1、 作为现代企业组织制度的创新形式，跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为 20 世纪 20 年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种协议，结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟，一般都是多边、网络化的，众多公司间形成“你中有我，我中有你”的复杂关系，正在迈向“无国籍公司”。自上世纪 70 年代末以来，随着经
2、济全球化进程的加快，市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说，要想在竞争中立于不败之地，广泛的建立战略联盟，互相依存，互利互惠，已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业，1979 年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省 30 亿美元。80 年代后期，原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“20 世纪可能仅存在 67 家汽车企业” ，指的就
3、是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的重组。90 年代以来，跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域，拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟，以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说，双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势，是生产力的发展和社会进步的必然，是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置，促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作，进而使世界市场逐
4、渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量,但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下,企业面临着来自全球范围内的各种风险,既有政治、经济、技术等造成的风险,也有企业经营所导致的经营风险、财务风险、市场风险、货币风险等。同时，在全球化市场中,竞争比单一的国内市场要激烈得多。跨国公司既面临来自国内公司的竞争,也面临来自其他国家的跨国公司的竞争。企业为了降低经营风险，必须努力改善生产经营活动，降低生产成本，提高劳动生产率，实现规模生产，进行多样化经营与风险管理。当跨国公司与其他的企业结成战略联盟时,联盟企业既能分担部分经营风险，也能分担技术开
5、发成本和开发失败的风险。这种风险的分担远远小于一个企业独自经营所承担的风险。因此，战略联盟是跨国公司降低其经营风险，巩固其市场地位,增强其竞争优势的有效手段。二、获得规模经济效益是建立战略联盟的内在动因经济全球化的发展，不仅使各国经贸关系的密切相融，国与国之间的交往越来越深入，而且也使得获取信息更加容易了。根据产权经济理论可知，占有信息对经营者来说是报酬递增的。随着自由贸易环境的形成，使得原有规模经济效应的边际条件发生了变化，大量的实证研究表明在一定区域或行业内规模报酬呈现出递增的趋势。因此，在经济全球化改善了国际投资和贸易条件下，一些跨国公司从追求更大规模的经济效应出发，积极开展跨国战略联盟
6、，在获取经济利益的同时扩大自己的实力。“规模经济”的含义是发展经济学首先使用的概念，是指当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。规模经济是说明各种生产要素增加，即生产规模扩大对产量或收益的影响。它以技术水平基本不变为假定条件，去考察所有生产要素同时变动对产量的影响。当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增。当生产规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。当这两种比率相等时则是规模收益不变。企业生产规模扩大对提高产量或收益的影响可以由内在经济来解释。内在经济就是一个企业规模扩大时由自身内部引起的效率提高或成
7、本下降。效率的提高可以来自以下三个方面：第一，生产方面的规模经济效率。各联盟企业通过组建战略联盟,与其他企业在研发、生产和营销等环节进行横向的专业化分工与合作, 把资源集中于各自的核心优势上，扩大生产规模，使各方的要素投入重新组合,从而降低生产和组织成本,提高经济效率，形成了内部专业化、规模化的模式,实现了联盟企业最大的规模经济优势。第二，市场方面的规模经济效率。各联盟企业通过组建战略联盟,可使联盟企业进一步扩大市场边界,在更大的市场范围内实现规模经济。规模经济的最终实现取决于市场需求容量。战略联盟可以使联盟企业的各自市场边界相互交叉和融合,从而扩大联盟整体的市场空间。同时，各联盟企业通过组建
8、战略联盟,还可使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场优势,实行规模采购，这样不仅能以较低的市场价格购买投入要素而削减成本，还利于建立稳定的交易关系，节约交易费用。三、推动技术革新、降低高新技术产品研制和开发成本、分享技术成果和分担技术风险，也构成战略联盟的动因之一跨国战略联盟是在经营能力和资源对等的伙伴间建立的以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场竞争力为目标的战略联合。企业间的知识流动以水平式的双向或多向流动为特征，不仅追求规模经济性，而且还强调获得“学习效果”和经济协同性。在战略联盟内，企业之间常常在某些职能上合作，在另一些职能上又相互竞争，出现“左手挥拳、右手握手”的情况。通过建立跨国战
9、略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力相融合，达到战略合作的升华。特别是高新技术处于优势地位的跨国公司，通过跨国战略联盟不仅可以相互交换彼此拥有的专利技术等优势要素，提高创新产品的科技含量，从而加大其他相关企业的技术模仿成本和难度，延长创新产品的生命周期，而且能够在分担新产品的开发成本和风险以及共同进入市场等问题上达成一致协议，提高技术创新的成功率，使结盟双方最终能够获得 112 的投资效应。（一）推动技术革新的需要。目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。而技术创新需要企业有很强的实力和充分的信息
10、，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。（二）降低高新技术产品研制和开发成本的需要。一般而言，大型跨国公司在参与国际市场竞争时，其产品往往具有技术和资金密集的特性，然而，随着技术的日益复杂化和外部环境的变化，新产品的生命周期明显缩短，使得新产品、新技术研究与开发风险加大，要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了不同形式的跨国战略联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，从而推动了跨国公司的科研开发日益走向国际化。（三）分享技术成果的需要。跨国公司联盟有利
11、于跨国公司间通过各种形式进行互补性的技术共享和专利交换，并在联合各种技术优势的基础上开发更高层次的产品。由于跨国公司结成联盟使公司原有的技术、人才等资源能得到充分利用，不仅加快开发研制费用的回收，而且能通过合作研制在新技术、新工艺基础上的新产品去开拓新的市场，因而跨国公司之间结盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受，他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下，化干戈为玉帛，携手共进。跨国公司的战略合作多半表现为价值链初始位置上的联合研发。结盟方通过交换彼此拥有的专利技术等优势要素，分摊开发成本和风险，提高创新产品的技术含量，加大其他企业的技术模仿成本和难度，延长创新产品的生命周期，以获
12、得高额、稳定的投资回报率。统计资料显示，近年来跨国公司合作签署的高新技术研究与开发协议正在不断增加。（四）分担技术风险的需要。现在市场竞争千变万化，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。例如在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险，而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。(文/吴 琼 )一、我国企业与跨国公司战略联盟的发展现状 改革开放后，特别是在我国经济成功的向市场经济转型后，我国企
13、业与跨国公司的战略联盟不断的涌现，成为一种非常普遍的合作形式。世界上最主要的电脑、电子产品、电信设备、制药和发电设备的制造厂家已经将它们的生产网络扩展到中国，与中国企业建立了战略联盟关系。中国正在成为许多跨国公司重要的生产基地、采购基地和研发基地。 我国企业与跨国公司的战略联盟，早期基本上都是由跨国公司发起的，主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟比较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，从根本上看是跨国公司进入中国市场的跳板。如 90
14、年代中期之前在中国设立的 16.7 万家外商投资企业中，有 64%是合资企业，15%是合作企业，合资（合作）的外方大多数是实力较强的跨国公司，这些跨国公司通过合资、合作，成功地进入中国市场。但是，随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司与我国企业的战略联盟中也逐渐涌现出为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位开始成为联盟各方所追求的首要目标。而且，随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，合作伙伴实力的对比关系发生了变化，我国企业在联盟中的地位和作用也发生了一些变化。 由于中国经济的
15、不断发展，中国企业的规模和质量在不断的壮大提升，涌现出像华为、联想等一批有实力的大型企业，它们在与跨国公司合作的时候，不再唯跨国公司是从，而是更具主动性，对知识创新的追求也更明显。在联盟内部集中于知识和技术的创新，并在设计、制造等方面获得与共享新的技术，但在其他方面，可以与跨国公司保持竞争对手的关系。 当然，目前像华为、联想这样能与跨国公司建立高层次联盟的企业还为数不多，但它们的出现代表了一种新的趋势。对我国企业而言，与跨国公司进行战略联盟，好比搭上了一艘更快更先进的大船，这艘船在全球化知识化的潮流中可以乘风破浪，不过上了船并不意味着就可以高枕无忧了，航向才是关键所在。我国企业的理想是借助这艘
16、大船到达自己的目的地，可现实中却会有很多的困难，毕竟目前航向基本上控制在跨国公司手中。因此，与跨国公司进行联盟，不可避免的有利也有弊，我国企业最好能知己知彼，注意发现问题，扬长避短，趋利避害。 二、我国企业与跨国公司战略联盟存在的问题 尽管我国企业与跨国公司战略联盟取得了一定的进展，但与发达国家跨国公司间的战略联盟相比，无论在规模、范围、层次和理念上都存在较大的差距。对于我国企业来说，与跨国公司的战略联盟基本上还是被动参与，与国外同行相比，许多中国企业家还没学会将战略联盟作为一个基本工具来使用，也没有主动将战略联盟作为关键性的战略予以考虑，这使得我国企业在战略联盟的组建和运作上都存在很多问题。
17、这些问题如果不能得到有效的解决，必将大大限制战略联盟作用的发挥，不利于我国企业的长远发展。 1、伙伴选择问题 虽然改革开放已有二十多年，但传统计划体制的影响并没有完全消退，当前我国扩大对外开放、吸引外商投资的推动力仍主要源于政府，而不是以追求利润为目的的经济主体企业，这种招商方式往往造成我国企业与跨国公司之间的“拉郎配” 。另一方面，我国企业急于做大做强，希望实现跨越式成长，急功近利的思维下往往变得“短视”，进行战略联盟时注重数量与规模，却缺乏长远的筹划。这样一来，我们在联盟对象的选择上把关不够严，经常忽视企业与跨国公司的技术、管理的对接以及产品、销售的关联，忽视双方的能力及文化的兼容，忽视国
18、内企业战略发展的要求。这只能算是以牺牲国内利益为代价追求外资的粗放式经营，通过这种方式选择的跨国公司合作伙伴很多情况下与国内环境“水土不服” ，与中方企业协同不起来，最终导致联盟效果不尽人意。 2、组织形式问题 当前，我国企业与跨国公司的联盟形式大部分仍是股权合资，其他形式采用的还很少。当然，股权合资联盟是双方经营和研发能力不对等条件下的必然产物，有其合理性和互利性。不过，从长远来看，联盟合作长期停留在知识、资本要素的单向流动这一低层次形式上，对我国经济的发展是相当不利的。国内企业主要凭借劳动力、土地资源以及本国市场换取外方资金、技术和管理经验，而这些要素资源又绝非国内企业所能永远控制的。当跨
19、国公司能以较低成本获得自己赖以经营的各项要素时，双方的联盟就岌岌可危了。曾有人形象的比喻说，中外合资就是母鸡和猪的合作，中方用猪肉换对方的鸡蛋，鸡蛋可以不断的下，可肉割完了，其下场可想而知！短期之内，和跨国公司合资联盟是必要的，但不能完全依赖于此，否则短期的“馅饼” 会演变成长期的“ 陷阱” 。 3、合作关系问题 据西方学者研究，战略联盟失败的机率有 70%，而在失败的原因之中，联盟伙伴的关系问题又占到70%，所以，联盟双方的关系的和谐融洽事关重大。而我国企业与跨国公司的联盟伙伴关系却不容乐观。中外双方由于资源能力、战略目标、运行模式以及文化背景等方面都存在着差异，沟通和协调起来存在困难，因此
20、在联盟的时候经常会产生矛盾分歧，甚至是激烈的冲突。而且，由于我国市场经济起步较晚，社会信用体系尚不完备，外企与中方结盟时戒心较重，这也导致双方的关系紧张，不能很好融合在一起。 4、学习创新问题 与跨国公司合作能够增加我国企业进行技术学习的机会，但是，技术引进并不就等于中国企业的技术学习本身，因为学习的机会只是学习的条件而不是学习本身。要吸收、消化外来技术并使之转化为自主的知识资产和组织能力，中国的工业和创新体系就必须进行自主开发，就必须保持自主开发和进行技术学习的工作平台。没有积极的学习和使学习能够持续的组织平台和产品平台，市场开放和技术引进不但不会导致本土技术能力的发展，反而可能导致中国工业
21、的毁灭、本土技术能力的沦丧和持续的贫困。 企业学习意识缺乏、目标不明确以及吸收能力不足都会造成学习上障碍，而这些问题恰恰是我国企业的通病。急功近利和谨小慎微的心态是我国企业在联盟时最常见的，而明确的广为接受的学习目标又是我们最缺少的，这自然会阻碍学习的有效进行。当然，更大的障碍来自于我国企业吸收能力的严重不足，我国企业由于相关知识的规模小、存量少以及多样化程度低，不能准确地评估潜在的技术机会和商业潜力，认识不到自身的知识差距，因而加重了学习的负荷；而且，我国企业还未能建立起完备的内部知识传递和处理体系，对新知识尤其是隐性知识无法及时消化、吸收和扩散，这都限制了知识学习的速度和质量。 三、我国企
22、业与跨国公司战略联盟的发展思路 我国企业与跨国公司的战略联盟存在如此多的问题，我们自然要从跨国公司那里找原因，不过我们更需要反思自身，重新检视我们对战略联盟的认识。其实，战略联盟是一种战略思维，也是一种组织模式，但对发展中的我国企业来说它更应该被视作一种工具，可以选择可以淘汰的工具。并且，工具的好坏最终取决于运用者而非工具本身。只有认清联盟的工具性，我国企业才能更好的利用它，而不会陷入“为了联盟而联盟”的窠臼，才能借助它来实现自身的目标。无论何种形式的联盟，都不过是辅助性的，我国企业在新世纪里想要实现跨越发展，还需要具备自强自立的精神和能力。 我们搞联盟，从根本上看就是新形势下的“师夷之长技以
23、制夷” ，跨国公司没有免费做老师的好心和义务，我们不得不“交学费”，如果联盟伊始没有自主的精神和明确的目标，那我们的学费很可能就要白交，永远的落在人家的后面。因此，我国企业在采取各种具体联盟措施之前，必须要树立一种自强不息的精神，这也是当年日韩企业在腾飞前所表现出来的共同特质。从这点上考虑，这也和当前提倡的自主创新有些不谋而合的地方。 自力更生、自主创新的精神在我国早已有之，我们在联盟中重新强调它们，并非要封闭保守，排斥跨国公司，而是提醒我国企业要重视自身核心能力的培养，对跨国公司的力量要尽量借助但绝不可形成过度依赖。如果我国企业在核心能力方面始终无法自立自主，那与跨国公司的结盟便永远不会有公
24、平可言，只能作为对方的廉价加工厂而已。我国企业想要与跨国公司进行“竞合” ，实现双赢，必须建立在自身具备一定实力的基础上，否则我们便没有竞争的能力和合作的筹码。基于这种考虑，我国企业与跨国公司进行联盟时，必须要充分认识到自身的差距，树立明确的学习目标，放低姿态，抓住一切可能的机会吸收对方的资源，卧薪尝胆只求后来居上。 与跨国公司进行战略联盟，对我国企业的发展而言，始终只是外因，而我国企业自身的努力却是决定性的内因。外因毕竟要通过内因来真正发挥作用。认识到这一点，我国企业一定要把重点放在自身的做大做强上，联盟就是为了发展壮大，强大了才能进行更高层次的联盟，这样一来，才会形成连续的良性循环，不断的螺旋上升。 基于对我国企业与跨国公司战略联盟的认真反思，本文认为我国企业与跨国公司结盟时需要树立“合作共赢，自主自立”的发展思路，深切领会战略联盟的实质，面对跨国公司在联盟中管理控制的现实，面对联盟构建与运作中的诸多问题，要不卑不亢，沉着应对，结合自身的实际，牢记自己的目标，遵循“谨慎选择，精心组织，增进信任，加强学习”的策略，力争做大做强起来
