1、西北工业大学MBA论文_ M Jwn RTH WEHTKRH FitJLYTeC H CAL UN I VERBITY论 又专业学位研究生Bg #应商 战略联盟下的W 公 釆购流程再造研究王登亮工商管理学校代码 10699分类号 TU密 级6126663怍者域颌西北工业大学MBA论文指导教师 一、 申请学位日期 西北工业大学MBA论文AbstractFacing the fierce competition of domestic and international market， all enterprises hope, through simplified， swift, flexibl
2、e, competitive and highly-efficient working process r to attract clients by their best products and win preponderance in competition so that they can get more profits. In face of development of advanced technology, how to improve efficiency of the enterprise? How to shorten the distance between the
3、ideal management condition of an enterprise and its real situation? Enterprises must refer to classic methods of both domestic and international successful companies, think over according to the current target and technological level of themselves, and abandon the uncompetitive components. There is
4、no doubt that Reengineered. the working process of an enterprise is an effective method.Of course it is not sovereign remedy, and for any enterprise, Reengineered its process is a highly challenging problem. Taking the case of a state-owned old enterprise, company W， under the special background of
5、commercial explosives industry* combining relating theories such as strategic alliance, reconstruction of process and management of supply chain etc., this essay raises the train of thoughts， based on the theory of establishing strategic alliance with suppliers r to reconstruct its purchasing proces
6、s. Its also the aim of Reengineering process of the enterprise to choose its operating strategy through fixing strategic target and analyzing circumstances, and to select corresponding process type and requirement of the enterprise according to its operating strategy.Considering the special traits o
7、f its industry and real situation, this essay raises the model of Reengineering purchasingIprocess of the company, elaborates how to make strategic alliance with suppliers； bring forwards the train of thoughts and analyzing method to reconstruct purchasing process on previous foundation， and set the
8、 new purchasing process for the enterprise. Key competitiveness of company W will gradually increase through Reengineering its purchasing process, and its strategic target could finally be reached. At the same time, this essay also clarifies the important role of Reengineering purchasing process for
9、 domestic enterprises西北工业大学MBA论文especially those in the same industry, puts forwards a kind of systematic model of Reengineering purchasing process which follows certain order and suits the current circumstances and developing trend. This essay can be a reference to enterprises of the same industry
10、that hope to change their current overstaffed, clumsy， inflexible, slow, inefficient, and uncompetitive situation.Key words: strategic alliance suppliers purchasing Business Process Reengineering (BPR)西dfc工ik大学 学位设文知识产权 声明书人完全了解学校有关保护知i i?产祝的规定，g 卩：研究生在校攻读 学位期间论文工作的知误产权单位属于酉北工业大学=学校有孜保留并 向国寂有关部门或机祷送
11、交洽文的复印替賴电子叛。本人允许论文被查 園和借阅。学校可以将本学位拾文的全靜或部分内容编入有关数据库进 行检索】可以釆局澎缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位沦文。 同时龙人係证,毕业后结合学位论文新究裸题再撰写的文章一律注明作 者单位为西北工业大学。保密论文待解密后适招本声明。学位论文作者签名: 措导教师签名：ryvm-f 月,曰 “年 K月Z E西北工Mk大学 学位途文原创性声明秉承学校严谨的学風和优良的科学道德，本人郑重声明：所呈交的 学位 论 文 ,是本人在导师的指导下进行班究工作所取得的成果。尽我所 知，除文中已经注明引苗的肉容莉致谢的地方外，本论文不包含任何其 他个人或集偉己经公
12、开发衷或撰写过的研究成果，不包含本人或他人已 西北工业大学MBA论文申请学位或其E用途使闻这 的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人 和集体，均己在文中以明确方式标明。本人学位论文与资料若有不实，愿意承担一切稻关的法律责任。学位设又作者签名：年日1.1本文研究的背景和意义人类社会进入21世纪，全球经济进入了一个薪新时代，随着信息技术的迅猛发展 和全球经济一体化的不断提高，企业的竞争环境发生了很大的变化。一方面，企业的 竞争程度日趋激烈，一个企业从事生产经营所面对的竞争对手不仅是本地区、本国的 企业，更多的是面对世界的挑战，因此，对客户的反应速度对企业的成畋起到了至关 重要的作用；另一方面，随着
13、先进技术的飞跃发展，尤其是知识经济的发展，使得企 业力图获得竞争优势的内涵和途径，以及战略发展的方向面临着重大的调整U。在这种 严峻的形式下，企业要想更好的参与市场的竞争，继续沿用传统的战略方式已经无法 适应这种“超级竞争”的现实，因此必须转换战略视角，采取新的战略方式。优秀的 企业逐渐意识到企业的竞争优势在于战略合作伙伴关系的建立。然而，在传统的关系 链下，供应商、制造商、分销商之间的关系是基于技术上的单体合作，企业之间的竞 争也只是企业个体之间的竞争；随着供应链关系的发展，市场的竞争也相应地从企业 个体之间的竞争扩展为供应链之间的竞争，制造商与供应商之间的关系也由单体之间 的竞争关系演变为
14、供应链上群体之间的竞争合作关系。因此，在现代供应链体系下， 制造商与供应商之间的战略合作关系成为决定供应链效率乃至于成败的关键因素，从 而以强调企业间既合作又竞争的战略联盟在这种形式下应运而生。当竞争（Competition)、顾客（ Customer)、变化（Change)成为当今全球化竞争 的三大因素时，面对复杂的市场环境，需要采用新的管理思想和管理方法来解决业务 流程中存在的问题，企业流程再造的思想也应运而生。企业流程再造实际上是一种组 织改进和变革活动，一种在企业观念、战略、组织和管理方法上都要系统思考，分析 存在的问题，进行全面改进的变革活动1994年初，CSCImlex顾问公司为编
15、写“再 西北工业大学MBA论文造工程实施情况的报告”，调査抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是 北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有 69%、在124家 欧洲企业中有75%都推行了一项或多项不同的企业再造工程项目，在余下的企业中， 有半数已将企业再造工程排进了企业的议事日程著名的IBM公司再造了 BM信 用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个 工作日，如果遇到某竖障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，整个流程的耗时只需要
16、一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名 员工，通用汽车公司对比同行亚的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距， 再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有丨25人， 仅为原来的25%。企业再造工程的热潮正在从北美和西欧向亚洲等地区蔓延。亚洲的一些著名公司 也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架 构”进行组织结构再造；倡导新的经营哲学全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的 再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、 台湾的永大机电工业公司等等成功的例子。在国内联想、用友、华为、青岛奥柯玛、 北大
17、方正等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发 展。海尔集团在1999年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场 负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个 人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现 在所有部门的上级都是市场，所有人都从对上级负责转变为对市场负责“。企业再造工 程正在全世界范围内兴起。从国内形式来看，国有企业的变革，一直是全社会关注的焦点，而且己经成为关 系到整个经济体制变革最终成败的关键-在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的 加剧和中国加入WTO，我国企 业面临着新的机遇和
18、挑战，如何在新的挑战面前以最 快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务来满足不同客户对产品的需求和企 业可持续发展的要求是企业所面临的新的、更大的难题。企业要生存和发展，必须时 刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采 用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企並竞争力，使企业 的管理产生革命性的变化。西北工业大学MBA论文1,2本文研究的内容对于一个生产企业，其原材料和零部件成本是产品成本的主要组成部分，有时高 达产品成本的70%,因此，釆购管理的好坏直接影响着企业的竞争力，己经成为企业 管理的重要方面。尤其在现代供应链的环境下，釆购管理
19、的好坏将直接影响整个链条 上最终产品的质量，成为整个链条是否具有竞争力的决定因素“。在釆购管理中，最重 要的是有一个优化的采购流程，在这个优化的采购流程中，对供应商的选择又是重中 之重，没有合格的供应商，企业不可能生产出低成本高质量的产品。对于企业来说， 和供应商建立一种什么模式的关系是一个重要的决策问题。以前，企业尽量把运营成 本转嫁给供应链下游的企业供应商，这样或许能够降低某个企业的运营称本，但 它好比把钱从一个口袋放到另一个口袋，而钱的总数并没有发生变化，运营成本的转 移并没有减少整个供应链的运营成本，最终都要反映在产品的售价上，产品竞争力并 没有提高，最终受害的将是供应链中的所有企业在
20、供应链环境下，供应商、制造商、分销商是通过合作，增加产品的价值来将“蛋 糕”做大，实现“双赢”的效果。在供应链群体中，个体之间的关系演变为合作关系。 这种合作关系使企业从“纵向一体化”转为“横向一体化”，传统的“纵向一体化”的 管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代 企此应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新市场的竞 争也相应地从企业之间地竞争转为供应链之间地竞争，制造商与供应商地关系由个体 之间地竞争关系演变为供应链上群体之间地竞争合作关系。从整个供应链来看，供应 商是整个供应链的源头，任何一个用户的需求信息都要分解为采购信息。供应商
21、在交 货、产品质量、提前斯和库存水平等都影响着制造商的成功与否。所以，制造商和供 应商进行运营协作，可以共同寻求降低运营成本的途径。在供应链管理中，供应商与 制造商的战略合作关系的建立，即与供应商建立战略联盟，是供应链管理环境中的关 键环节。_结合实际来看，W公司是一家国有控股的大型二类企业，产销量在全国同行业中 一直名列前五位。由于以前民用爆破产品是国家严格控制的产品，其生产和销售均按 照国家计划执行，因此该公司一直处于“旱游保收”的局面，但是自从进入九十年代 以来，国家有限度的放开了民用爆破器材市场，同行业可以打破以前的区域限制进行 竞争，W公司也面临同样的问题。从以前的以生产为导向的 企
22、业逐步转向了以用户为 西北工业大学MBA论文导向的企业，在转型过程中，逐步暴露出了许多在以前难以发现的问题，一方面是不 能够按时按质交货，另一方面却是物资供应的间断和反应速度慢，并且采购成本居高 不下，使企业的产品缺乏市场竞争力，从而失去许多市场机会。不解决这些问题，势 必对企业的发展产生很大的影响本文主要就是通过对W公司目前所处环境的分析， 对目前釆购流程存在问题的研究，利用与供应商建立战略联盟关系这一理论基础，对W公司的采购流程进行再造，从而建立起一种适应当前供应链管理思想的采购流程， 来提升公司的竞争力，同时也能够为类似企业进行采购流程再造提供借鉴。本论文的 主要内容分为： .第一部分为
23、本文研究所依据的理论体系综述及其它们之间的关系。包括采购供应 理论、战略联盟理论及其研究进展、供应链管理理论及其研究进展和流程再造理论及 其研究进展。第二部分为W公司采购流程的现状。包括W公司简介、W公司 环境分析、流程 的定义、釆购流程现状分析评价等；第三部分为W公司的采购流程再造的方案。采购流程再造的必要性、采购流程再 造的思路、建立供应商战略联盟的可行性分析和W公司采购 流程再造的过程及方法。 第四部分为再造采购流程的实施效果和改进措施。 第五部分为结论。1.3本文研究的方法和思路法的科学性与适合性在很大程度上决定了结论的正确与否。因此，在本次对W 公司釆购流程的诊断和实施再造的过程中，
24、力求方法科学、合理，推理严谨、富有逻 辑，结论客观公正。具体地讲，采用了如下方法：（1)、深度访谈。以采购部门为重点， 兼顾相关部门，完成了对W公司关于釆购业务的深度访谈。涉及到的部门有质量部、 生产制造部、财务部、车间、人力资源部和采购部，其中采购部为访谈的重点。（2)、 调查问卷。分别向财务部、采购部和人力资源部分别发了调查问卷。(3)、流程跟踪。 对采购部进行了现场走访。（4)、资料分析。应用相应的分折工具不断梳理、验证和 分析资料。（5)、定量分析。本文在供应商选择上采用了层次分析法。本课题主要集 中于在供应商战略联盟的基础上对采购流程进行再造的研究，在分析采购商与供应商 建立关系的定
25、位方面进行探讨，尝试突破以往在采购流程再造上对供应商关系大多仅 限于定性分析的研究方法，采用多学科综合、定性与定量相结合的方法研究采购商与 西北工业大学MBA论文供应商确立关系的定位体系，从而在此基础上对采购流程进行再造，并希望能这方面 有所收获。思路决定出路。如果珍断仅仅是现象的罗列，则很难把握住问题的实质，也无从 对现实产生积极的指导作用。在设计新流程的过程中，坚持“两点论”和“重点论” 相结合，力求“点、线、面”思维的完美融合。所谓两点论，就是不就“采购流程” 论采购流程，注意采购部门与外部环境的联系，既剖析采购流程本身的问题，又分析 外部环境对采购流程问题的影响因素；但这两者并非均衡用
26、力，采购流程本身将是分 析的重点，即所谓的“重点论”。概括的讲，就是在系统思考的前提下，宏观统筹，找 出釆购流程存在问题的实质。具体说，在“采购流程再造”的方案设计中，本文的设 计思路是（图11:本文设计思路）本论文期望在战略联盟、供应链管理和采购流程再造的理论结合上有所创新。f 结合实际的案例做了实证研究，能够为企业的发展提供一条切实可行的途径。2本文研究所依据的理论体系及研究进展综述 2.1采购供应管理2.1.1呆购供应职能的定义釆购供应职能传统上包括：确定需求，选择供应商，达成一个合适的价格，确定 条款和条件，发出合同或订单和随后的确定合适的交货。简而言之，釆购职能即从正 确的来源获得满
27、足质量、数量和价格要求的合适的设备、物料、储备物资和服务。在 这种定义中，釆购职能被认为主要是一种生产作业活动，归入生产管理的一部分“。现 西北工业大学MBA论文代意义上的采购供应即从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活 动处于最有利位置所需的所有货物、服务、能力和知识。在这一定义中，釆购供应职 能针对下列特别的活动:确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的数量和质量）； 选择最合适的供应商：为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供 应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估(解决索赔、产品和供应商档案的更新、 供应商评级和分类)；2.1.2传统采购供应理论下的
28、制造商一供应商关系采购商与供应商之间的买卖关系可以说是历史悠久，从企业建立之初便已存在了。在 最初，采购商与供应商之间是一种“零和”的竞争关系。在最近几十年，双赢的观念开始 在企业中处于上风，而供应商伙伴关系的观念也只是近十几年的事。但是，大家都比较认 同的是日本在二战结束后致力于民族工业的振兴，在开展全面质量管理、实施即时生产的 过程中意识到供应商重要性，认为企业所面临的竞争不仅是企业与同行之间的竞争，而是 整个供应链同另一个供应链的竞争(“。相反，美国与西欧的制造商则坚持认为供应商必须 依靠自己并经常以此威胁釆购商，从而导致日本的汽车产业迅速堀起并潘透到世界各地。 1977年 7月英国BC
29、G的报告曾 经谈到：“在1974 年，日本本田汽 车公司通知一些零部件 厂商，未来的五年内本田不希望零部件涨价，同时本田将密切地同供应商合作，帮助他们 改革和优化零部件设计，而且本田还将新的生产方法技术提供给供应商这是我们可以 找到的与供应商合作伙伴关系相关的较早记录了。采购商与供应商的关系的发展趋势如图21所示战合作伙伴关系阶稳定的供求关系阶般的买卖关系阶采供关系发展趋各种阶段的特点为：a. 一般的买卖关系：随机性强，不稳定的关系，是一种纯粹的买卖关系。西北工业大学MBA论文b. 稳定的供求关系：相对长期的合同，供货稳定；除了供货关系外，没有在其他领域中 合作。C.合作伙伴关系：长期合作、相
30、互信任：开放式合作、信息透明；一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本。 f.战略联盟：非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战 略协同等)；“命运共同体（超“ 长期，甚至是无限期的合作）在W公司目前的企业关系中，企业的管理理念是以生产 为中心的，供销总是处于次要的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战 略联盟与协作。随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动供应商与制 造商的集成，主要的因素包括r研究和开发成本的大幅度提高、使用新技 术的风险提 高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率 集成的要求。战略伙伴的企业体现了企业内孙资
31、源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制 造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模 块化，简单化产品，_准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制 造与动态联盟加强了业务外包（outsourcing)这种策略的利用。企业集成即从原来的中低 层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这 种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是产生了基于时间的竞争（time-based) 和价值链（value chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理 i)。西北工业大学MBA论文2. 2供应链管理理论及其研
32、究进展2. 2.1供应链和供应链管理供应链和供应链管理的思想是在20世纪80年代初产生的，对供应链的概念，目前 尚无一个统一的权威说法。供应链(Supply Chain SC)是一种新的组织结构模式。供 应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后 延。所谓供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品 生产和流通中涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连成一体 的功能网链结构。它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链，又是一条 价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价 值的增值过程。供应链的概
33、念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中 都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。每个节点企业既是其客户的供 应商，又是其供应商的客户。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的 供应商以及用户、用户的用户的网链。每一个由最终消费者享用的产品都由一条最终供应链（如图2-2所示）所提供。供K“: iiil图22供应链关系示意图 供应链管理（S upply Chain Management-SCM)则是对供应链中的物料流、信息 流和资金流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调与控制一体化管理。其目的i 最终消伪P _ 西北工业大学MBA论文是将顾客所需的合适的产品、在合适
34、的时间、以合适的数量、合适的质量和合适的状 态送到合适的地点。通过调和总成本最小化，客户服务最优化，总库存最少化，总周 期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化总的来 说，供应链管理就是通过前馈的信息流反馈的物流和信息流，将供应商、制造商、分 销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。“2. 2. 2国外与国内研究现状关于供应链的最早提法见于8 0年代中后期，但较为完善的定义是在9 0年代末 提出的。T urner(1993)认为供应链管理是对市场渠道中各个层次的（组织）的业务活动的集成 -种控制从原材料采购到各个层次的制造过程，进而把产品最终分销到用户的整
35、个过程的技术。G aneshan和H arison (1995)将供应链管理扩展到其他服 务业。P hillip等人（1 996)认为供应链管理是一种基于时间的竞争策略（T ime-based strategy)，它通过集成各个组织的目标来增加整个供应链的效率,R obert F. Palevich (1997)认为供应链管理就是把物品从原材料转移到最终用户的活动的集成。虽然供, 应链管理没有一个统一的定义，但是有些共同的特点是肯定的：强调供应链是一种企 业之间的协作关系，一种渐进的集成过程，通过原材料的供应到把产品交给用户的整 个供应链的各个环节的协调，从而以最小的成本更好地满足用户的需求“
36、国外学者对供应链管理的研究包括供应链的一般性管理策略和方法、供应链建模 技术、供应链的效能评价与定位分析、供应链的重构以及合作伙伴关系管理等，在这 里只给出国外学者关于合作伙伴关系管理的研究状况。在供应链的合作伙伴关系中， 多数研究者考虑了供应商-制造商、制造商-分销商的关系，供应商-制造商关系在供应 链企业关系中显得尤为重要。减少供应商的数目（l ean supply base)和少数供应商 建立战略伙伴关系对于供应链的稳定是重要的。建立供应商-制造商战略合作伙伴关系 需要双方互相信任。L aura kopcaak和H au L. Lee(1995)认为，为了建立成功的伙 伴关系，企业应该有
37、一种长期的眼光，双方应致力于建立基于信任与合作基础上的长 期的合作关系，而不是短期的买卖关系。C hristine Harland(1996)认为国际经济的发 展，企业竞争越来越依赖于其他企业的关系：越来越多的企业通过减少供应商的数量， 集中力量于自己的核心业务，把非核心的业务转包给其他企业，采用J IT的思想进 行生产和供销。西北工业大学MBA论文国内关于供应链管理的研究主要有：马士华等人（1997)在国内首先提出集成化 供库链管理的概念。林勇等人（1998)提出了实现集成化供应链管理的五个步骤。陈 志祥等人（1998)提出了一个集成化供应链管理的框架模型，研究了供应链的设计与 重构的问题。
38、王圣广（1999)认为为了规范供应链管理的行为，应建立供应链协议， 并使供应链管理运作程序化、规范化、标准化。在供应链管理中关于合作伙伴关系的 研究有；林勇（1999)、郭耀煌和李英凡（1999)都研究了供应商的评价方法，分别 建立了基于神经网络和基于AHP法的供应商评价模型。赵红和吕芳（2001)提出了 供应链管理下的供应商的蹄选和评价方法。史欣杰和曾忠禄（2002)进行了供应链合 作伙伴管理研究等。“2. 2. 3供应链管理的 发展趋势 先生在关于开发供应商合作伙伴关系一 系列小册子中的第一本所作的导论。开发供应商合作伙伴关系是指客户与供应商之间建立长期亲密的关系，二者就像 伙伴一样合作。
39、但这不是慈善事业:目的是要保证最可能的商业利益，以团队合作优于 竞争为原则。如果最终客户要得到最好的服务，有关各方必须共同工作，且各方必定 获利。开发供应商合作伙伴关系能取得好的效果就是因为有关双方都能在各方的成功 中获得利益。核心企业与供应链上的其他企业建立战略联盟有多种方式，如第三方物流，零售 商一供应商，经销商一体化，以及供应商伙伴关系等。如此多的联盟方式，是由于核 心企业相对于与其他伙伴企业所处的位置造成的，但是所组建的联盟方式，其核心内 涵是一致的 4“。由于本文课题所针对的是与供应商的关系，因此只考虑核心企业与供 应商的战略联盟这一方式。 积极的供应链管理最重要的因素是要理解企业之
40、间关联关系的真正内涵，以及它 们如何影响企业和消费者。创造和管理企业关联关系将对企业竞争起决定性作用，特 别是与供应商的关联关系。对一个企业来说，当供应职能不能满足最低程度的期望时，供应变动就会给企业 造成不便。不适用的质量、错误的数量以及供货延迟都会给产品或服务的最终使用者 带来烦恼。这是最基本的也是最明显的。质量更好时，就可以减少返工，降低保修成 本，增加客户满意度，并且增加销量或者能以更高的价格销售产品。因此，为了降低 这些不确定性以及增强供应链的竞争优势，与供应商建立战略联盟是必要的。在核心企业与供应商建立战略联盟之后，两者之间也就建立起相互信任的关系。 合作者之间的相互信任应该包括以
41、下含义(1) 相互信任是合作各方在面向不确定的未来时所表现出的彼此间的信赖正是由 于未来的太多不确定性而使联盟成员间的相耳信任显得弥足珍贵。西北工业大学MBA论文(2) 建立在相互信任基础上的联盟实际上也意味着联盟的存在有着相当的脆弱性。 合作者各方以有限理性代替完全的理性，以默契代替和约，以感情代替程序。一旦联 盟中出现不诚实的行为，其带来的损失将远远超过彼此信赖时所能带来的收益。(3) 相互信任意味着放弃对他方的控制，从而也决定了联盟中的成员对联盟的产出 结果影响甚微。2.4流程再造理论及其研究进展2. 4.1业务流程再造的概念流程可以定义为：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系
42、列精心设计的 活动。“波特对企业流程更进一步定义为：企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动， 它有起始点和终点，并有明确的输入和输出。在企业价值链中，一个业务流程就是一组以 顾客为中心的从开始到结束的连续活动。流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。 佩帕德和罗兰认为，可以按流程的规模与范围将流程划分为三大类：战略流程、经营 流程、保障流程。业务流程再造（BPRBusiness Process Reengineering)是最，由美国的 Michael Hammer和Jame Champy辑出，在 20世纪90 年代达到了全盛的一祌管理思想。它强 调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的
43、需求和满意度为目标、对现有的业务 流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化 的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的 职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量，跟 务和速度等方面的戏剧性改善。“在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和 “流程”是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？ ”、“ 我们为什么要用现在叙方式做这份工作？ ”，“为什么必须是由我们而不是 别人来做这份工作？ ”等等a通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业
44、可能发现自 己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。西北;I：业大学MBA论文17彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的 完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的並绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR 的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业 务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关
45、联的活动。哈佛 商学院教授Michad Porter将企业的业务过程描绘成一个价 值链（Value Chain),竞争 不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各 个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2. 4. 2业务流程再造的研究现状及进展目前BPR的研究主要集中在对 流程本身模型建立分析、流程与组织的关系以及流 程与IT 的关系上。在大多数BPR 实施中，讨论的重点也常常是如何提高某个或某写 流程绩效的提高；此外更多的研究是在对BPR 的失败的总结 上。这些虽然是BPR 的 重要内容，但囿于此也会导致人们在进行BPR 再造
46、中容易偏失方向，流程再造的实施 阻力重重，难以为继。.a.国外的企业重组的研究现状BPR为主题的研究文献概括为 3个部分：（1 ) BPR的概念和定义；（2) BPEL的原 则和方法；（3)业务流程的设计 。 ( 1) BPR的概念和定义西北工业大学MBA论文BPR的理论和实践得到了极大的 发展，但是对于它的定义仍然意见不一。 Dave叩ort 和Short (1990)将BPR定义为对组织中及组织间的工作流程或各种流程的 分析与设计；T alwaU993)则通过分析兼职的创造和转移来关注业务结构、流程、工 作方法、管理系统和外部关系的重新思考和构建Marrow和Hazeli认为BPR是通过
47、检查关键流程中的物流和信息流，以达到简化、降低成本、提高技师和柔性的目的； Short和 VerKatramaii认为业务 流程再设计是企业对内部经营 流程的重新构造，以对顾 客产品分销与发运服务业绩的改善；Hohansonet等人将业务流程再设计定义为组织取 得成本丨交货期、服务和质量彻底变革的手段，它需要许多工具和方法，并强调企业 是一系列面向客户的核心流程而不是功能的集合。更进一步，Kaplan和Murdock认为核心流程再设计是对企业的运作方式进行根本 性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计； Petrozzo和Stepper (1994)认为为了达
48、到时间、质量和 顾客满意度的显著改善，BPR 应对流程、组织和它们的其持信息系统同时进行重新设计；Lowenthal (1994)认为 BPR是以组织的核心竞争力为 关注重点，对企业流程和组织结 构进行根本性的再思考 和重新设计以达到组织绩效的显著性提高。以上所有这些定义都指的是大规模的一般业务流程改善，Watkih (1993)，Earl 和Khan (1994)指出重 组可以在组织内的各个不同 层次上进行，如IBM重组的财务 流程，尽管它使成本、时间和质量都产生了显著改善，但对企业的总体绩效影响不大， 因为它不是企业占了的核心流程。将BPR 置于战略背景之下， BPR就成了以交互方式 将工
49、作流程和顾客需要相匹配的一种实现企业长期目标的手段。Senge (1990)和 Doming (1991)提倡以系统的观点来进行 业务流程重组，它包括顾客、供 应商和未来， Gulden和Reck也支持这一观点，并通过实证分析表明流程的 设计不在于理解它目前 的运行方式，而是思考为了未来的竞争应如何重塑流程。H_er和Champy (1993)进一步识别 了从事重组的3类企业：（1)发现自己陷 入困境的企业：（2)目前尚可但即将或有可能陷入困境的企业；（3) 目前处境良好但希 望把竞争对手远远抛在后面的企业。 ( 2) BPR的原则、方法BPR其目标原则是以顾客为中心， 强调以最快的速度相应和满足顾客不断变化的 需求，并把供应商纳入“顾客满意”的流程体系之中；同时关注业务流程的系统化， 重流程，而不是重组织、部门和职能以便价值增值最大化；具体则采用自上而下的方 西北工业大学MBA论文式，强调培养流程团队的重要性，并促使决策权下放，降低决策等级，纵向压缩组织， 充分发挥每一为员工的积极性和创造性。 I _BPR的各种定义认为绩效的显 著改善是BPR 的目标，然而他 们确没有特别提及 重组业务流程时所采用的方法和工具，其原因可能来自两个方面：（1)尽管BPR势
