1、讲课人：胡德银中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理地址：四川省成都市人民南路四段 28号邮编：610041电话：（028）85521525（O） （028）85520550（H）13880232550（手机）传真：（028）85521575 电子信箱：,授课主题与对象,业主 代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理工程项目经理 部室主任设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经理质量经理财务经理IT工程师进度工程师费用工程师安全工程师项目秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内
2、容：,（1）工程总承包项目管理的基础知识。 （2） 工程总承包项目管理的关键内容。（3）工程总承包项目管理的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包项目管理实务第一部分：工程总承包项目管理基础知识第二部分： EPC工程总承包项目管理实务第三部分： 工程总承包项目管理基础工作中国成达工程公司 胡德银 成都,前 言EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大
3、。EPC工程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。,本次授课三部分内容之间的关系,（一）工程总承包项目管理基础知识,（二）工程总承包项目管理,（三）工程公司的基础工作,（1）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作 （3）设计管理 （4）采购管理 （5）施工管理 （6）开车管理 （7）项目启动过程 （8）项目策划过程 （9）项目实施过程 （10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （12）项目综合管理 （13）项目范围管理 （14）项目进度管理 （15）项目成本管理 （16）项目质量管理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （1
4、9）项目风险管理 （20）项目合同管理,项目管理内容,产品实现过程,项目管理过程,（1）组织机构（CSOBS） （2）部门职能 （3）岗位职责 （4）人力资源 （5）物力资源 （6）财力资源 （7）技术资源 （8）程序文件 （9）作业指导文件 （10）工作手册 （11）质量管理体系 （12）项目管理体系 （13）CSWBS （14）编码系统 （15）设计工作包辞典 （16）人工时定额 （17）合格供货商名单 （18）施工工作包辞典 （19）项目管理软件PMIS （20）公司信息管理系统,第一部分工程总承包项目管理基础知识,工程总承包项目管理基础知识1.1 什么是项目1.2 项目的基本特性1.3
5、 什么是工程项目1.4 两类项目过程1.5 项目阶段和项目生命周期1.6 什么是项目管理1.7 项目管理的主要内容1.8 项目管理过程组及子过程分布1.9 什么是 EPC工程总承包1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程1.11 什么是 D-B 合同项目1.12 工程项目管理模式 的演变和发展1.13 什么是项目管理承包 PMC1.14 什么是项目管理服务 PM1.15 什么是工程公司1.16 工程公司以项目管理为中心1.17 工程公司以专业部室管理为基础1.18 项目的矩阵管理1.19 项目经理负责制1.20 工程总承包和项目管理的市场准入,1.1 什么是项目美国 PMI 定义:项目是为完
6、成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。* 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。* 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。* 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。* 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,1.2 项目的基本特性（1）项目的相对性。相
7、对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区
8、别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程项目（1）工程项目的产品或服务对象是工程。（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。（4） 通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 两类项目过程项目过程可分为两类
9、：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：讨论：上图
10、产品实现过程下图项目管理过程）。,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）开车过程 T（产品）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程 （招标、委托）,1.5 项目阶段和项目生命周期（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研
11、究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。讨论：1）怎样掌握机会 威险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会威险”,交叉,交叉,1.6 什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。
12、（2）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望” 。讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项目管理方法角度定义。,1.7 项目管理的主要内容项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证
13、 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾,1.8 项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是：（1）
14、启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编 制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）PMI 研究结果，
15、项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划辅助过程,（30）合同
16、管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,1.9 什么是 EPC工程总承包（1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承
17、包商对 业主负责。（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。,1.9 什么是 EPC 工程总承包（续） 项目管理主体之间的关系,雇主 （业主）,雇主代表,争端裁决委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4
18、）总承包商角色。5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管理模式1999年版 FIDIC 合同条件FIDIC 合同条件名称 承包模式（1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包Conditions of Contract for Construction（2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包Conditions of Contract for Plant andDesign-Build（3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包Conditions of Contract for EPC/TurnkeyProjects（4） 简
19、明合同条件（绿皮书） 适用简单工程Short Form of Contract讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。,1.9 什是工程总承包（续）（1）创造项目产品过程的综合管理（2）项目管理过程的综合管理讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程总承包（续）关于工程总承
20、包和施工总承包（1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。（3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？3）区别： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交钥匙工程（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的
21、工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC工程总承包相同。讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。2）什么项目适合于交钥匙承包？,1.11 什么是 D-B合同项目（1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。（3） 成套设
22、备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Conditionof Contract for Plant & Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程总承包相同。（5）美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。讨论：1）D-B承包是工程总承包模式之一。2）哪些项目适用于D-B承包？,1.12 什么是项目管理承包 PMC（1）项目管理承包（Project Management Cont
23、ractor-PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。（2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5） PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与PM的区别。2） PMC与工程监理的区别。3）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目）。,1.12 什么是
24、项目管理承包 PMC（续） PMC与EPC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理,PMC,EPC,E,P,C,T,机会研究 可行性研究 （立项） PMC选择,项目定义 EPC选择,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,1.12 什么是项目管理承包 PMC（续） EPC与PMC的不同点EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包1 性质 承发包 咨询服务2 契约 合同 协议书3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制5 角色 卖方角色 代表业主（1）P
25、MC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。（2） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。,1.13 什么是项目管理服务 PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供
26、的管理服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,V,C,P,T
27、,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）业主机构 大 中 小 （2）项目管理专业化 低 高 高 （3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业
28、主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA PMC,PMA PMC,DAB,1.14 工程项目管理模式的演变和发展对比要素 模式 1：业主或指挥部管理 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC （1）业主机构 大 中 小业主，大PMC （2）项目管理专业化 低 高 高 （3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体） （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累
29、 专营，经验丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理深度交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能主动控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）风险 业主大承包商小 业主大承包商小 业主小承包商大 （12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA PMC,PMA PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute Adjudication Board,1.14 工程
30、项目管理模式的演变和发展（续）工程总承包的经济增长点讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。2）“假业主”更多关心自身利益。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,（1）经济增长点：1）工程公司经验；2）内部协调；3）深度交叉；4）综合质量控制。5）费用控制的主动性。 （2）效果：1）协调费用减少；2）返工减少；3）工期缩短；4）质量提高；5）浪费减少。,承包商利润,1.15 什么是工程公司（1）工程公司是以工程
31、技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理服务全功能，为业主提供工程建设服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：1）专营或主营工程建设项目。2）具备MEPCT全功能。3）专长工程技术集成。4）专业技术人员齐全。5）有完善的项目管理体系。6）以项目管理为中心。7）实行矩阵式管理。8）基础工作扎实。9）具备相应的融资能力。,我国与发达国家工程公司发育程度的比较,工程咨询公司,发达国家现状 我国现状,推进转变,建设指挥部,监理公司,建筑安装公司,单一功能设计院,项目管理公司,工程公司,专业施工公司,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Reco
32、rd 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC
33、AE EA ENV G P O 国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2 全球顶级 30 1 8 18 1 2,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engin
34、eer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2,工程新闻
35、记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计-PlanningO-其他-Other combinations总数 A AP AE
36、P EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级 30 11 17 2全球顶级 30 1 8 18 1 2,（续）THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONALDESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（多数 顶
37、级承包商同时2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业）3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.*4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.*5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP*6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. *7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. *8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. *9 SNC-Lavalin Internation
38、al Inc. 9 Toyo Engineering Corp.*10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.*11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA*12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.*13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l
39、 Co.SAL*15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM*17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.*18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA*19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co.20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster*21 Black & V
40、eatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l *25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,EPC全功能工程公司的业务范围序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务1 咨询服务2 E/P/C/T3 EP4 EC5 PC6 EPC7 EPCT8 交钥匙9 BOT10 PM11 PMC,
