1、房地产集团公司工程进度管理标准3.1 工程进度审核3.1.1 开工前施工进度计划审核总包单位确定后，项目开工前，总承包商根据施工合同和项目总体开发计划编制施工组织设计和项目总体施工进度计划 ，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总体施工进度计划的合理性和可行性，与以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目工程部审核。项目工程部应及时将审核意见发监理公司和总承包商，对项目总体施工进度计划作修改调整。项目工程部审核通过后，报项目管理中心工程管理部备案。在工程施工前，对主分包施工单位的施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划
2、进行严格审核，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。为了保证施工进度，计划着重审查的内容包括：有无制定节假日（如春节）期间的赶工人员、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案，对外墙砖、石材等订货期较长的材料设备有无提前订货措施等。项目部着重审核总承包商项目总施工进度计划与施工组织设计的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应有具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行调整；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，项目部和监理公司按此计划进行监督。3.1.2 施工过程中施工进度计划审核施
3、工总承包单位按照合同约定，除总进度计划外，每周、月上报分阶段施工计划。监理公司予以审核各细部计划与总进度计划的符合性和合理性，并提交工程部审批。该计划作为监理周例会的重点内容予以点评及论证。在项目施工过程中，将各项设计出图、材料施工样板确认、工程和甲供材分判的计划时间和实际时间进行逐项对比，随时对设计出图、合约分判工作进行预警和调整，可使设计、合约工作的各项进度节点得到有效控制。在项目施工过程中，可组织设计、合约、项目等相关部门定期召开项目协调周例会或不定期召开专题协调会，对各项设计出图、材料施工样板确认、工程和甲供材分判计划的执行情况进行检讨，确保项目发展进度计划的全面推进。3.2 甲方分包
4、工程的进度控制各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划 ，并上交施工组织设计 ，项目部联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。该计划必须与总包施工计划进行整合与协调。3.3 进度跟进及纠偏措施3.3.1 施工单位层面所有阶段性周、月进度计划全部实行纸制横道图上墙制，督促施工单位每天对进度计划进行总结，每天利用交底讲评时间对各班组长进行总结与督促，每周两次召开内部例会，对目前计划的执行情况进行分析及点评，如出现偏差，要求各班组采取措施进行纠偏。3.3
5、.2 监理单位层面（1）纸制横道图上墙，每天总结；（2）视具体执行情况，开现场赶工会议，督促施工单位加班赶工。（3）周例会专题点评，明确要求及奖罚兑现。3.3.3 工程部层面（1）工程部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，科学有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括开工手续、设计图审查、承包合同签订等，最后确定实际开工、开盘销售、竣工备案、交房等重大节点计划。（2）工程部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，会同公司销售部门，科学有效地编制项目售楼处（搭建样板房）或实品屋的工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各类临时手续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合
6、同签订和施工计划等，最后确定取得预售许可证、开盘销售、交付使用等节点计划，作为工程部考核节点。（3）工程部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及其收集相关费用索赔的证据。（4）因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠偏，应及时实行干预制度，由工程部协调承包单位负责人解决。（5）工程部负责组织召开的进度协调专题会决定，应在承包单位实施抢工及时配合检验检查、监理到位。（6）需承包单位临时增加的合同以外的工程或工作进度完成情况，由工程部负责落实。3.4 项目部内部计
7、划协调3.4.1 工程部与招采部、成本核算部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的相关工作计划：3.4.2 每周梳理招标、设计中需协调的问题，发各部门知悉。同时，由工程副总组织，每周召开专项协调会，明确延误事项的完成节点及处罚措施。工程部及时跟踪督促。3.4.3 当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司项目总体计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目总体计划关键目标的，应上报公司总经理层。3.4.4 工程
8、部将调整后的项目实施计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。3.5 进度干预制3.5.1 工程总体进度、主要分部或分项工程（如主体结构、门窗、砌筑、粉刷、地坪、保温、涂料、电梯、景观、防水、精装等）延误 7 天以上的，工程部经理应及时向工程总监（工程副总）汇报，工程总监（工程副总）应及时干预，协调处理。3.5.2 累计延误 14 天以上的，工程总监（工程副总）应及时向项目总经理汇报，项目总经理应及时进行干预，召开专题会或约谈对方领导进行协调。同时对项目公司工程部经理和工程总监（工程副总）分别处以500 和 1000 元罚款。3.5.3 累计延误
9、1 个月以上的，正式发函约谈对方公司总经理或法人代表，同时法务介入约谈。城市公司或独立项目公司负责招标的项目，由城市公司或独立项目公司总经理负责约谈；总公司负责招标的项目，由总公司条线领导负责约谈。同时对城市公司或独立项目公司工程部经理、工程总监（工程副总） 、总经理分别处以 1000、2000 和 3000 元罚款。3.5.4 约谈无效，累计延误 2 个月以上的，总公司项目管理中心、招标管理中心、成本管理中心和法务等部门同时介入，根据项目实际情况决定包括直接清退出场或划出一部分工程量给其他单位施工等。同时对城市公司或独立项目公司工程部经理、工程总监（工程副总） 、总经理分别处以 2000、4
10、000 和 6000 元罚款。 3.5.5 对于因设计、招采和成本核算原因引起或可能导致的延误，工程部经理和工程总监（工程副总） 、项目总经理应积极介入，及时协调处理。（1）延误 7 天以上的，工程部经理应及时向工程总监（工程副总）汇报，工程总监（工程副总）应及时干预。（2）累计延误 14 天以上的，工程总监（工程副总）应及时向项目总经理汇报，项目总经理应积极组织相关资源协调处理。（3）累计延误 1 个月以上的，项目总经理应及时向总公司领导汇报，并和各条线分管领导及时沟通、协调。（4）未及时汇报的，每次处以 1000 元罚款，情节严重者予以降职或除名处理。3.5.6 对于施工单位和监理单位的合
11、理诉求，工程部经理、工程总监（工程副总）应及时协调处理，处理不了的，应及时上报。不积极处理、不及时上报导致工期延误 1 个月以上的，对工程部经理、工程总监（工程副总）分别处以 1000 元、2000 元罚款，情节严重者且累犯者按公司责任追究基本法则处理，直至予以降职或免职处理。3.5.7 汇报顺序。项目公司只设工程总监或工程副总的，工程部经理向工程总监或工程副总汇报；同时设有工程总监和工程副总的，工程部经理向工程总监汇报，工程总监向工程副总汇报；个别城市公司或项目公司设有两名以上工程副总的，向分管工程副总汇报。工程总监或工程副总收到汇报后必须及时进行干预。3.5.8 对于涉及总公司各条线之间或
12、各产业集团（比如南通总承包、工业集团）的问题，由项目管理中心指定的干预人员编写专题报告经分管副总审核后提交至房地产集团总裁，由高级副总裁或由房地产集团总裁召开专题协调会解决。个别影响开盘或交楼的事项，经董事长和房地产集团总裁同意后，开辟绿色通道，特事特办。3.5.9 总结经验。工程进度恢复正常后，干预工作结束。干预完成后总结经验，编写监管干预报告，提交公司领导审定，并报综合计划中心备案。监管干预报告中除叙述工作情况和总结经验外，还应提出奖惩意见。3.6 地库施工时间规定（1）无桩基一层地库动工时间为交房前 7 个月；有桩基一层地库动工时间为交房前 8 个月；有桩基二层地库动工时间为交房前 9个月。（2）此地库动工时间没有考虑季节性因素，如营口、沈阳等严寒地区项目在编制计划时应考虑冬季施工的周期；（3）施工周期如跨春节，则施工时间增加一个月；（4）各项目在编制计划时还应考虑景观施工的季节性要求，做到统筹兼顾。
