1、金蝶软件(中国)有限公司 “关键时刻(MOT)”培训,| |,关键时刻课程目的,确立面对客户时的共同目标：为客户创造更多价值 了解客户的价值认知 证明行为模式的影响力，透过态度及技巧可以使客户的价值认知产生差异 建立一个正面的团队环境，使团队成员可以相互支持，以改善团队表现,| |,为什么 我们在这里?,4,3分钟头脑风暴练习,谈到提高客户满意度， 您会想到什么？,| |,课程一 :为客户着想,学习目标： 描述关键时刻行为模式中的四个步骤 对你的客户将心比心，试着了解客户的企业利益及个人利益. 透过“探索”技巧中的询问、倾听及为客户着想等方式，从与客户的互动中创造更多价值 了解客户之期望，并找
2、出其它潜在需求,| |,1、Intranet 的决策,在此节的最后，你将能够： 了解整个案例及讨论的主题 描述 FILTEX 对于 MYCO 所提供服务的认知，以及此认知如何影响了合约结果 解释不能与认知争辩准则如何运用于所有客户,| |,FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司 MYCO ：一家提供信息科技服务及解决方案的国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商 TNS ：一家网络解决方案供应商，MYCO的竞争者,接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况,1、Intranet 的决策 - 故事背景,| |,FILTEX亚太区经营团队谈论他们对于MYCO所提供服务的经验 一
3、个即将达成的决议：FILTEX将选择哪家公司作为其INTRANET的供应商? FILTEX将会选择MYCO?还是TNS?看完本段录像后，我们将对此决策的决定方式进行讨论,14,第一段录像带14分钟,1、Intranet 的决策,| |,1、Intranet 的决策 (1/4),Michael Yan不选择MYCO的三个理由是什么?在讨论过程中，你认为FILTEX的决定是公平合理的吗?Simon Li 对MYCO持强硬反对态度，你觉得这是MYCO应得的吗?尽管如此，Stephen Cheung仍强烈地支持MYCO，为什么?,| |,MYCO认为自己失败的原因为何？小规模或新兴公司如何能打败大规模
4、或历史悠久的公司？,1、Intranet 的决策 (2/4),11,MYCO为什么会失败?,不重视客户 服务质量差 落后于竞争对手,影响客户认知,1、Intranet 的决策 (3/4),12,是该改变的时刻了！,是我们该改变的时刻了吗?,自我认知 行为模式 客户认知,1、Intranet 的决策 (3/4),| |,2、客户与他们的认知,3,14,企业的目标为何？,-为客户创造价值,为客户创造什么价值？,如何为客户创造价值？,谁来为客户创造价值？,2、客户与他们的认知 (1/4),15,MYCO的企业使命为何？,-将客户的利益置于我们的利益之上,-提供客户我们力所能及的最高质量的服务,-我们
5、透过提供更高价值的解决方案与竞争对手有所区别,金蝶的企业使命为何？,2、客户与他们的认知 (2/4),16,认知是如何形成的？,2、客户与他们的认知 (3/4),17,认知的基本原则,-对其它人的认知是基于其看到和听到的信息而形成,-不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认知,-认知一旦形成，便很难改变,-客户对你的认知是基于其对价值的认知,-你无法反驳别人的认知,2、客户与他们的认知 (4/4),| |,3、无辜的留话者,在此节的最后，你将能够： 运用关键时刻评分表评估客户的价值认知 为关键时刻行为模式中的四个步骤下定义 运用关键时刻记录表中的四个项目：探索、提议、行动、确认，对与客户的
6、互动过程进行分析,| |,是谁扼杀了合约 ?,MYCO和它的客户FILTEX之间的五个互动: 无辜的留话者 好意的同事 繁忙的客户经理 不倾听的业务副总裁 于事无补的求助专线 我们将分析其间的互动，看看他们如何影响客户的认知，最后我们将找出：,是谁扼杀了合约?,| |,第 1 部 分,第 2 部 分,观察彼此间的互动情形 为客户对价值的认知评分 小组讨论：分析事发状况及其它可能的解决方式,观察理想情境的互动情形 为客户对价值的认知评分 分析关键时刻行为模式所扮演的角色,练习程序,21,关键时刻评分表,| |,Stephen Cheung,FILTEX亚太地区 信息系统 副总裁,背景： 财务及规
7、划 担任现职： 18个月 Michael Yan 彻底革新信息系统部门，使其充 对他的期望： 分迎合企业需求 目前主要 规划新的区域信息系统策略 事务： 改善不同国家及设施间的沟通品质,| |,MYCOMichelle Jones 行政助理,FILTEXStephen Cheung 新加坡 信息系统 副总裁,5,3、无辜的留话者,24,Michelle的行为产生了什么样的结果？,3、无辜的留话者(1/2),25,Michelle做错了什么？,那么，Michelle应该怎么做？,Michelle会怎么想？,如果你是Michelle？,3、无辜的留话者(2/2),| |,4,MYCOMichell
8、e Jones 行政助理 悉尼,MYCOPaul Thomas 客户经理 悉尼,4、不愉快的结果,27,如果Paul看到了留言.,Steven对Michelle的认知会改变吗？,也许不会.,因为她未能把握好”关键时刻”!,何谓”关键时刻”？,4、不愉快的结果,| |,关键时刻,在任何与客户的互动中: 挑战是.尽可能为客户创造最多的价值 目标是 .达成正面的关键时刻 关键时刻是. .一次你对客户的服务所产生的一个持续的印象,正面的 or 负面的,不论是,| |,关键时刻行为模式：,了解客户的需求与 想法,提供适当的行动建议 以符合客户期望,执行先前所提议或 承诺事项,确认你达到或超越客户 的期望
9、,30,处理Mr.Cheung的要求 她并未倾听，且这样的情形一再重复她打断Mr.Cheung的谈话-使Mr.Cheung明白得知她并未倾听，她没有察觉到他已渐渐失去耐心，她没有记下姓名，她没有察觉到事情的紧急性 她的承诺只做到一半，她承诺要留话(很好)，但并未承诺她会确保Paul Thomas收到留言她所采取的行动不足以满足客户的需求 她没有试图了解她的承诺是否满足了客户的需求 假如她这么做，她就会了解到客户并不满意，并使她得以有弥补的机会,关键时刻行为模式分析：无辜的留话者,| |,5、理想情境,让我们来看看在理想情境下Stephen Cheung和Michelle Jones的对话会是如
10、何 注意Michelle怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤,3,32,Michelle的行为产生了什么样的结果？,5、理想情境(1/4),33,您做得到吗？,如果做得到，原因为何？,如果做不到，原因又为何？,6,5、理想情境(2/4),34,如何让自己或部属表现得像完美的Michelle？,7,5、理想情境(3/4),| |,你认为Michelle Jones是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?,关键时刻行为模式分析：理想情境(4/4),2,36,6、关键时刻行为模式分析：理想情境,处理Mr. Cheung的要求 她看起来十分机警且专心，她认真倾听而未打断Mr. Cheung的谈话 ，她主动
11、发问以了解事件中所涉及之对象，并察觉到事情的紧急性她提供了超乎预期的承诺，甚至愿意在自己的休假时间打电话，以确保Paul Thomas收到留言. 我们只能假设她将执行所承诺的行动.最后，她向客户确认是否她已尽其所能 Mr. Cheung的反应显示他十分满意,| |,探 索,在此节的最后，你将能够： 说明为何心存为客户着想对于建立互信是不可或缺的 解释何谓企业利益、个人利益、及客户期望 发掘潜在的需求以超越客户的期望 评估本身的倾听技巧 运用关键时刻行为模式的引导方针与记录表，增加与客户及同侪间对话之价值,| |,5,1.为客户着想 Think Customer 2.客户期望 Customer
12、Expectation 3.积极倾听 Active Listening,| |,1.为客户着想 Think Customer 2.客户期望 Customer Expectation 3.积极倾听 Active Listening,該如何為客戶著想？ 該為客戶著想什麼？,| |,为客户着想(1/4),企业利益 有助于客户的业务： 改善客户的服务、增加收入、降低成本个人利益 有利个人: 减轻压力、协助个人成长、增加收入、提升地位,| |,练 习 - 为Stephen Cheung着想 (2/4),1.哪些是企业利益? 2.哪些是个人利益?举一些普遍的例子，不一定要与这个INTRANET的项目有关,
13、| |,为Stephen Cheung着想 企业利益 (3/4),改善FILTEX各个据点与部门间的通讯 改进对客户的服务 增进组织效率 减少重要程序的循环次数 降低营运成本 帮助员工建立专业技能（透过学习中心）,| |,与主管委员会建立互信 改善与重要人物的关系（例如：Simon Li) 取得他在这个领域内所欠缺的专业知识与建议 减缓时间压力 因为工作圆满达成进而提升在FILTEX的地位 获得个人成就感,为Stephen Cheung着想 个人利益 (4/4),| |,1.为客户着想 Think Customer 2.客户期望 Customer Expectation 3.积极倾听 Acti
14、ve Listening,Stephen Cheung期望从他对Michelle的要求中得到何种结果?,| |,客户期望(1/2) - Stephen Cheung的期望,留言能正确无误的传送给Paul Thomas Paul Thomas能及时收到留言以采取适当行动Q1.在理想情境中，Michelle采取了哪些行动以达到他的期望? Q2.Michelle的响应如何能协助Stephen Cheung达成其企业利益与个人利益?,| |,客户期望(2/2)：结论,在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果 藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求 发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望
15、,| |,1.为客户着想 Think Customer 2.客户期望 Customer Expectation 3.积极倾听 Active Listening,什么因素会妨碍有效的倾听? 好听众应该具备哪些良好习惯？,| |,积极倾听(1/2) - 有效倾听的障碍,你因为其它事情分心了 你的心思被其它事情所盘据 你不同意那个人的论点 你认为那个人不具有价值 你想要表达自己的点子和想法,你在寻找别人论点的缺陷 你想回去谈你原本计划好的事 你走神了一会儿，就跟不上了 不感兴趣 你误解了对方的话,| |,积极倾听(2/2) - 当好听众的七个好习惯,肢体语言 问对问题 不要打岔 做笔记 确认 对观感
16、做出回应 和对方站在相同的立场,| |,8、好意的同事,在此节的最后，你将能够： 解释为什么你的同事也是你的客户之一 说明为什么与你团队中其它的成员互动时采取相同的关键时刻行为模式是重要的,| |,MYCO David Yo 客户服务代表 新加坡,MYCO John Cameron 重要客户经理 新加坡,8、好意的同事,52,David的行为产生了什么样的结果？,8、好意的同事 (1/4),53,8、好意的同事 (2/4),| |,你认为David怎么实行此模式的四个步骤?David应该如何做，以得到更正面的结果?David会怎么想？,8、好意的同事 (3/4),55,8、关键时刻行为模式分析
17、：好意的同事 (4/4),John Cameron要求David Yo帮忙 David Yo得知问题并感到同情：他想要帮忙John与FILTEX。 但是他没有提问或是耐心的倾听以探索更深的问题所在. 既然他是专家，他的责任在于提出专业的问题，而非依赖John告诉他 因为他没有探索原因，David没有得到足够的信息去做能满足客户要求的提议。结果，他的修复行动并不合宜在互动的最后所做的简单确认可能已揭露出问题所在。 例如: John ，我所做的是否正确?还是我应该先跟客户谈呢?,| |,MYCO David Yo 客户服务代表 新加坡,MYCO John Cameron 重要客户经理 新加坡,3,
18、9、好意的同事 - 理想情境,3,57,这次，David的行为产生了什么样的结果？,9、好意的同事 - 理想情境 (1/7),58,FILTEX的问题已得到彻底解决了吗？,那么，FILTEX会觉得满意吗？为什么？,这次事件过后，FILTEX会考虑设备升级吗？为什么？,9、好意的同事 - 理想情境 (2/7),| |,你认为David是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?,9、好意的同事 - 理想情境 (3/7),60,David Yo和John Cameron的理想互动模式 David倾听John客户的问题，并且使John成为他的客户。 他仔细的询问相关的情况，仔细倾听以了解详细的状况。 他是
19、个专家，一切都仰赖他专业技术的判断。 由于对情况有详细的了解并且知道客户所不清楚之处，他避免做出不合宜的提议。 相反地，他提出了一个更合宜的行动。David依赖John共同执行此行动方案。他请John思考任何他们可以做的事情。John同意这个行动。,9、好意的同事 - 理想情境 (4/7),| |,好意的同事 - John原本的期望 (5/7),立刻到FILTEX表达MYCO的关心 提供与上次相同的解决方案以解决系统应该升级的问题在理想情境中，David Yo建立了那些新的期望?,| |,好意的同事 - John的新期望 (6/7),在决定修复服务的对策前，David Yo会找出问题发生的原因
20、 David会协助John提供理由让FILTEX投资所需的升级系统David的正面响应如何协助John达成其企业利益与个人利益?,企业利益,个人利益,| |,好意的同事 结论 (7/7),| |,11、繁忙的客户经理,在此节的最后，你将能够： 举出具有深刻意涵的简单要求 解释如何从一个简单的要求中，探索出其背后所隐含对客户及自己的重大商机 描述未能对客户需求及时作出响应的情况下，机会如何转变为威胁,| |,FILTEX Stephen Cheung 亚太地区信息系统副总,MYCO John Cameron 新加坡大客户经理,7,11、繁忙的客户经理,66,John的行为产生了什么样的结果？,1
21、1、繁忙的客户经理 (1/4),| |,John Cameron如何实行以下四个步骤?,11、繁忙的客户经理 (2/4),68,三个关于INTRANET提议的相关互动,一开始, John太忙以致无法探索Stephen Cheung 的真正需求提出行动但提供了太多数据,第二次他听到了，但并未显示对此需求的兴趣，也未提出问题以建立客户期望提出行动但提供了太多数据但没花时间确认，直到Stephen已经联络竞争者,第三次他听见并开始真正感兴趣，他问了一些问题以确认此机会，但只限于销售潜力，他并没有真正意识到竞争者的出现提出找专业人员的建议，但为时已晚在此同时，竞争者已提供了本可由MYCO提供的协助,1
22、1、繁忙的客户经理 (3/4),69,11、繁忙的客户经理 (4/4) 结论,| |,12、专业竞争者,FILTEX Susan Weston: Mr. Cheung的助理Stephen Cheung: 亚太地区信息系统副总TNS Nancy Ramon: 资深销售顾问David Kohler：网络顾问,8,71,Nancy的行为产生了什么样的结果？,12、专业竞争者 (1/5),| |,TNS团队（Nancy Ramon 与 David Kohler)如何实行关键时刻四个步骤？,12、专业竞争者 (2/5),73,TNS提供Stephen Cheung所要求的信息Nancy探索Susan找出
23、完全的需求Nancy提议一个正式的拜访，Susan印象非常深刻为了完成她对Susan的提议，她提供了有相关信息的文章及录像带她确认了Stephen Cheung对资料感到满意,TNS探索出更复杂的需求，并符合他对信息系统的需求Nancy与David探索问题之所在，Nancy仔细询问及聆听，并以笔记厘清及整理出问题，他以客户的客户引出了Stephen Cheung的潜在需求-征得主管委员会的同意Nancy提出一个实地示范简报的机会给Stephen Cheung，然后提议一连串的行动最后她确认了Stephen Cheung的要求已被满足,她用她的销售专业来帮助Stephen Cheung说服主管委
24、员会,12、专业竞争者 (3/5),74,Filtex如何找到TNS？,Nancy成功的因素为何？,探索 引导,为客户着想,为客户的客户着想,12、专业竞争者 - Nancy (4/5),| |,你认为Stephen与John和Nancy间的互动可能对以下事件造成的影响为何? Stephen Cheung与TNS的关系？ 他和MYCO的关系 ？,12、专业竞争者 影响 (5/5),| |,Stephen Cheung,Simon Li,Jean Norman,Dianne Elliott,Tom Hyde,5,13、结果,| |,专业知识的价值,人们经常不清楚自己不知道的是什么，因此导致不完整
25、或不正确的需求。 在此情况下你的专业知识可以成为可观附加价值的来源,78,14、积极倾听 - 好听众的7个习惯示例,肢体语言 问对问题 不要打岔 做笔记 确认 对观感做出回应 和对方站在相同的立场,2,| |,是谁扼杀了合约?,虽然还有两个事件尚未介绍，但你觉得这些已出现的人在 输掉的合约中扮演了什么角色? Michelle Jones和她漫不经心的留言?David Yo和他好意的居中协调? John Cameron和他所丧失的机会?,80,如果你不付诸行动 . 就不会发生,你与客户及自己公司之间有多少互动? 有多少机会可以创造价值 来建立正面的关键时刻? 你可以做什么来改变?,81,行动规划
26、 -找寻机会来实习行为模式的探索阶段,为客户着想 什么是企业利益 什么是个人利益 要求的背后隐藏着什么讯息 客户期望 确认那些是明显的客户期望 探索及寻找潜在的客户期望 积极倾听 检讨你倾听的习惯,82,团队作业,以团队为单位准备5分钟演讲, 一个人主讲 从今天课程的某一章节中,最重要的收获 说明你会如何将此收获应用于实际工作,83,自我评估,翻开关键时刻个人发展练习手册第2页 对您作为一个倾听者进行自我评分 您的得分如何？,| |,课程二：双赢行动,学习目标 解释何谓“双赢”及“合格” (Qualifying) 解释何谓“合适”的行动提议 知道哪些时候不能作出承诺，及如何有礼貌的拒绝 说明5
27、C：5个帮助你实现承诺的准则 说明如何确认客户期望被达成,| |,目前为止,无辜的留话者,好意的同事,专业的竞争者,繁忙的客户经理,1、谁扼杀了合约？,| |,提议,在此节的最后，你将能够： 解释何谓“适当”、“完整”、“实际”及“双赢” 描述了解你公司的利益如何能帮助你做出双赢的提议 解释如何用“双赢”去评估一个商业机会 指出有哪些情况可能太冒险或不适合去提议，及如何有礼的说“不”,| |,4,提供适当的行动以达成客户期望 “适当”意指： 完整 实际 双赢,| |,(明显的) (潜在的),Steven Cheung的期望,1.提供有关INTRANET的下列信息：技术面、执行面及使用者经验 2
28、.协助Stephen在他同事面前提出有效的简报3.帮助他把此行动计划及时间表的期望分享给他的同事们4.帮助他得到Mr. Yan之同意,| |,Nancy Ramon的提议,这个提议是否： 完整？ 实际？ 双赢？意即：FILTEX赢得那些企业利益？ Stephen Cheung赢得那些个人利益？TNS赢得那些企业利益？ Nancy Ramon赢得那些个人利益？,| |,5,FILTEX 企业利益 个人利益,TNS 企业利益 个人利益,3、创造双赢,| |,FILTEX的企业利益 短期：减少冲突，采用可行的进度表，降低失败风险 长期：改善FILTEX之沟通，客户服务，留住人才Stephen Che
29、ung的个人利益： 改善与主管委员会间的关系，在主要目标上的进展：新的信息系统策略,提议：一次INTRANET的示范简报,| |,TNS的企业利益 新客户，新合约机会（收入、利润） 潜在的长期合作关系Nancy Ramon的个人利益 成就感，自我实现，自我成长，金钱上的报酬,提议：一次INTRANET的示范简报,| |,一个“合格”(Qualifying)的问题.,用来检测此商业机会对客户与你的公司利益是否契合此机会是否真的具有利益? 财务支持是否足够? 谁会影响此项决策? 决策将取决为何? 决策和实行的时程为何? 有那些竞争者? 我们的竞争优势在那?,5,| |,什么时候你不应该做出提议,为
30、什么这可能会是个不明智的提议?1. 没有了解客户期望 2. 行动计划未被认同或同意 3. 缺乏专家来决定行动计划 4. 这不是个双赢的提议,2,| |,不倾听的业务副总裁,本节结束后，你应该可以 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性,| |,FILTEX Michael Yan 亚太区总裁,MYCO Jim Dobell 亚太区业务 副总裁,6,MYCO John Cameron 新加坡 大客户经理,6、尝试挽救劣势,| |,1.主要承包商和次要包商的角色有何不同? 2.为什么Ji
31、m Dobell对于MYCO争取成为INTRANET合约中的主要承包商如此紧张? 3.为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP(标案规格书)的机会如此重视?,6、尝试挽救劣势 (1/1),| |,FILTEX Michael Yan 亚太区总裁,MYCO Jim Dobell 亚太区业务副总裁,6,7、和总裁的访谈,| |,1. 你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻的四个步骤?2. 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan?,7、关键时刻行为模式分析：和总裁的访谈,100,Jim Dobell和Michael Yan会面以希望获得主要承包商的资格
32、在会面之前，Jim Dobell存在“价格决定成败”的先入为主观念， 在面谈的过程之中他只是一味的说却没有去问和试着了解客户的想法， 直到Michael Yan告诉他价格并非主要的考量，甚至他还担心因为压低价格 而提高整个计划实施风险，这时Jim才了解，但为时已晚 没有提议 没有行动没有确认客户需求.,7、关键时刻行为模式分析：和总裁的访谈,| |,8、关键时刻,8,FILTEX Michael Yan 亚太区总裁,MYCO Jim Dobell 亚太区业务 副总裁,| |,1. 你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻行为模式的四个步骤?,8、关键时刻行为模式分析：关键时刻,103,Ji
33、m Dobell借着此次会面来了解Michael Yan的想法，并提出双赢的行动计划Jim发现出二个主要的议题MYCO的机会与Michael Yan的认知 他发现最紧急的议题是MYCO应该尽速获得主管委员会的信任 而非提供更低的价格。经由倾听，他确认了a)此INTRANET计划的重要性以及 b)Michael Yan将评估MYCO实行突破性技术的过往记录 Jim Dobell承诺将对主管委员会做一简报。他也提议和TNS合作 双方皆提供给FILTEX专业知识协助他确认了Michael Yan对于此次讨论有所进展感到很满意,8、关键时刻行为模式分析：关键时刻,| |,Michael Yan的新期望
34、,Michael Yan,Jim Dobell,Michael Yan原本的期望：无在Jim Dobell发掘出Michael Yan的潜在性需求后， Michael Yan对MYCO的期望又如何？,| |,Michael Yan的新期望,1. MYCO将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供FILTEX更好的服务2. MYCO将会同意与TNS一起合作这个项目3. MYCO将会帮助他让主管委员会相信由MYCO来支持的价值,106,对Jim Dobell 来说， 具有什么意义？,就倾听和为客户着想而言，他：发现INTRANET的策略重要性 （Michael Yan的企业利益)学习到重新获
35、得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益）确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演致胜关键,企业利益,个人利益,5,| |,行动,在此节的最后，你将能够： 解释实践承诺的重要性 回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能要收回承诺 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性 使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求,| |,你想买一部新车，但它要六个月之后才会送到，但你现在就想要你和代理商A讨论时间的问题，但他说：很抱歉，但这就是货物运送必需要的时间，相信我你买了这部车。六个月之后
36、，它交到了你手上 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,| |,代理商B说： 交给我吧，我保证四个月之后你就可以拿到了。 四个月之后他说： 抱歉再一个星期就行了。 经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你订车之后的六个月 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,| |,从代理商B购买并没有让你感觉更好，却也没有让你感觉更坏 但由于代理商B没有实践承诺的关系，你觉得很失望 (你甚至会觉得他为了要做你的生意而做了一个假的承诺）没有信守承诺将摧毁信任,| |,4,10、实现你的承诺,1. 为客户着想 Customer2. 防患未然 Contingency3. 沟通 Communicat
37、e4. 协调 Co-ordinate5. 完成 Complete,| |,为客户着想 Customer,你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？,| |,你曾因为无法预期的事离开会议吗？有任何机会你可以提早完成吗？你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？,防患未然 Contingency,| |,沟通 Communicate,客户在每个阶段都被告知吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？你希望它快点消失掉？它会吗？面对问题会比较好甚至撤回或再协调你所承诺过的事在客户认为他仍然有选择权的时候,| |,提议承诺的人,采取行动的人,支持行动者的人,你们
38、像团队一样 工作吗？,协调 Co-ordinate,| |,完成 Complete,当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多资源吗？当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？,| |,确认,在此节的最后，你将能够： 提出一些你在确认客户期望是否被达成或超过时，会用到的字眼。 不論是 a) 一个简单的要求 b) 一个复杂的要求 即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性,| |,提醒: 我们的挑战,在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值,119,要做的事情有：,我们探索出需求我们做了一个适当的提议然后我们采取行动来实践提议,| |,结果是.
39、,在我们的认知中:我们已有进展 我们已创造价值 我们已满足了要求但我们忘了一件事,| |,获得客户认知 (记住，只有客户的认知才算数) Q. 你会有什么字眼来确认客户期望？ 不论是 简单要求? 复杂要求?,| |,为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的? 1. 这显示说你重视客户的要求 2. 有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一些事改善 3. 这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻,| |,于事无补的求助专线,这节结束后，你可以： 描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所引起的连锁反应,| |,MYCO求助专线
40、Peter,11、于事无补的求助专线,客户Linda Tan,4,| |,1. 你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的那些部分?2. Peter对于Linda Tan的响应可以做些什么改变？,11、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助专线,126,MYCO求助专线人员接到焦急且沮丧的客户打来的一通求助电话他以技术上的专有名词解释技术问题，而没有深入了解技术问题以外的部分 他并未站在客户的角度看事情。可能是他的指导手册不允许他这么做， 也可能是他自己不想这么做结果是，他非常鲁莽地对客户说不，以致使得客户更加地沮丧,11、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助专线,| |,MYCO求助专线Pet
41、er,12、有所帮助的求助专线,客戶Linda Tan,4,| |,1. 你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的那些部分,12、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专线,129,MYCO求助专线人员这次帮上了忙他探詢以确定自己了解状况，他倾听她的抱怨并感受到她的失望他决定帮她的忙，并承诺回电。他说到做到，并成功地解决问题。接下来是确认她是否满意这次的处理，同时他也为MYCO洗刷了不良纪录,12、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专线,3,| |,事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人,| |,无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总于事无补的求助专线
42、,谁扼杀了合约?,5,| |,Q. 是什么造成理想和实际的差别？ A. 是人，和关键时刻行为模式对响应的帮助,133,正面与负面价值之间的差异产生于： 是否关心客户 是否遵守关键时刻行为模式,| |,如果你不付诸行动. .它就不会实现,135,小组讨论制定部门或团队的“关键时刻”,讨论要点-1 谁是你们部门或团队的主要客户？ 是来自金蝶内部还是外部 ？ 目前客户的需求是什么？你们探索（Explore）得充分了吗？ 是从客户那里直接获得的，还是通过间接渠道获取的，还是闭门造车揣摩出来的？下一步如何改进探索过程？ 目前部门或团队给客户的建议和承诺(Offer)是什么？ 是否遵循以下3原则了： 完整
43、-能否满足或超越客户的期望? 实际-是否是切实可行的，依照部门或团队的现有能力是否有过度承诺的问题？ 双赢-实现客户的企业利益和个人利益，是否满足本部门的利益和个人利益？ 目前的建议或承诺有无调整或改进的必要？如何调整？(不一定今天就有答案，但应该有评估的时间计划),136,小组讨论制定部门或团队的“关键时刻”,讨论要点-2 目前部门或团队的执行(Action)是怎么做的？是否考虑了 5C 原则： Customer, Contingency, Communicate, Co-ordinate, Complete 有无改进的余地？ 改进的计划或设想是什么？ 目前部门或团队是如何从客户那里得到确认的，什么形式：表格、邮件、口头电话？ 这种确认是来自客户的什么级别？ 是否得到客户更高一级的认可？ 讨论结束后推选代表向大家演讲，接受质疑。,137,小组演讲评分标准 （10分制）,138,谢谢！,
