1、解决问题与做决策 (步骤性思维的技巧),讲师: 王丹维众行企业管理顾问公司 2008年5月 福州,2,欢迎各位光临,首先, 请大家相互打打招呼 交流一下你这次培训是自己报名争取来的, 还是被上级安排来的 你来参加本次培训的目的和期待 请研究一下你们小组这两天将如何表现和参与讨论 然后推选一位同学担任你们小组的组长,1976年, 当兵 1978-82, 北京大学国际政治专业 1982-85, 北京外交学院国际法专业 1986- 留学美国,现定居在纽约 1987-98，外国企业中从事各种管理工作: -职务: 项目经理、营销总监、工厂经理、财务总监、副总、总经理 -地点: 美国,新加坡,马来西亚,香
2、港, 台湾 1998-至今 咨询,培训与管理顾问:培训的课题-管理,领导力,思维方法 2002年, 成为De Bono思维课程在中国大陆的第一批授证讲师 2003年, 授证国际上著名的课程 “情境领导力”,王丹维 Daniel 众行企业管理顾问公司讲师（19?年-20?年北京人）,4,引子与说明,5,题解: 为什么要学习思维方法,不是我们不会做 是我们有时太冲动 不是我们做不好 是我们有时太随意 不是我们不会商量事情 是我们有时不能用加法思考 不是我们没有方法 是我们有时过于关注各自的观点,6,聪明人学习的障碍:,因为我们聪明又有好的教育,所以我们喜欢评判 因为我们聪明又有好的教育,所以我们喜
3、欢探讨复杂的理论 因为我们聪明又有经验, 所以我们喜欢很快就明白一切 因为我们聪明又有经验, 所以我们认为谁也忽悠不了我们 但是,7,我们不能忽略这些事情:,理论与方法不同 人的看法与人的看法不同 昨天与今天不同 每次遇到的问题不同 道理和道理不同,请看几个小情境,管理沟通的情景：刘亮的烦心事,公司推行一种高级的办公系统，IT部主管刘亮负责项目的实施工作。刘亮推出了方案，并开展了培训。可是，当他在跟进检查时，发现一些部门并没有使用新方法办事，许多人还在沿用旧的工作方式，特别是行政部和财务部，有的终端甚至连新的系统软件都没有安装。 当刘亮来到这两个部门督促此事时，听到了许多借口和说辞，同事们话里
4、的意思似乎是电脑部多事，无故给他们增加了许多额外的工作，而且他们实在太忙，根本无法抽出精力做这件事。刘亮解释“这是上级决定的”，但是对方并不理会。 刘亮想，这些同事简直是不可理喻，明明是对他们有好处的事情却不愿学，不愿做。怎么办？找上级出面，又怕经上级说他做事无能，这点小事情都不能解决。 “暂时先等等看吧，希望他们过不久会自己把问题解决。”,同事之间的误解,管理例会上，上级因为一项工作成绩表扬了你，又直截了当地批评了另一个同事，这个同事正好是和你工作联系最多，最频繁的。 上级批评他的原因是因为他们部门有一件工作未能按时完成，耽误了你部门的工作进度。你认为这样的事不能再发生了，你有责任向上级汇报
5、。 你的汇报导致了例会上上级对他的批评。该同事虽然没说什麽，但从他向你这边扫过来的目光中，你似乎看到一丝埋怨，让你心里很不舒服。请讨论：你向上级汇报的行动妥当吗？部门之间工作不协调的时候，应如何应对？,请思考: 为什么不接受?,有一位同事, 在控制成本方面有一个 “很好”的想法. 他自认为公司应该这样做才能真正做到节省费用和支出, 而不是 “盲目”地一刀切 他把想法向上级提了出来.上级简单地听了一下, 没有表态. 过了几天,这个同事认为事情很重要, 便又找到上级再次提出. 上级这次多听了一下, 说: “很好.我们考虑考虑.” 过了许多天, 他没有看到公司有任何这方面的举措. 便找了个机会与上级
6、再次提起这个话题. 这次上级告诉他说正在研究.想法很好, 但是有许多相关问题需要考虑 他听了以后有些郁闷: 在这样没有魄力的上级手下工作还是挺不开心的,以后再也不提任何建议了请问: 他自己需要注意什么?,怎样解决?,在你的团队, 最近有两个同事因为工作上的问题出现了一些矛盾. 你曾经提醒他们要从团队合作的前提出发, 好好沟通. 但是你这几天观察的结果是两个人的合作关系并没有出现改变,13,从哪里开始,某公司采购部经理手下的主管张军是个工作了5年的同事. 最近公司调整了内部结构, 张军被调到品质部做主管. 面对这样的工作挑战, 张军心里有些没底, 他也知道自己虽然有几年的经验和对供应链的了解,
7、但是说到品质管理工作, 他并不是很有经验和把握, 对如何带领自己的团队完成任务他尤其没有信心,14,发生意外情况: 解决问题的问题,15,人的一生都在解决问题和做决定中渡过 解决问题的质量往往决定我们生活的质量,16,请快速地回答, 面对下面的问题, 你会怎么办:,你请一个不熟悉的朋友吃饭, 大家都坐下来后, 你忽然发现自己没有带钱包 你还没有结婚, 终于遇到一个非常难得的相爱的人, 对方提出来如果要结婚的话, 你必须离开现在的工作和福建, 到贵州去生活 你在美国的伯父过年时回来休假, 见到你说, 你不要在这里再呆下去了, 跟他去美国吧 你原来的上级走了, 新来的上级好象对你不怎么感冒, 从来
8、不苟言笑, 而且似乎经常挑你的毛病 有一个工作流程很是烦琐, 你一直希望改进一下, 但是发现超出自己的职责范畴和授权阶层,17,我们思维的目的:,把该想的想好 把没想到的想到,18,1. 能力的金三角,2. 中西方思维的差异,特点: 跳跃, 感悟, 概括,特点: 顺序, 步骤, 因果关系,东西方的思维差异和我们成长的关系,西方: 没有经验时: 自己思考然后决定 有经验时: 将经验变成流程固定 经验很多时: 死板细节, 流程娴熟 需要创新时: 主动学习, 该丢就丢 东方: 没有经验时: 他人指路, 告诉对错 有经验时: 概括总结, 随时调整 经验很多时: 个性行为, 自己为对 需要创新时: 论证
9、合理性, 寻找唯一,21,所以, 善意提醒: 请注意中西方思考方法的不同,这个课程的主要内容是引进的 这个课程体现了典型的西方 “直线式”思考习惯 这种方法对于我们习惯了的 “概括式”思考习惯不一样,22,3. 解决问题的课程线路图,23,它是关于 “脑商”的课程 - “脑商”指的是思维的自我管理能力.它不同于智商,24,本课程学习什么?,一个思路 一些方法 亲身练习 锻炼大脑,25,成年人自我改进的关键: -观念 -意识 -行为 -习惯,第一单元 解决问题是一种能力 (自我控制的能力,学习的能力, 思维的能力),27,第一单元学习的要点,我们的现状和生存环境 面临的问题天天有 对思维的要求:
10、 快速,准确,有效 思维的自我管理 每个人的习惯 左脑与右脑的合作 步骤式思考 想事情分先后,每一步列出若干选择,请做小组分享: 我的习惯与特点,你的血型/性格: 你是急性子?慢性子?内向?外向?注意细节?粗线条? 你说话的方式是: 慢条斯理? 快言快语? 简单直接? 铺垫解释? 你喜欢遇到问题自己思考解决还是跟别人商量? 你最喜欢与什么样性格的人一起工作?为什么? 当你发现商量不能解决问题的时候,你的习惯是什么: 向上级报告? 搁置起来? 先按照自己的想法做了再说? 还是其它? 你是否认为职责划分清楚与否往往是问题解决的关键原因? 当解决一个问题时,你发现 “错”在对方, 而对方却认为在你这
11、里时, 你会怎样进行?. 你更看重人际关系,还是更看重做事情?,29,我们的挑战在哪里?,30,1. 我们的现状和生存环境,31,我们的生活形态,32,我们的生活形态,33,请问, 我们是在哪种状态中工作呢?,34,请大家列出我们工作中经常遇到的问题和困难(6-10个),35,2. 我们的工作状态对思维的要求是什么?,36,请不要把对行为的要求和对思维的要求相提并论,37,现代生活对我们思维的要求,快速准确有效,38,请用两分钟时间决定，下面的图形里有多少个正方形,39,请用最短的时间决定下图有多少正方形:,40,解决问题的三个关键：,良好的心态 有效的思路 合适的方法,41,请留意,面对问题
12、以及在解决问题的过程中,我们随时可以有三个选择:,放弃它 搁置它 解决它,42,3. 思维的自我管理,43,44,我们大脑经常做的三大坏事:,随意判断 随意结论 随意逻辑,45,你个人现在可能的思维习惯是那样?,跟着感觉走,第一感决定行动 先想想,想好再做 边做边想, 随时调整 想来想去,总是拿不定主意,请别人帮忙想 不需要想太多, 简单思考,然后行动 ,解决问题时留意东西方文化的特点:,西方: 边说边想,边想边议,边议边决策,决策便执行 在整个过程中是加法思维为主, 用上线思考 东方: 想好再说, 没想好就说是肤浅和不负责任 说出来就有 “对”和 “错”之分, 就要先有理后有据,就需要争论
13、有对错, 有争论就要有裁判 平级不可以当裁判 由等级中的上级出面裁判 即便是很宽松和平等的文化氛围,也最好要上级在现场随时裁判 裁判一旦决定, 大家一定执行 整个过程中减法思维比较多, 经常用底线思考,47,所以, 当我们遇到一个问题涉及到不同部门和同事的时候,一对一的商量 开会时以分享信息和数据为主要内容 如果有需要做决策的 “危险”, 事先跟上级做好铺垫, 并且获得大家都被告知的授权 一起分析问题产生的 “各种原因” 一起开发解决问题的 “多种”对策 给上级提出 “选择题”式的建议 请注意: 建议本身就是决策思考! 由上级出面担当调度和决策者 一旦上级反馈回来, 立即执行,48,思考的要领
14、,当然: 每一个当事人都有自己的目的和角度 每一个当事人都有自己认为最合适的选择 每一个旁观者都会从不同方向和层面做出评判 问题是: 当事人的行为效果好吗? 当一个问题不能有效解决的时候, 带来的机会成本是不是太高了呢? 我们是否需要在各自的生活中告戒自己, 遇到问题多想一想呢? 我们是否希望行为的结果使自己更轻松自在呢?,-思维是可以管理的 -思维的管理来自于 自觉的使用,解决问题与做决策 (步骤性思维的技巧),讲师: 王丹维众行企业管理顾问公司 2008年5月 福州,51,第一单元 解决问题是一种能力 (自我控制的能力,学习的能力, 思维的能力),52,第一单元学习的要点,我们的现状和生存
15、环境 面临的问题天天有 对思维的要求: 快速,准确,有效 思维的自我管理 每个人的习惯 左脑与右脑的合作 步骤式思考 想事情分先后,每一步列出若干选择,请对答：赚了还是亏了？,有人用600元买了一匹马，又以700元的价钱卖了出去；然后，他再用800元把它买回来，最后以900元的价钱卖出,这个题目用到了大脑的什么思考特点?,54,请快速回答: 天气预报,下面是济南,郑州,合肥,南京四个城市某日的天气预报 已知四个城市有三种天气情况, 济南和合肥的天气相同, 郑州和南京当天没有雨 请判断下面哪个推断是不正确的: 济南小雨 郑州多云 合肥晴 南京晴,这个题目用到了大脑的什么思考特点?,钱哪里去了？,
16、三个人住一家酒店，经理说他们房间每晚300元。三个人每人付了100元。 过了一会，酒店经理发现房间应该是每晚250元，所以他让门童退还给三个人50元钱。门童认为这50元钱没有必要退，所以他自己留下20元，还给每人10元。三个人各付了90元 3 X 90 = 270， 加上门童留下的20元，总共是290元，那10元哪里去了？250 + 30 +20 = 300,这个题目用到了大脑的什么思考特点?,56,-大脑非常有潜力 -它战无不胜,57,同时, 人的大脑又象小孩子, 到处乱跑, 注意力随时会变化 思维的管理其实就是 注意力管理,58,思维的自我管理有两个重点:,自问自答 分步骤进行,59,自我
17、提问: 请各问3个问题,最近感觉心情不是太好, 经常郁闷 上级在谈话中建议我工作中多加强计划性 一个骨干下属突然提出要辞职 近来发现女朋友对自己的态度有些冷淡了 工作越来越忙, 计划总是赶不上变化 有朋友介绍, 给我提供了一个跳槽的机会, 去不去呢?,60,4. 步骤式思考,a. 列出几个需要思考的问题 b. 给这几个问题排序 c. 按照顺序思考,请回答下面的趣味题,问题一 如何将一只长颈鹿放进冰箱中？,答案是：打开冰箱门，将长颈鹿放进去，然后关上冰箱门,问题二 如何将大象放到冰箱里？,答案:打开冰箱门，取出长颈鹿，然后将大象放进去，关上冰箱门,66,当你围绕一个问题分步骤连续思考的时候, 思
18、维的有效性是很高的,67,为什么思考要有步骤性,能量需要集中 注意力是一种能量 能量是可以被分配的 高手对抗,以一当十,68,体验一下: 如何聚会?,大学同学很多年没有见面了, 大家提议由你牵头组织一次同学聚会. 地点是在厦门. 时间是2008年的国庆节期间讨论任务: 请列出作为召集人, 你需要考虑的5-6个问题 (不要答案) 请给这几个问题排序,快速练习： 1. 列出需要考虑的3-5个问题 2. 给这些问题排序,年近30岁, 应该先成家还是先立业? 为什么工作很忙却没有成就感? 老板不讲理怎么办?,70,小结: 步骤式思考的要领,第一步: 确定需要思考的题目 第二步: 列出需要思考的因素 第
19、三步: 将这些因素排序 第四步: 按照排序进行思考,71,练习: 请各小组从刚才提出的问题中选择3个问题快速做一个步骤式的设计,解决问题与做决策的思考步骤:,描述情况, 确定问题 发生了什么情况？是什么问题？ 分析与锁定关键因素 其中的关键因素是什么？ 开发多种解决方案 有哪些对策呢？ 筛选解决方案 这些对策中哪个最好呢？,73,步骤性思考的要领,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,74,第一单元学习的要点,我们的现状和生存环境 面临的问题天天有 对思维的要求: 快速,准确,有效 思维的自我管理 每个人的习惯 左脑与右脑的合作 步骤式思考 想事情分先后,按照顺序进行
20、,75,练习: 当我们开始解决问题的时候,请各组选择一个上午列出的问题, 请提出这个问题的同学为这个问题举个实例 请用5W+1H的方法将这个实例叙述出来 请为这个问题提出5个问题 请将这5个问题排列一个顺序,第二单元： 描述现状 确定问题,77,主线: 解决问题的步骤,确定问题 分析要因 创造多种方案 选择/决定,问题,分析,对策,选择,78,本单元的内容,问题的定义 描述情况的方法 明确问题 区分式思考的方法,79,1. 问题的定义,80,当我们面对一种不理想的情况时, “问题”就产生了,不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题”。 解决“问题”的三要素： 理想状况（目标/标准） 现实的状态
21、 差距 (问题),问题的种类,修复型问题 未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题,？,问题的种类,成果型问题 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做成果型问题 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用,84,请看下面的问题中哪些是修复型问题?哪些是成果型问题:,三月份员工流失了5% 往年本部门的工作都能应付得了, 今年开始发现事情越来越多, 现有的4个人快要忙疯了, 好象还是干不完 生产线第一季度出现4次质量问题 客户的要求突然发生变化 上级提出要求, 要在现有基础上, 把成本再降低5% 本部门这个月出现10次迟到现象,85,2. 描述情况,86,大部分我们认为应该解决的问题都产生
22、于 “感觉” 如果希望解决, 就必须还原事件的本来面目, 才有机会分析和判断 在感觉层面上讨论会很容易增加机会成本和冲突的风险,87,解决问题之前要先描述情况, 收集信息,你看到了什么?,88,要善于叙述事件,89,描述：5W 1H方法：,What： 发生了什么？ When： 何时发生的？ Where： 在哪里发生的？ Who： 涉及到哪些人? Why： 原因是什么？ How： 发生的过程如何？,了解情况: 信息的客观性,描述信息必须是中性的 信息必须是不被立场和观点所筛选过的 信息的收集必须是在良好的环境下进行的 信息的收集必须是多方面和充分的 要做好信息清单,小案例: 客观还是主观 198
23、0年某中国记者在美国采访马艳红,小马,对于高低杠的失利,是否给你带来一些思想负担? 没有呗 你其他项目都和大家差不多,有信心再夺冠军吗? 有呗 你难道就没有什么思想顾虑, 或者压力?或者波动? 诶呀,中间才间隔20分钟,哪有那么多想法,前一个失败了,争取下一个好呗 你一上场, 观众席上连台湾省来的华侨都喊: “马艳红,加油!加油!” 人不多, 声音挺响, 你听见了没有? 我一点也没有听见 ,92,3.确定问题 -选择解决的角度,93,面对一个事件, 每人都有自己的角度:,请问, 这只大象几条腿?,94,确定问题的步骤,描述事件的具体状况 列出可能的角度 选择一个角度并用一句话陈述,练习: 刘亮
24、的烦心事,公司推行一种高级的办公系统，IT部主管刘亮负责项目的实施工作。刘亮推出了方案，并开展了培训。可是，当他在跟进检查时，发现一些部门并没有使用新方法办事，许多人还在沿用旧的工作方式，特别是行政部和财务部，有的终端甚至连新的系统软件都没有安装。 当刘亮来到这两个部门督促此事时，听到了许多借口和说辞，同事们话里的意思似乎是电脑部多事，无故给他们增加了许多额外的工作，而且他们实在太忙，根本无法抽出精力做这件事。刘亮解释“这是上级决定的”，但是对方并不理会。 刘亮想，这些同事简直是不可理喻，明明是对他们有好处的事情却不愿学，不愿做。怎么办？找上级出面，又怕经上级说他做事无能，这点小事情都不能解决
25、。 “暂时先等等看吧，希望他们过不久会自己把问题解决。”,96,4. 区分式思考 -定义性质 -定义目的 -参与方式,A. 确定问题性质,系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 ,请给下列问题做出区分: 个人可以解决的还是系统才能解决的?,我们向客户说我们的质量是最好的质量, 但是发出的产品却会出现质量问题 公司的行政程序很严格, 经常因为要等待某个环节的手续而使工作不能顺利进行, 甚至丢掉客户 基层员工在一线工作, 对于公司总部的各项新变化和发展趋势不了解, 不能及时将有效的信息使用到工作中去 在企业中, 各部门有强烈的
26、本位主义, 使得工作很难推进，经常出现矛盾和扯皮的情况,练习: 区分与判断,请各小组将列出的工作中经常遇到的各种问题作出区分: 系统问题还是人的问题 是必须解决的问题还是可以存留的问题,100,B. 确定目的,如果这个问题需要解决, 解决到什么程度才算合适,101,请看一下各组的实战案例, 确定一下需要解决到什么程度,C. 确定参与方式:,上: 提出建议 下: 布置任务 左(我): 制订目标 右: 建议,协商,促进,103,扩大影响圈,104,本单元的内容：,问题的定义 情况的描述 确定问题的步骤 区分式思考的方法,105,请留意,面对问题以及在解决问题的过程中,我们随时可以有三个选择:,放弃
27、它 搁置它 解决它,解决问题与做决策 (步骤性思维的技巧),讲师: 王丹维众行企业管理顾问公司 2008年5月 福州,107,第二单元的内容：,问题的定义 描述情况的方法 确定问题的步骤 区分式思考的方法,解决问题与做决策 (步骤性思维的技巧),讲师: 王丹维众行企业管理顾问公司 2008年5月 福州,109,提醒: 今天的课程练习为主, 希望各位踊跃参与,110,课程内容,111,第一单元学习的内容,我们的生存环境 面临的问题天天有 对思维的要求: 快速,准确,有效 思维的自我管理 左脑与右脑的合作 步骤式思考 想事情分先后,每一步列出若干选择 中餐与西餐的不同,112,第二单元的内容：,问
28、题的定义 描述情况的方法 确定问题的步骤 区分式思考的方法,第三单元： 整理信息 分析原因,114,请做思考题: 谁的名字?,老师在一张纸条上写了甲乙丙丁四个人中的一个人的名字,然后握在手里让这四个人猜猜是谁的名字. 大家纷纷猜测: 甲说: 是丙的名字 乙说: 不是我的名字 丙说: 不是我的名字 丁说: 是甲的名字 老师听完大家的话说: “四个人中间只有一个人说对了, 其他人都说错了. 请再猜一遍.” 这次四个人都马上同时猜出了纸条上写的是谁的名字了. 请问: 是谁的名字? 怎样猜出?,115,遇到问题的第一反应是提出结论和对策 还是提出 “为什么”,本单元的内容：,鱼刺图 80/20方法的运
29、用 纵向探询 横向探询,温馨提示: 看起来简单的方法往往是最有效的方法,117,1. 鱼刺图,鱼刺图是一个古老的方法，产生于日本, 来自于戴明和杜兰的品质管理工作系统中对事物 “关键原因”的分析. 它显示事物内在各种因素主次关联结构的方法 帮助我们整体考虑，发现多种起因，而不局限于个别单一原因 对各项起因的联系一目了然 有利于建立合乎逻辑的方法，方案,寻找关键原因的鱼刺图,为什么产品瑕疵出现?,供应链,现场管理,品质控制,员工操作,工艺流程,生产计划,温馨提示: 看起来简单的方法往往是最有效的方法,练习: 鱼刺图 - 原因在哪里,许多主管都认为下属的执行力不强, 交代的任务不能按时按质完成,
30、甚至还会推委责任请用鱼刺图的方法分析一下, 有什么可能的原因会导致这样的问题发生? 第一步: 列出;立即能够想到的所有相关 因素 (至少30条) 第二步: 排列组合,分类 第三步: 作成鱼刺的框架 (至少3级) 第四步: 继续添加与细化 第五步: 判断关键因素并做出结论,121,寻找关键原因的鱼刺图,执行力不强,本人,流程,资源,环境,任务,上级,小结: 凡事划一张图可以帮助我们理清杂乱的思绪,抓住重点,沟通透明,123,练习: 我的案例,请各组将自己拿到的案例做一个鱼刺图请用鱼刺图的方法尝试分析一下, 请按照前面的步骤进行 第一步: 列出所有相关因素 (至少30条) 第二步: 排列组合,分类
31、 第三步: 作成鱼刺的框架 (至少3级) 第四步: 继续添加与细化 第五步: 判断关键因素并做出结论,124,图形化思考方式对把握事物的全貌和内部结构关系很有帮助,思维导图 决策树 项目分解图 组织结构图 金字塔结构图 鱼刺图,125,2. 80/20法则,126,80/20分析法: 帕累托原理,意大利的经济学家 英国的国民财富再分配 各个国家雷同 广泛适用于分析事物的关键因素 被称为 “关键少数法则” 类似于 “黄金分割法”,127,在管理中我们经常使用2-6-2原则. 这个原则就来自于2/8法则,两种应用方式: 量化方式和判断方式,第一步: 收集信息 第二步: 作图 第三步: 识别 第四步
32、: 结论,129,练习: 请思考,你的部门第一季度管理费用支出超过预算20%. 上级责令你迅速采取措施将费用控制住. 你怎么办? 你是销售经理, 在过去的两年里销售业绩忽高忽低, 上级要求你今年一定要制订有针对性的销售策略, 将业绩稳定住 你是人力资源经理, 今年第一季度员工流失率高于去年同期200%. 总经理很头疼, 希望你研究一下, 提出解决方案,130,应用练习: 请给你们小组的问题确定一个80/20的分析坐标,80/20思考法: 判断方式,当我们不能用量化的方法分析原因时，主观的判断就成为必须 主要矛盾与矛盾的主要方面 关键因素 事物的轻重等级 确定大头 关键人物 关键事项 ,步骤:
33、第一步: 罗列 第二步: 归类 第三步: 识别 第四步: 结论,132,3. 纵向探询法,5个“ WHY”式追问：为什么会出现这个问题？ 因为A 为什么会出现原因A？ 因为A-A 为什么会出现原因AA？ 为什么会出现原因AAA？ 为什么会出现原因AAAA？,温馨提示: 看起来简单的方法往往是最有效的方法,134,练习: 到底为什么?,为什么我们发现会议经常很长, 但是又没有结果? 请用纵向探询的方法探讨一下原因(请探讨到第五层),135,练习: 请探讨为什么?,为什么许多家长认为小孩子读书读到最后一定要考大学?,136,练习: 追问-原因在哪里,小李发现自己最近一个阶段总是很忙, 事情经常是同
34、时出现, 又都是急事, 把自己搞得首尾难顾, 又辛苦又累, 而且还不能满足上级和同事的期待. 她为此大为苦恼.可能的原因是什么?,137,练习: 连续追问-为什么,小张是个比较外向的人,有问题就说问题,从来不隐瞒自己的想法, 他自认为在沟通方面没有什么障碍. 但是上级几次提醒他要注意与其他同事的沟通和交流, 说大家投诉他不善于与同事共处. 这让他很苦恼. 为什么? (请追问5次),138,请追问: 客户需求为什么经常变化?,139,养成追问的好习惯 尽量不要停留在获得的第一个答案上面,140,4. 横向探询,都有什么可能?,温馨提示: 看起来简单的方法往往是最有效的方法,为什么会这样?,还因为
35、,因为,还因为,还因为,还因为,142,请横向思考: 为什么?,路边的沟里有一辆小轿车, 车里的人已经死亡.请问: 都有可能发生了什么?,练习: 连续的为什么,你发现你楼下的邻居最近经常来跟你说晚上不要太多声音,影响他休息.你认为自己已经很注意了,但对方还是上来提醒你这件事.为什么? (8个可能性),144,练习：为什么会这样？,部门工作职责界定不清，许多工作无法有序进行，反映到老板那里，但老板认为工作应该是以主动至上为原则的请问：老板为什么会这样认为？（条）,练习: 还有什么可能,为什么员工会跳槽?请列出8条可能的理由,146,练习: 都有什么可能,小张常常烦恼, 原因是她经常要执行几个不同
36、老板的指示，有些指示甚至是相互冲突和矛盾的, 搞得她往往无所适从请问为什么会发生这样的情况呢?,147,本单元的内容：,鱼刺图 80/20方法的运用 纵向探询 横向探询,温馨提示: 看起来幼稚简单的方法往往是最有效的方法,第四单元 第三步 - 排列对策 寻找出路,149,本单元的内容：,思维定式 分解式头脑风暴 概念三角形 如何如何法,150,思维定式,151,请思考下面的问题,如果一个朋友问你, 到福建旅游都应该做些什么? 你最自然的回答是什么? 如果一个年轻人30岁了,是单身,每次父母见了他都可能会问什么?,152,思维定式的机制: 经验主义,正面定式,负面定式,6 or 7?,请问下面的
37、图有多少正方体？,154,重新雕刻大脑的通路:,155,练习: 请问有多少种方法可以将下面的正方形4等分,养成好习惯: 凡事至少有5个对策,回到家门口,忽然发现没有带钥匙 出差来到机场, 发现钱包和身份证等都忘记带了,飞机起飞时间临近 乘坐长途汽车,发现车上有几个劫匪,正要伺机抢劫乘客 公交车上你看到一个小偷在偷旁边一个人的钱 你的房间门口和走廊很小, 你却买了一个宽大的沙发 你很想入市炒股票,但是没有资金 你的上级有时会越级向你的下级布置任务 公司内部部门分工不完善,许多事情不知道该谁管,今天你又有一件事必须解决 有一个同事平时跟你有些意见,两个人说话不多, 你找他谈话,他回避你,157,重
38、新雕刻大脑的通路:,158,寻找出路的方法,159,1. 分解式头脑风暴法,分解式头脑风暴法的步骤,选定主题 分解主题为具体的焦点 围绕每个焦点提出对策 将对策组合起来进行整理,分解式头脑风暴的方法:,有多少种办法可以阻止一个人从A点到达B点呢？请列出30种以上,A,B,分解: 如何阻止一个人从A点到达B点?,A,B,请练习: 怎样能够让岗位职责分工划分得更明确呢?,164,请练习: 如何让上级接受我的建议,第一步: 分解出6个节点 第二步: 围绕每个节点提出5 个想法 第三步: 将上述想法中可操作 的建议组合起来,165,练习: 我们的案例,请将你们需要解决的问题分为6-8个更细小的节点 每
39、个节点列出2个具体对策,166,两种对应的方法,概念三角形,如何如何,2. 概念三角形 当你有一个很具体的应对动作时,如何继续产生更多呢,概念三角形: 延伸式思考 “从具体到抽象”,主题,对策,目的,更多对策,步骤: 第一步: 主题 第二步: 对策 第三步: 概念 第四步: 引申,169,练习: 怎样改进部门之间的沟通理解?,练习: 有什么办法能够提高自己解决问题的能力呢?,171,3. 如何如何法 当你有一个很空洞的应对方法时,如何使它变成更具体可操作的动作呢 想一想飞机降落的过程,172,练习: 如何如何,怎样能够在新酬水平达不到员工期待的情况下调动员工的工作热情和积极性呢?,173,练习
40、: 如何如何法 怎样减少工作中的突发事件呢?,174,两种对应的方法,概念三角形,如何如何,175,本单元的内容：,思维定式 分解式头脑风暴 概念三角形 如何如何法,第五单元 作出选择 评估决策,177,本单元的内容：,价值判断法 理性判断法(R&R) 三分评估法 展望评估法,178,我们行事的权重: 感性驱动 理性驱动,179,1. 价值判断,180,直觉与感性,181,感性与价值观往往交织在一起，左右我们做决定,请回答：,如果你需要买一辆小轿车，而且也有足够的钱，目前有四种选择，在所有条件都一样的情况下，你会买哪一种车：中国车 日本车 美国车 德国车,183,例题: 你的顺序,电话 衣服
41、孩子 敲门 热水管,请想一下： 在我们日常生活中, 做决定的关键因素是什么： 是理性还是直觉？,185,练习: 你的选择,老板刚刚跟你谈完了他对你下一阶段的工作要求, 并建议你坐下来好好想想这些要求如何落实. 正在这时 一位同事走过来说客户有个紧急情况需要处理, 你必须参与此事. 你进退两难. 正在这时 财务部打来电话要你马上亲自去取报销的差旅费, 否则出纳将开始休假, 1星期不在. 期间除特殊情况外,无法办理. 你正在着急 你的爸爸打来电话, 说你母亲急病住院了. 你正想问一下妈妈的病情, 这时 你的老板从他办公室出来, 经过你的座位, 用手势告诉你说他期待着你赶快做刚才谈话的思考,186,
42、决策中的理性与感性,感性基础上的理性理性基础上的感性,187,2. 理性决策,R&R 评估技术(理性判断),费用 可行性 资源 时效性 效果 总分,0 5 分,1. 2. 3. 4. 5.,方案,R&R方法的练习,如何使得其他部门与自己合作: 0-5可行,成本,资源,效果,时效 请上级出面 建立新流程 划分部门界限 改进沟通 利益互换,3.PMI分析法 Plus,Minus,Interesting,PMI 有利因素，不利因素，有趣点,是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法是有利因素是不利因素是兴趣点，即这种观点或建议既不是有利，也不是缺点的方面这个方法很象我们平时所说的“两分法
43、”,192,请讨论: 这些方案的PMI,行驶的汽车一律禁止鸣镝用制度约束的方法强化对员工的管理作为主管，要与自己的手下交朋友,193,4. 展望分析法,结果与结局: 展望,思维方向 指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。 这些结果包括:直接结果、短期结果 (15年)、中期结果(525年)和长期结果(25年以后)。,展望,练习: 用所有的积蓄买房子,一位在外企做部门经理的未婚男生, 准备用自己的全部积蓄再加上父母的积蓄赞助, 贷款70%买一个房子好娶媳妇.请用展望的方法预见一下他的生活今后可能发生的情况,现在
44、2年后 4年后 6年后,时间,情况,练习题：展望,请展望一下冠捷公司将来会是什么样子：,业务 规模 收入 管理 文化,198,本单元的内容：,价值判断法 理性判断法(R&R) 三分评估法 展望评估法,199,必须把握的8个要点:,每个人的思维习惯 步骤性思考 每一步都列出多几个可能性和选择 决策时不要永远感性在先 学会自问自答 三十六计, 要走为 “后” 经常检查自己的思维定式 多练习 “展望”,200,上善若水: 水性思维,运用之妙, 存乎一心,201,第六单元 解决问题时的沟通要领,202,本单元的内容：,沟通的规则 沟通的目的 双赢式思维方法 沟通中的尤哈里窗现象 提问与谈话,203,发
45、生问题时人们的习惯:,立即想办法解决型 “应该怎样呢” 迅速判断责任型 “开会的时候上级交代给谁了?” 主观武断并行动型 “一定是系统出了毛病,我们马上检查一下” 谨慎思考,瞻前顾后型 “这件事恐怕没有这么简单” 快速自我保护型 “不好意思, 不是你上次跟我说的吗?.” 先发泄, 后解决型 “每次都跟你们讲, 就是不听! 我不干了!” 争论 “对” “错”型 “不信你去找XXX问.” “你这个不可能是对的.” “先知先觉”型 “我事先就说过这个事肯定会出情况”,这一天，扁鹊来见蔡桓公,站立了好一会儿，说：“大王,您皮肤的纹理中有病，不治疗的话恐怕要加重。”桓公说：“我没有病。”扁鹊走后，桓公说
46、：“医生喜欢给没有病的人治病，借以显示自己医术高超。” 过了十天，扁鹊又见，说：“您的病在皮下肌肉里，不治将更加厉害。” 桓公不同意。扁鹊离开，桓公又不高兴。 过了十天，扁鹊又见，说：“您的病在肠胃，不治将更严重。”桓公还是没答应。扁鹊离开后，桓公又不高兴。 过了十天，扁鹊看见桓侯转身就走。桓公让人去追。扁鹊说：“病在皮肤里，热敷药力就能达到患部，在皮下肌肉里，针刺能达患部；病在肠胃，汤药能达到患部；病在骨髓，就归主管寿命的神所管了，没有办法了。现在病已到骨髓，已是无法医治了。” 过了十天，桓公身体疼痛，让人找扁鹊，扁鹊已到了秦国。桓公于是病死了。,寓言故事：扁鹊与蔡桓公：,大乌龟和小乌龟的寓
47、言,大乌龟和小乌龟在一起喝可乐。大乌龟自己那桶喝完了，就对小乌龟说：“咳,你帮我个忙,去商店帮我买一桶可乐回来。谢谢啦”小乌龟刚走两步，就不走了，回头说：“我不能去.你肯定是想在我出去后，把我的可乐喝掉！” “这怎么可能？你是在帮助我呀！我怎么会喝你的呐”. 经过大乌龟一再保证，小乌龟终于走了。1个小时过去了，大乌龟耐心等着2个小时过去了，小乌龟没有回来3个小时过去了，小乌龟仍然没有回来。这时大乌龟心想：“它肯定不回来了，这家伙一定是买了可乐自己在外面喝呢。既然它这么长时间不回来，等也等过了,我就把它的喝了吧！”正在大乌龟拿起可乐要喝的时候，小乌龟从天而降，突然出现在大乌龟面前，气冲冲地说：“
48、我就知道，你迟早要喝我的可乐！” “你怎么会知道呢？”大乌龟有点尴尬。“哼！”小乌龟气愤地说，“为了证明我的判断是不会错的，我在门外已经站了3个小时了你知道吗！” 大乌龟无语了,我们应该有的沟通规则,就事论事 准确, 充分,客观 向一人报告 找对合适的人 原则性 先听后说 宁问不猜 面对面原则 己所欲，施与人，己所不欲，勿施与人,沟通的目的,我们为什么要沟通 我们需要达成什么结果 没有目的的沟通结果是随意的,208,学会分橘子,209,我知道 我不知道,你知道 你不知道,共知,盲点,正面,黑箱,创造沟通氛围 尤哈里窗（沟通的现场氛围）,请思考: 为什么不接受?,有一位同事, 在控制成本方面有一个 “很好”的想法. 他自认为公司应该这样做才能真正做到节省费用和支出, 而不是 “盲目”地一刀切 他把想法向上级提了出来.上级简单地听了一下, 没有表态. 过了几天,这个同事认为事情很重要, 便又找到上级再次提出. 上级这次多听了一下, 说: “很好.我们考虑考虑.” 过了许多天, 他没有看到公司有任何这方面的举措. 便找了个机会与上级再次提起这个话题. 这次上级告诉他说正在研究.想法很好, 但是有许多相关问题需要考虑 他听了以后有些郁闷: 在这样没有魄力的上级手下工作还是挺不开心的,以后再也不提任何建议了请问: 他自己需要注意什么?,
