本；开发、完善经营功能，进一步实现经营资源的优化组合。战略环境分析企业战略成功的关键是企业的战略目标、外部环境、内部条件必须实现三者动态平衡。即企业的目标必须适应不断变化的外部环境和内部条件。而战略经营的着眼点是确立企业的相对或绝对竞争优势。华农集团的现状优劣势分析优势有较大的规模优势，改造后产能将达 1200 吨/日。经营功能比较配套。按现代企业制度改革，实行股份合作制，较之同行业国有企业比，体制上具有较大优势。初步培养了一支具有较高素质的技术、管理骨干队伍。生产管理精细化，其成本控制在同业中属先进水平。主要领导（企业法人代表）决策
4、、组织、领导能力强、富有强烈的事业心和开拓精神，领导班子干练团结。劣势技术装备先进程度不如外资（中外合资）企业。享受政策优惠不如国有粮食系统企业多。 （如国有企业可采购部分平价原料，并享受低息贷款。有的具备国家粮库功能等）与中外合资企业相比，产品等级处于较低水平，产品获利能力低。外部环境分析行业生产能力及原材料供应能力（1）根据全国第三次工业普查资料显示，全国共有大小油料加工企业7000 余家。其中豆油加工企业约 2700 余家，另据东方市场研究公司提供资料，全国主要的油脂加工企业 2500 余家。全国油料加工（大豆、菜籽、花生等）总能力约 50005500 万吨。但1996 年全国油脂企业实
5、际加工油料 2044 万吨。行业开工率为 37%40%，1997年全国实际加工油料 20842%。 （见表1）表1油脂业 1996、1997 年度油料实际加工情况单位：万吨年度油料加工1996 年1997 年大豆77780菜籽8785行业开工率严重不足，除企业流动资金不足、管理不善、体制不顺等因素干扰外，原料供应缺口大，生产能力超量过剩是一个根本性原因。油脂企业油料加工能力为 5500 万吨，而近几年全国各种油料生产总量在 30003200 万吨。其中乐观估计，花生、大豆 60%用于制油，则实际可供制油用原料约为22002400 万吨。行业加工能力超过原料供应量高达 260028预测大进出口相
6、抵净出口15净出口97净出口23净进口580豆出 口3011039222020进 口15131681033进 口4-5155330400植净进口合计111.52481.5360.9411物棕榈油811 美元/吨。二是，大豆制成品（油、粕）的大量进口，使国内油脂业必然面对国内、国际两大市场的竞争。豆油、豆粕消费市场分析（1）食用植物油消费。目前中国人均消费约 10 公斤，美国约 45.8.5 公斤。中国年消费植物油约 1300 万吨。其中，中国自产油约 720 万吨78 年5700131010504006501999 年6150141011304404606706902000 年66501530
7、122048%；（2）饲料中蛋白添加 23%；（3）豆粕占全部蛋白添加的8 年预计年均增长 60%）以上分析表明，由于饲料业发展相对缓慢（与八五相比） ，导致豆粕需求增长不会很大，且由于进口豆粕的冲击，在国内油脂业低负荷运行状态下，其豆粕供应基本可满足饲料业需求。另外，据内贸部武汉研究院有关专家分析，近几年外国商人在中国建大型饲料企业遇到许多困难，主要是建厂周期长，市场并不好。因此外商很可能由在中国投资建厂，改为将饲料产品直接进入中国市场。如果出现这种情况，对中国饲料业十分不利，同时也会进一步影响中国油脂企业的豆粕销售。当然，我们也应看到中国饲料工业的市场潜力很大，有关业内专家预测，今后十年，
8、饲料工业将会再次经历一次高速发展期。但比较肯定的是 2000 年前，尚不会有大发展的可能。国际市场竞争性分析中国油脂企业，不仅面对国内行业的竞争激烈，而且将更激烈地面对国际市场的竞争。各有关资料表明，美国、巴西等国其大豆加工能力和技术属世界领先水平。特别是在生产以大豆为原料的高附加值产品方面美国更处于世界领先地位。这无疑增强了大豆加工产品的综合获利能力和市场竞争力。巴西大豆油厂，由于大豆和大豆制品国内供大于求，生产企业遇到困难，近年来有几家大油厂面临倒闭。为扶植油脂业，1996 年巴西总统签署了8%的豆油出口税，以增强巴西油脂产品的国际市场竞争力。而我国又是大豆、豆油、豆粕的进口大国。低价油和
9、豆粕无疑对国内油脂业是个冲击，近几年，豆油通过正常进口和走私，大量进入中国进口总量在四百几十万吨，价格低已使国内油业普遍感到卖油难。综合分析、评价根据上述情况分析，我们认为油脂业生产能力的超量过剩；饲料业九五期间的较缓慢增长趋势；国际市场竞争对手以低价格产品对中国油脂业的冲击，使我们在相当长的时间内将面临着激烈的竞争。而从实际情况看，竞争促销的主要手段是降价，因此如不改变产品结构单一，低附加值生产的局面，企业的发展前景不容乐观。对华农集团发展战略的基本评价经过分析，我们认为华农集团的战略目标、战略保障措施基本符合企业外部市场环境和企业的实际情况。其理由如下：战略规划的基本目标是 1998304
10、304244豆（折人民币）15022094.62528+6253192+1172豆国际市场（美元）20218236粕（折人民币）1171.61554212523071954国内市场1992+830+2761960-1652699+3972880642575536562油（折人民币）33645422.54784653国内市场4964+16007019+1596.5847390+29427450+27971993 年1994 年1995 年1996 年1997 年美元和人民币汇率1：5.8.44621：8.298.2798 美元，折人民币为 2307 元/T，而96 年国内市场豆粕平均价为 269
11、9 元，国际比国内价低 392 元/T。1997 年国际平均价格为 236 美元，折人民币 1954 元/T，而国内价为 288 元。如按豆油、豆粕扣抵比例 38%：62%，则出口豆粕可免税为 220 元左右。 （进口大豆所免征的剩余税额则由于豆油内销而追缴） 。也就是说，其他条件不变情况下，保税带来的降价幅度最大 220 元/T。这一降价幅度能否具有国际市场价格竞争力与两大市场的实际价格差相比，尚不容乐观。汇率风险企业大上规模之后，其大豆的采购必然转向国际市场。据华农集团有关部门领导分析，产能达到 40 万吨级，将有 50%以上原料靠进口。届时，汇率波动将成为影响公司生产成本和利润的重要因素
12、。 （9497 年 4 年，美元对人民币汇率相对稳定，其影响不大）在直接标价法下，如果人民币汇率提高，即本币升值，则有利于我们大豆进口，产品内销；反之，如人民币汇率降低，即本币贬值，则对于以进口大豆为主的经营方式，将产生极不利影响。汇率降低，本币贬值表明用同等数量的人民币只能买到更少的大豆，等于提高了生产成本。建议坚持贯彻“不求最大，但求最强”的战略指导思想这一战略指导思想是华农集团战略发展规划中提出的。我们认为十分正确。这一指导思想客观地反映了油脂行业的特点及企业外部环境、内部条件所提出的要求。根据华农集团的发展规划，我们认为“强”字表示了以下内容：（1）具备相当的生产规模，且具有较合理的资
13、源配置结构和较高的资源利用效率。（2）具有相对优化的产品结构，产品附加值高，综合获利能力强。（3）管理科学，管理手段现代化。与同业相比，各项物料、能源消耗及劳动生产率、资金周转率等处于行业领先水平。（4）体制合理，机制灵活，具有较强的资本运营能力，即企业外部发展能力。我们之所以认为华农集团的总体战略设计是正确的，就是因为主要的战略目标和战略保障措施是在强化上述 4 个优势。1999 年或 2000 年再建一个大油厂的规划，建议慎重实施。新厂建与不建，如果建，何时建、在哪建以及以何种方式再次扩大规模，必须在充分的市场调研论证基础上，结合对行业改革、调整形势的分析之后再行决策。加强对国际、国内金融
14、及外贸形势的分析。将预测汇率长短期变动趋势纳入日常生产预测、决策范畴。因为决定汇率短期内升降的重要因素是我国对外币的供求关系。外币供大于求，则人民币会坚挺或升值。反之，人民币会贬值。而影响外币供求关系的主要因素是我国国际收支状况，即经常项目（外贸进出口）和资本项目（资本输入、输出）的顺差或逆差情况。积极而稳妥地研究、探索以资本运营方式构建油脂集团。华农集团的远期发展目标中提出了以并购方式构造油脂集团的设想，我们认为很有意义。理由如下：从宏观上讲，行业内兼并，一般有两个明显效果。一是可提高行业集中程度，二是实现规模经济。结合油脂业现状，实施并推动行业内兼并对行业结构调整将产生如下影响。（1）油脂
15、业企业数多，产能过剩，而竞争主要靠降价。而兼并则可减少竞争者数量。（2）产能过剩已是阻碍行业振兴的一大问题。但多年来，正是由于在规模经济支配下，行业内许多企业仍在不断扩大产能，使产能过剩局面不断在加剧。据华农集团有关业内人员披露，哈尔滨气轮机厂，几年前就停止制造100200 以下吨的生产装置，而全力改为 200 吨300 吨以上制油设备，而兼并则可能使许多企业进行相对集中，停止继续扩大产能。（3）兼并可降低行业的退出壁垒。现在大量油脂企业经营已十分困难，但由于投入大量固定资产，加之国有体制下，职工就业、财政、银行等诸多利益牵制，使许多企业及其上级主管处于再困难也要维持下去的局面，其结果，使整个
16、行业很难跨出低效率、低效益运行的状态。而通过兼并和被兼并，行业内必然出现结构性调整。把被兼并企业的资源在新的层面上进行组合。如，有的企业并购过来，可以保留其设备产能，同时得到了他的产品销售市场和原料供应渠道。有的可以将其淘汰，退出油脂业，而其物业、土地等资源可进行多角化经营开发。这样使一批企业在没有外部干涉的情况下，自动退出行业竞争。从长远看，最终使行业产能和市场需求达到相对平衡，使行业利润率回升。以上分析，仅是从行业宏观角度研究其行业性调整的趋势、规律。当然，我们在实际进行企业并购时，仍需按照积极稳妥的方针，在兼并对象的选择、兼并方式、并购策略、风险规避等方面进行周密的策划。另外，除并购方式
17、外，我们还可采取租赁、承包经营、托管经营等方式，去构造集团。4.5 在巩固强化现有主业的基础上，稳步实施多角化经营。在油脂业行业结构没有实现较大调整之前，在战略上采取如下三种策略：（1）抓住行业改革、调整理顺时期，加强自身建设，巩固抢占现有市场，开拓消费增长潜力大的新市场，确保企业 40 万吨能力的满负荷生产。（2）静观行业动向，抓住机会策划实施行业的企业兼并，但这种兼并最大的效果可能不是提高盈利， （因为行业低效益运行状况短期内不会转变）而是为了提高华农集团在行业中的地位和影响，以推动行业的结构性调整。（3）在加强巩固现有企业基础上，可考虑实施跨行业的多角化经营，争取将一部分资金投向成长性好
18、，获利能力高的行业。进一步提高企业的战略自由度。实施跨行业多角化经营主要应通过兼并、收购、参控股方式，其优点是：兼并式进入可有效降低进入新行业的壁垒。因为兼并式进入，没有增加行业产能，短期内可保持行业内部竞争结构的稳定。引起价格战或报复战的可能性较小。第二，兼并式进入可使我们利用原有企业的原料采购，产品销售的原有渠道，从而减少诸多风险和成本。第三，可充分利用被兼并企业成熟的经验、技术和人才，而我们输出的主要是管理方式、运行机制，从而可比新建企业更为迅速地进入新行业。结束语以上四个课题是针对华农集团在新的历史发展阶段存在的主要问题而提出的改善方案，战略论证是关系到华农生存发展的大事情，广泛的资料
19、收集调研和科学论证，可供领导班子决策时认真思考，管理组织的改善是实现华农战略方针的保证，财务管理改善方案的实施，不仅将不适应企业发展的核算体系理顺了，而且会使本企业的财务工作向适应市场经济的管理会计前进了一大步；人才测评与人力资源开发工程，则使华农的人事管理向吸引人、培养人，充分发挥人才潜力的人力资源开发与管理转化，实现了新的过渡。改善方案的提出是咨询组和广大华农干部和员工共同努力的结晶，而实施方案则需要我们付出更大的努力，在此提出落实方案中的几点建议：一、组织落实：主要领导亲自挂帅负责实施方案小组的领导，我们已亲身感受到李总对咨询工作的重视，而且行动迅速见效快。二、观念转变：这几大管理的转化，首先必须有观念的转化。三、与培训紧密结合：包括人力资源部的培训计划和各业务口与方案实施相结合的必要的培训。我们相信华农人一定会在以李总为首的坚强领导班子的带领下，强化管理，突破重重困难。创造更加美好的明天，我们咨询组全体人员愿意根据华农的需要与华农人并肩战斗、共同成长。
