1、贯彻十八大精神确保三重一大事项科学决策 目前，随着企业管理精细化的提高，特别是国资委创建世界一流企业在央企逐步开展，如何提高管理水平是摆在我们面前的重要课题，而在企业管理中，首要的是如何科学决策，然后才是执行。同时十八大报告提出要建立健全重大决策风险评估机制。由此可见国家对企业提升管理水平，加强审计监督提出了更高的要求。那么作为国有企业如何贯彻十八大的精神实质，充分发挥审计的服务职能，有效的查找、评估、降低风险，是摆在我们面前紧迫的任务。笔者认为，首先要从加强对国有企业的“三重一大”制度建设着手，规范决策程序，从而有效的提高决策的科学性。 一、“三重一大”的内容 “三重一大”指的是重大（经营、
2、经济）决策，重要岗位干部任免，事关企业发展战略的重要项目安排以及企业预算内外大额度资金的使用。并要求凡是属于上述事项，必须经过集体讨论才能做出决定。从制度层面，杜绝少数人说了算，违规决策出现问题的追究也可逐步推行，是民主集中制在企业管理中的重要体现。 二、“三重一大”事项决策过程的存在的常见问题： 目前，国有企业基本按照国家及国资委的要求，建立了“三重一大”事项的相关制度，确立了决策程序，以及如何监督和责任追究。但就目前的审计情况来说，主要存在以下几类问题： （一）“三重一大”制度的可操作性不强，具体事项有待完善 从本人的审计工作实践来看，大部分单位制定的“三重一大”制度中，没有对“三重一大”
3、事项的决策具体事项进行细化，没有针对业务的性质、资金的规模、投资的额度来划分哪些事项属于“三重一大”的决策范围内，也未对决策的程序进行细化，到底是由上而下进行还是由下而上进行，都比较笼统。从而导致制度是建立了，但是执行不到位。 （二）决策的过程记录不完整、归档缺乏统一的标准 各单位在进行“三重一大”事项的决策时，基本上是根据讨论情况出具关于决策事项的会议纪要，完整的会议记录缺失，不能完整表现出决策过程中的不同意见，最终的纪要一般也是原则同意某决策事项。另外在进行决策资料归档时，一般只归档了会议纪要、记录，决策相关的支撑资料一般不归档，在对决策进行检查时，难以复原当时的决策情况。一旦有情况表明决
4、策出现失误或者问题，容易相互推诿。 （三）主要领导说了算的现象仍存在 “三重一大”集体决策制度既然形成了文件，企业应当自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于决策层思想认识不统一、不到位，从而导致决策缺项、缺少环节等。有的参会人员作用发挥不好，在决策中有意见不发表，怕承担责任，怕主要领导对自己有看法，认为决策是主要领导的事情与己无关，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。 （四）缺乏有效监督检查，责任追究不力 在“三重一大”决策过程中缺少有效的监督检查，往往出现“上级不想监督，下级不敢监督”的状况。决策后在实施过程中出现资产流失、用人不当等问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究；
5、有的企业没有健全相关的监督机制，没有纪检、监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与，没有委派有关部门进行监督，导致实施过程的监督不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题。对决策失误造成的问题和后果，各党单位虽然有相关处罚规定和责任追究制度，但事实上很少见到有进行追究的，即使追究，力度也不够，仅仅是走了过场。 三、完善三重一大决策的措施、建议 （一）牢固树立民主集中制思想、规范决策程序 从“三重一大”制度的概念提出到一系列国家相关文件、规定的出台，使“三重一大”决策制度的逐步建立和民主集中制方法的不断完善相互促进，形成坚持用制度管权、管事、管人，从而实现权责对等、以事论事、加强监
6、督检查，等一系列相关配套科学的企业管理运行机制。企业应当以包含但不限于党组（委）会议、总经理办公会、专题会议等形式，对属于“三重一大”事项进行商议，并应以集体名义做出最后的决策，任何其他的决策方式如逐个个别征求意见都不算数。在进行“三重一大”事项的决策之前，除重大机密事项外，应提前告知各个参与决策人员，并应提前准备相关材料送交各决策人员；在决策会议上，相关决策人员要充分发表意见并由专人记录在案，最后应由主要负责人（一般为董事长、总经理）针对集体讨论结果发表结论性意见。如果涉及到多个决策事项时，应分项分决策人员分别讨论研究加以解决；在涉及重要人事任免决策事项上，应由人力资源部门先行考察、调研，并
7、要征求监察纪检部门的意见，然后才能召开会议进行决策；上述会议讨论并作出决定的“三重一大”事项，应将会议形式，各参与决策人的意见、最终决策结论等内容，以会议纪要的方式详细记录送交各参会人员审阅后存档，在对企业进行审计时，要将涉及到“三重一大”事项作为一项审计重点，进行审查。 （二）完善决策制度入手，并确保执行力度 各单位要根据自身实际，对“三重一大”事项集体讨论的要求、过程、责权、监督等方面从制度上进行安排，并需细化以便实际操作，从而确保“三重一大”制度能够有效施行。首先制度的内容要具体，具有可操作性。比如在大额度资金使用上，要明确多少数额由班子成员集体决策，多少数额由主要领导决策，多少数额由分
8、管领导决策等，都要认真准确地加以规范，便于实际操作，同时也可防止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。其次要完善程序。进行重大决策是，一般应先由实际经办部门提出方案，并按规定进行可行性研究、论证，在与分管领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；完成决策，应按照领导人员分工和经办部门负责组织实施，不得擅自改变决策。对集体讨论的会议出席人员范围、会议主持人、表决方法、资料归档等，都应制度化。最后要本着对事项负责的态度，跟踪决策落实。在重大决策实施过程中，失误是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。由于外部市场环境、国家政策的变化，或者由于决策本身
9、的可行性研究不够扎实，决策方案已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修正。不断纠偏纠错，拾遗补缺，确保决策的正确与科学性，削减风险，达到科学决策的最终目的。实际审计过程中，可参照内部控制审计相关方式方法，对“三重一大”事项制度的建立和执行进行穿行测试和审计。 （三）加大对执行情况的监督检查和责任追究力度 在完善“三重一大”制度责任追究制度的同时，要加大责任追究力度，以确保“三重一大”制度得以彻底贯彻落实。企业的监督检查部门（包含但不限于审计、监察）要加强对所属单位执行情况的审计、日常监督和定期检查，并通过专项审计、听取专题汇报、召开座谈会、查阅会议记录等形式，认真检查“三重一大”制度执行情况，及时提出并帮助纠正执行中存在的问题。对于在检查过程中，发现单位不认真落实“三重一大”集体决策制度有关规定和程序，不执行或擅自改变集体决定，造成重大经济损失或其他严重后果的责任人，上级单位要根据事实、性质、情节和影响，根据相关国家法律法规和企业规章制度进行责任追究。第 5 页 共 5 页
