1、三三制薪酬设计技术,胡八一,第一部分三大价值导向,或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：,个人价值,学历,专业,职称,工龄,能力,地点,或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。 1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时 人才浪费，或英才变成庸才 增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 无法全面履行职责 勉强履行职责但质量或绩效不高,或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这
2、个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。 1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， 经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系,第二部分三大基础工程之一 人力成本分析,描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率,解决的问题是：人力成本的合理性,时间,比率,人均年收入,人力成本率,供参考,本讲义特指,4
3、.1历史数据推算法A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” 薪资比率=薪资总额销售额=A% B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额”薪资总额=销售额薪资比率,4.2损益临界推算法A 由财务部计算出公司损益临界点损益临界点=固定成本临界利益率临界利益率=临界利益销售额临界利益=销售额-变动成本B 统计出现在临界点时的人力成本C 人力成本率=临界点的人力成本临界点的销售额,4.3劳动分配率推算法劳动分配率=人力成本附加值附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值(销售额-附加值)人力成本率=附加价值率劳动分配率=人力成本销售额,某电子公司人力成本原始数据,某电子公司人力成本率柱状图,
4、1.2.2损益临界推算法A 由财务部计算出公司损益临界点损益临界点=固定成本临界利益率临界利益率=临界利益销售额临界利益=销售额-变动成本B 统计出在临界点时的人力成本C 人力成本率=临界点的人力成本临界点的销售额,第二部分三大基础工程之二 薪酬水平调查,影响薪酬总体水平的主要因素 企业成本承受能力人力成本分析与预算 区域环境薪酬水准市场的薪酬调查,解决的问题是：薪酬的外部竞争性,外部调查用,胡八一编写与主讲 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 Tel:020-3873 0648 Fax:3873 0073 Page 22 of60,部门薪酬调查表的设计,第二部分三大基础工程之三
5、 岗位价值评估,描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。,解决的问题是：薪酬的内部公平性,1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。,XX药业职位价值等级与岗位名称对照表,柏明顿范例,岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。,解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性,素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设
6、能力（局部）,柏明顿范例,XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表,说明： 1.表中能力素质1-4级的描述此处略 2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达到的能力素质标准。 3.每级对应下的右栏为现招聘或提提拔XXX的实际测评的的能力素质标准。,按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3， 根据公司晋升规定：3分时晋升一级，即升为高级招聘专员,PMT范例1,第三部分三大设计技术,等级设计,结构设计,调整设计,员工甲,员工乙,员工丙,工资标准,第三部分三大设计技术之一 薪酬结构设计,请记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用 而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例
7、！,岗位工资,职务工资,薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变， 但其本质根本不变！,按职务层次划分,按职务类别划分,XX公司员工绩效薪资权重浮动比例,计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？,XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数,计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？,1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？,第三部分三大设计技术之二 薪酬等级设计,根据岗位评价分数划分职务等级,将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等,现有薪资总
8、额(各薪等分值现有人数) X元/分值 X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元),根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120）。,确定级数的主要参考因素: 企业文化:多级小差还是少级大差 员工职业规划大致的年限 企业经营特点下员工能力成长所需时限,第三部分三大设计技术之三 薪酬调整设计,薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：,跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期,各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略，,试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。,不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：,第四部分薪酬体系的实施,将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。 为避免带来员工动荡，套改前后基本保持一致或略高于现状,个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时,将采用逐步调整的策略,1.若设置了个人价值薪资则直接加入其对应的薪资; 2.若未设置个人价值工资时,则可通过对个人的固有价值的评分来确定其薪级,Q&A,
