1、如何写公司的规章制度没有规矩，不成方圆，制度的编写是企业进行制度管理的第一步。因此，如何掌握正确的编写方法，对制度的理解、宣传、贯彻和执行至关重要。现代社会竞争日益激烈，人 们生活节奏不断加快，知识爆炸，信息流通量巨大，简明扼要的东西才会受欢迎。大家喜欢看小报，就是因为它简短、简明、简洁、简要，一篇报道、一则新闻、一个事件，几百甚至几十个字了事，余光一扫，一目了然，节约时间，易于理解，方便记忆。我见过一个公司人事经理写的薪酬管理制度，光前言部分就有 5000 多字，从头至尾，耐着性子看完得花一个多小时，其感受正如诸葛亮所言：“临表涕泣，不知所云” 。我敢肯定，象这样的制度，没有一个基层员工有时
2、间、有耐心、有能力将它看完、看懂，更何谈贯彻执行?早在 1942 年，毛泽东在反对党八股中就批评过这种人：“我们有些同志喜欢写长文章，但是没有什么内容，真是懒婆娘的裹脚，又臭又长。为什么一定要写得那么长，又那么空空洞洞的呢?只有一种解释，就是下决心不要群众看。因为长而且空，群众见了就摇头，哪里还肯看下去呢?只好去欺负幼稚的人，在他们中间散布坏影响，造成坏习惯?我们们应该研究一下文章怎样写得短些，写得精粹些。文章太长了，有谁来看呢?”真是一语中的。有人担心太短了，怕别人说他没水平，其实不然，从前有位大文豪给朋友写信，结尾满怀歉意：“对不起，我实在太忙，所以给你写了这封长信。 ”看来写长很容易，写
3、短才要水平。有人不禁要问：那多长比较合适呢?依笔者的经验和感受，按照一般人的耐心程度和心理承受能力，一个制度的正文最好控制在二千字以内，能短则短，这几乎是一个肯定的答案。超过了这个界限，视觉开始疲劳，记忆开始下降，效果开始递减。如果你不能在这个范围内解决问题，就该怀疑一下自己的思路或文字表达能力了。企业的制度是写给员工看的，员工的文化层次高低不一、知识结构参差不齐，所以制度、方案、文件除了要短以外，还要通俗易懂，要尽量贴近文化程度较低的员工，就像与人交朋友、与人套近乎一样，要说他感兴趣的话，用他感兴趣的表达方式，也就是寻找共同语言，否则就有陌生感和距离感。所以我们应该少一些专业化和晦涩难懂的名
4、词术语，多一此口语化、通俗化、平民化的东西，少一些阳春白雪，多一些下里巴人。就是毛泽东主席所说，要深入实际，多多学习和使用群众语言。比如，我们应该多说目标管理，少说 MBO，多说资产负债率，少说 LEVE 等等。这些人，在反对党八股中也能找到他们的影子：“早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语：工人农民联合起来争取抗日胜利。这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转了两个弯子，写成了字。人字呢?在右边一笔加了三撇，写成了字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑的了，可是他却要写在抗日时期延安这地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。共产党员如果真想做宣传，就要看对象，就要想一
5、想自己的文章、演说、谈话、写字是给什么人看、给什么人听的” 。当然，现在都是电脑打字，拼写是错不了，但是制度中晦涩难懂的东西太多，同样有碍于制度的理解和执行，甚至产生不必要的麻烦和误会。有些同志受过良好的高等教育，古今中外的书看了不少，也学了很多时髦和前沿的理论观点及术语名词，但他不加变通和转换(不仅是知识的转换，还有语言的转换)，就立即拿到制度中来，员工一看就反感。在这方面，我们应该好好向中国有些地方的农村妇女学习，她们总是先将食物在自己嘴里嚼烂，做一个深加工，然后再喂到婴儿口里，否则小孩就嚼不烂、咽不下、无法消化。大道至简，我们的任务就是要将复杂的问题简单化，将深奥的道理通俗化，将高贵的东
6、西平民化。编写制度不是作秀，不是请客吃饭，不是做论文，它的作用是帮助企业解决问题，所以制度应该直面矛盾、直截了当、直奔主题，而不需要像其他文艺作品那样，在切入正题之前大肆喧染一番气氛。可我们有人写制度就很不干脆，无关紧要的东西太多，插曲太长，就像中国地方戏曲说书：鼓快敲破了，板快打断了，词儿还没出来一个;有时是电闪雷鸣、风号雨泣，刀剑铁骑，兵临城下，人物还未出场。比如薪酬管理制度，有人从公司目前的现状写到薪酬改革的必要，从世界先进企业的薪酬管理写到中国的薪酬管理，从薪酬设计的指导思想写到薪酬设计的原则要素，从岗位描述写到工作分析，从绩效管理写到岗位测评，从传统薪酬写到宽带薪酬等等，最后才切入正
7、题，写公司的薪酬结构，恨不得写成薪酬管理专著。其实员工并没想那么多，也没有那么复杂，他们只关心：自己的工资分几个部分?怎么计算?能拿多少?与当地企业平均收入水平相比是高是低?工资之外的其他福利政策怎样?他才不管什么薪酬发展的历史、设计的目的、原则和要素呢!汇报也是一样，有人办事回来，先说一大通办事的经过，途中又碰到何人、何物、何景、何情，自感精彩纷呈，老板急得吐血，吼道：“结果怎样?”答曰：“事没办成” 。就这四字有用。这不只是水平问题，更是作风和态度问题。所以我现在要求员工汇报，先说结果，再说对策，需要时说原因。具体到薪酬制度，先直接进入主题，写本公司薪酬结构，说得再通俗一点，就是工资分几个
8、部分，再写每一部分如何计算，最后写具体的操作流程，顶多后面附加几张表格，或作几点说明完事。结构简单，条理清晰，直截了当，读来轻松。制定企业规章制度的目的是为了规范员工的行为，指导员工的行动，它主要告诉员工应该怎么做，至于为什么要这样做，可以在制度宣讲和培训时告之，而不必非要写在制度之上。再说不是什么问题都要去问个为什么的，比如，公司制度规定，员工进出公司要佩戴厂牌，迟到一次罚款 10 元等，你说它为什么?当然“为什么”不是不重要，没有“为什么”就没有“是什么” ，为了保证制度的科学合理，在制度制定之前，有时还要进行大量的调查研究和论证工作，但那是制度本身之外的东西，是制度编写的前奏，最好不要放
9、在制度之上，如同我们观看的往往是节目演出，而不是演出前的服饰化妆和道具准备一样。所以制度只要求你回答是什么，不要求你回答为什么。如何执行制度?如何才能执行好各项制度?这是跟企业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、制约;度即量体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下来没有人执行是何原因?细追究，原来制度是要制约某些人的行为。为什么要制约这些行为呢?因为某些人的这类行为从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。假如我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的作用，失
10、去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很重要。有一则管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后，二百个黑人死了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想到了一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来，人贩发现这种方法非常好。原来船
11、主为了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现象了。故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活率，而他前两次所用的方法(或制度)没有造成对船主自身利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了与船主有责任和利益相关连的办法，结果取得了突破性的成功。同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利益进行冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人利益为前提，而至公司利益于不顾。假如我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。一个制度的
12、形成大致如下：制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力，结合公司实情而制订形成草案，经高层领导审核，进行修订，最后呈老总再审核，再修订、核准，然后下达到各部门执行。当然，制度执行与否，效果的好坏，还得有个监督，跟进的过程。如何才能使各级主管贯彻制度精神?如上述故事所示，我们应该和各级管理的个人利益相关连，才能使各管理充分去执行好我们的制度。第一，关于“给我的权力和我自己的权力” 。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我
13、的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力” ，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时
14、刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况” ，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间” 。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则” ，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立
15、科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋， “制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属
16、，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景(美好愿望和远景)激励使人感到有“奔头” 、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”
17、，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。什么是规范化管理?规范化管理不等于制度管理。制度，是企业管理层意志的体现，企业管理的规范化，也会通过制度来实行。制度，是规范化管理的一种行式，但是，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的
18、上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业管理的基础，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，把问题罗蔻列出来，没有练好“内功” ，从而很难实现可持续发展。解决上述两个问题的途径是什么呢?只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模
19、越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限具有较强的逻辑思维能力协调能力及感染力恰恰是管理创新的切入点，其结果常常是权责界定，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。那么如何解决这些问题呢?如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢?那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。为什么流程如此重要?为什么要进行流程再造?进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。通过流程的优化，可降低企业管理内部的运营成本，同时降低企业管理的沟通成本。正如企业管理战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。所以企业管理流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业管理中层之间、部门之间的沟通成本。在制定规章制度时，还有一个误区，就是：企业不应该把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度，从而使得企业的规章制度越来越多，越来越厚。比如将程序流程文件、岗位职责文件等方面的内容归入到规章制度中。所以我们要对本企业的制度进行审查，仔细琢磨，该删除的删除、该归并的归并，该归位的归位。
