1、1宏腾纸业集团绩效考核指导手册适用于对中层及其以下层级员工的考核21.0 目的1.1 建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价员工工作成绩；1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；1.3 作为员工培训与发展的参考；1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。2.0 适用范围2.1 本办法适用于本公司如下人员：各部门主任、班组长等管理人员文员等行政服务性工作人员 非计件工资的工厂作业人员 后勤、保安等服务性人员 设计人员、技术人员3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见试用期考核表(见 附件 12)，试用期员工自动评为 C 级，但不纳入强制分布比例
2、统计。3.0 职责3.1 人员职责（权责）3.1.1 班组级人员考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。3.1.2 科室级人员考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。33.1.3 副总经理、总（副总）监级人员考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交人力行政中心。44.0 绩效 评 估4.1 绩效考评操作 步骤绩效数据来源与记录绩效数据统计与评分绩效结果调整与批准高层述职分公司/部门绩效等级评定各部门员工绩效等级配额员工绩效等级评定绩效公布绩效确认各指定部门（供方）在每月 30 日前将数据来源统计表提供各岗位
3、绩效数据给需求部门主管，同时部门主管也应该做好有关下属工作的日常记录。 （如：出现失误的时间、原因）各级管理者在次月 3 日前填写直接下属的绩效考核表并将相关数据填入直接下属人员对应的绩效评分统计表（附件2）中，统计绩效结果并按照绩效考核计分方法评分（附件 3）。各级管理者次月 3 日前将以评分的所属直接下级人员的绩效考核评分统计表（附件 2）按照本制度“权责” 的规 定报批。各一等级员工（含二等直接隶属董事长管辖之人员）次月 1 日前根据部门的绩效结果撰写述职报告 （附件 4），并向董事长提交。每月 2 日董事长应组织召开上述人员参加的绩效与述职报告会。部门的绩效以该部门所属公司最高领导的绩
4、效等级为依据。人力行政中心按照本制度“部门绩效等级标准” 的规 定确定部门绩效等级并填写各部门员工绩效等级配额表（ 附件 5）。人力行政中心根据部门绩效等级并按照本制度“员工绩效等级标准”的规 定制作各部 门员工绩效等级配额表（ 附件 5）于每月第 6 工作日前报董事长审批。人力行政中心应于次月 5 日前将各部门员工绩效等级配额表发放到各部门，部门主管应于每月第 7 工作日前按照本制度“员工绩效等 级标准” 的 规定评定各员工的绩效等 级。考核双方应就确认的考核结果在考核表上签字确认。已签字确认的考核结果，人力行政中心留存一份备案，同 时被考核者所在部门做相应备案。各部门主管应于绩效等级评定后
5、的 3 日内上公布部门内各员工绩效考核结果；董事长应于绩效等级评定后的 3 日内上公布各一等（含等直属董事长管辖之人员）的绩效考核结果。54.2 三等级绩效等级标准4.2.1 采用强制分布法三等级（即科室级各主任、经理）人员的绩效等级标准根据其实际得分依照排序法确定等级, 人力行政总监参与分子公司/所属中心内部排序，分布比例如下表: 绩效等级 A B C D E分布比例 1 1 3 1 14.2.2 部门内所有人 员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表比例进行强制分配，分配比例如下表：部门内人员等级强制分布比例部门等级A 等员工 B 等员工 C 等员工 D 等员工 E 等员 工
6、A 等部门 20% 35% 28% 15% 2%B 等部门 16% 30% 34% 16% 4%C 等部门 12% 22% 42% 18% 6%D 等部门 8% 20% 44% 20% 8%E 等部 门 4% 15% 46% 25% 10%4.3 特殊情况 处理4.3.1 小数的处理办法部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“ 部门总人数 分布比例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经 理决定“舍”还是“ 入”（不论小数点后面0.5 还是0.50）。4.3.2 人数过少的部门的处理办法对于人数少于 5 人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩效等级直接给出该部门员工
7、等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级6强制分布的比例）。4.4 绩效 控制4.4.1 绩效计划控制人力行政中心应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性（与企业经营目标的吻合性）、有效性的评估，以确保绩效考核的效果。4.5 年度 考评4.5.1 个体年度考核计划 个体年度考核由绩效考核（ 1 次/月绩效考核表）（见 附件 1）和定性考核即能力态度考核（1 次/年绩效定性考核表两部分的考核 组成( 见 附件 11)， 各部门个体绩效与定性考核权重比例如下表：适用部门 绩效定性（能力和 态度）公司级/部门级 科室级 班组级及以下级别管理类90：10
8、70：30 70：30销售类 80：20 80：20 80：20技术类 70：30 70：30 70：30行政类 60：40 60：40 60：40生产类80：2080：20 80：204.5.2 能力态度年度考评 考核评分每年 1 月前，各级主管对直接下属根据绩效定性考核表（见 附件 11）对考核对象进 行评分(注：技术类定性考核以打分为准)，并于2 个工作日内提交人力行政中心。4.5.3 绩效年度考核每年 1 月 10 日前，各部门的主管统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全7年的平均得分并填写 年度绩效评分汇总表（见附 件 6）上报人力行政中心。4.5.4 个体年度综合考评每年 1 月
9、13 日前，人力行政中心按照本制度 4.5.1 中绩效与定性考核权重规定计算个体年度绩效考核得分: 年度考核得分=绩效等级得分绩效权重+定性考核得分 定性考核 权重4.6 申诉4.6.1 申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。4.6.2 申诉须 知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时， 应于考核结果公布后的 3 日内，员工有权向人力行政中心提出申诉，逾期不予受理。申诉时需提交绩效考核申诉表（见 附件 7）及相关说明材料。4.6.3 申诉受理授理申诉后，人力行政中心将申诉表及相关材料送交被考核者的直
10、接上级进行复核；并在 3 个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力行政中心留存。4.6.4 申诉结 果处理 如员工申诉成立，必须在立案后第 2 工作日内修改申诉者的绩效考核结果，并重新核算绩效奖金。已申诉的，申 诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。如员工的申诉不成立，维持原考核结果；如员工仍有异议，在 3 工作日内可以再次向考核委员会提出复议申请；考核委员会应在 3 个工作日内进行调查和裁决，8并作为考核结果的最终裁决。5.0 绩效 改 善5.1 绩效面谈5.1.1 绩效面谈考核者应在每期考核结束后，3 日内就考核后的评价
11、结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表（见 附件 8）并跟进绩效改进计划的执行情况。5.1.2 面谈档案绩效改善面谈记录表（见 附件 8）应于面谈后第 2 日内交人力行政中心部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。5.2 员工 发展面谈5.2.1 员工发展面谈考核结束后，考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表（见 附件 9），双方应在面谈表上签字确认。5.2.2 员工发 展档案每月最后一天前，考核人员应将该年度所有被考核者的员工发展面谈表（见附件9）送人力行政中心备
12、案。5.3 绩效改善与 培训5.3.1 绩效面 谈与培训各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据绩效改善面谈记录表（见 附件 8）协助员工制定培训计划。5.3.2 绩效与 统一培训9人力行政中心应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。6.0 考核结果6.1 考核结 果总则考核结果将作为绩效奖金、奖金、 职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。6.2 考核结果 与工资 的关系6.2.1 绩效奖金依据次月 10 日前，各部门提交员工绩效等级与名单（见 附件 10）,
13、经考核人审核、总经理复核、人力行政总监批准后，交行政部 办公室，作为绩效奖金计算之依据。6.2.2 绩效等级与绩效奖金评定的绩效等级将直接与其绩效奖金挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效奖金调整的比例见下表：绩效等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等绩效奖金 150% 120% 100% 50% 30%6.2.3 绩效工资占工资总额比重类别 职级 比重 中心级 部门级 科室级 班组级 职员级 员工级营销类 100% 100% 100% 100% 50% 30%生产类 100% 100% 70% 60% 40% 30%行政类 100% 100% 50% 40% 30% 30%技术类 1
14、00% 100% 60% 50% 40% 30%管理类 100% 100% 60% 50% 40% 30%备注：6.2.4 绩效等级与工资 每年 12 月人力行政中心应根据个体全年的考核得分进行个体工资等级的调10整，并于次年 1 月实施。年度考核得分= 绩效等级得分绩效权重+定性考核得分定性考核权 重 个体年度绩效等级赋分表绩效等级 A B C D E对应赋分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 个体年度考核得分的调级规则如下表：绩效和定性权重 年度考核得分 调级得分56 3 级56得分48 1 级48得分36 036得分24 1 级90：1024得分 2 级得分60 3 级60得分51
15、 1 级51得分40 040得分28 1 级80：2028得分 2 级得分63 3 级63得分55 1 级55得分43 043得分32 1 级70：3032得分 2 级60：40 得分67 3 级1167得分58 1 级58得分47 047得分36 1 级36得分 2 级 个体调级的比例如下表，控制幅度的百分比指调级人数占总考核人数的比例，如实际调级人数超过该调级控制比例，则将多余人数依次往下排，若少于控制比例，则按实际调级人数排。调级 3 级 1 级 0 1 级 2 级控制幅度 10% 25% 50% 10% 5%6.3 考 核结果 公布6.3.1各类考核结束后三日内，考核结果必须对被考核者
16、本人公布，个人考核等级须在同一群组、同一部门内公布，以便互相监督。6.4 考评结 果与降级/ 免职6.4.1 管理者的绩效等级与降级 /免职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按 10.2 规定降低其工资等级外， 还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人力行政中心向所属总经理/总监提出免职或降职处理建议，由人力行政 总监 复核后报董事长批准执行。6.4.2 员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按 10.2 规定降低其工资等级外， 还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。7.0 附则7.1 拟订
17、与修改本制度由人力行政中心制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。7.2 生效与 权属本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。127.3 解 释权本制度由人力行政中心负责解释。13附 件 1：绩效考核表考核项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 考核指标配分 数据来源周期12345678910重大项目加减分514附 件 2：（某部某岗位） 月绩效评分统计表考核项目 子项目 当期数据 计算结果 当期得分 数据说明 数据来源123456789重大项目加减分本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级：15附 件 3：绩效考核计分方法1.0 绩效考核配
18、分与实际得分绩效考核配分与绩效目标相对应，即：考核指标配分；2.0 扣分项目某些项目以扣分为计分方式，即发生一次扣相应的分数，扣完该项分数为止。例：合同处理及时性（在 2 个工作日内答复），若超过 2 个工作日才答复，即扣 5 分。3.0 比率核算项目某些项目以计算比率的方式计分，即：实际得分=实际完成比率绩效指标该项目配分举例（1）：完成比率越大得分越高某销售副总考核项目之回款达成率，其得分核算公式为：回款达成率项目得分=实际完成比率 考核指标100%该项目配分实例：实际完成比例 99%、核指标 98%、该项配分 20 分、则实际得分=9998100%20=20.2举例（2）：完成比率越小得
19、分越高某生产班长考核项目之成本控制，其得分核算公式为：淀粉单耗完成比得分=考核指标 实际单耗100% 该项目配分实例：实际完成 3.5g/、考核指标 4g/、该项配分 7 分、则实际得分=43.5100%7=84.0 考核得分界限考核项目得分的上限：不得超过考核项目实际配分的 2 倍；考核项目得分的下限：考核得分最少为零分；16附件 4：述职报告（样表）自我评价任务完成情况自我评述：目标调整：目标难度：上级评价 完成情况评价：存在的问题：沟通拟改善的措施：述职人： 直接主管： 17附 件 5：各部门员工绩效等级配额表所属员工绩效等级配额序号 部门名称 主管得分部门绩效等级 部门人数 A 等 B
20、 等 C 等 D 等 E 等1 分 等 人 人 人 人 人 人2 分 等 人 人 人 人 人 人3 分 等 人 人 人 人 人 人4 分 等 人 人 人 人 人 人5 分 等 人 人 人 人 人 人6 分 等 人 人 人 人 人 人7 分 等 人 人 人 人 人 人8 分 等 人 人 人 人 人 人9 分 等 人 人 人 人 人 人10 分 等 人 人 人 人 人 人11 分 等 人 人 人 人 人 人12 分 等 人 人 人 人 人 人13 分 等 人 人 人 人 人 人14 分 等 人 人 人 人 人 人15 分 等 人 人 人 人 人 人18附 件 6：（某部门某岗位某人） 年度绩效评分
21、汇总表考核项目 记录项目 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月考核目标实际绩效达 成 率 % % % % % % % % % % % %1当期得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分考核目标实际绩效达 成 率 % % % % % % % % % % % %2当期得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分考核目标实际绩效达 成 率 % % % % % % % % % % % %3当期得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分考核目标实际绩效达 成 率 % % % % % % % % % % % %4当
22、期得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分19附件 7：绩效考核申诉表申诉人姓名： 所属部门： 所属岗位：当期考核得分： 分 当期绩效等级： 等申诉事由：申诉栏证明材料：直接上司复核意见：签名： 人力行政中心复核意见：签名： 人力行政总监/董事长复核意见：签名： 复核栏最终考核得分： 分 最终绩效等级： 等申诉人签名： 日期： 20附 件 8：绩效改善面谈记录表面谈对象： 所属部门： 所属岗位： 考评期限： 面谈日期：需改善事项 原因分析 紧急对策 永久防止对策 实施责任者 实施日期 实施确认1234制表人： 面谈对象签名： 面谈主持者签名： 说明： 本表中所指 “需改善事项”是指
23、绩效考核分数为 0 的项目，或考核得分排列最后的 3 项。 “紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案；“永久防止对策”指今后可在一定时期内使用的防范类似问题出现的长远对策。21附 件 9：员工发展面谈表姓名： 部门： 职务： 考核期：目前工作之职责范围：工作目标达成状况：尚未达成的工作目标及其主要原因：工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：员工自我评估其他有价值的建议：22员工发展面谈表（续）就已取得的工作业绩而言，最有价值或最感兴趣的事项是：工作中没意思的事项：工作中进展困难的事项：为提升能力或担当其他区域或更高层次的工作，需要公
24、司提供的帮助或培训：感兴趣的工作是哪些？其潜力如何？个人职业发展管理未来 35 年或更长远之发展目标：该员工之优点：需改善之处及改进方法：个人发展讨论个人人格完善管理 主管对该雇员之总评：本次座谈发生之时间为 年 月 日 时到 时； 地点： 雇员签名： 面谈主管： 部门经理： 23附件 10：员工绩效等级与名单部门名称： 部门绩效等级： 等部门总人数（不含主管）： 人绩效等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等配额人数 人 人 人 人 人员工名单24附 件 11绩效定性考核表（管理类-含各类职系之担任管理职务之人员）姓名： 岗位名称： 总得分： 项 目 及 考 核 内 容 配 分 上级评分
25、 备注善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 30灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 29-27尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 26-18不得部署信赖，工作意愿低沉 17-15领导能力30%领导方式不佳，常使部署不能或反抗 15 以下策划有系统，能力求精进 15尚有策划系统，工作能力求改善 14-13积职，工作尚有表现 12-10只能做交办事项，不知策划改进 9-8策划能力15%缺乏策划能力，须依赖他人 8 以下善于上下沟通平衡协调，顺利达成任务 10乐意与人沟通协调，顺利达成任务 9尚能与人合作，达成工作要求 8-7协调不善，致使工作较难开展 6沟通协调能力10%无法与人协调，
26、致使工作无法开展 5 以下善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 8-7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 6工作能力65%授权指导能力10%不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服或怨言 5 以下25品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10品行诚实，言行规矩，平易近人 9言行尚属正常，无越轨行为 8-7固执已见，不易与人相处 6个人品行10%私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15具有责任心，能达成任务
27、，可交代工作 14-13尚有责任心，能如期完成任务 12-10责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 9-8责任感15%无责任心，时时需督导，也不能完成任务 8 以下成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10具备成本意识，并能节约 9尚有成本意识，尚能节约 8-7缺乏成本意识，稍有浪费 6工作态度35%成本意识10%无成本意识，经常浪费 5 以下备注：如发生意外事故,视情节轻重扣 20-50 分.考核人签名 直接上级确认 考核日期26续 附件 11绩效定性考核表（营销类人员）岗位名称： 姓名： 考核日期： 项 目 及 考 核 内 容 配 分 上级评分 备注成本意识强烈，能积极节省，避免浪费
28、20具备成本意识，并能节约 19-18尚有成本意识，尚能节约 17-14缺乏成本意识，稍有浪费 13-12成本意识20%无成本意识，经常浪费 12 以下职业行为规范执行很出色 10职业行为规范执行基本不出错 9职业行为规范执行时有违反现象 8-7职业行为规范执行不认真 6职业道德10%职业行为非常差 5 以下收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 9收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 8-7收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 6信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息根本没有做 5 以下与他人或部门沟通协调很有成效 20
29、与他人或部门合作有效 19-18与他人或部门时有合作 17-14与他人或部门很少合作 13-12合作精神20%经常不与他人或部门合作 12 以下自觉遵守和维护公司各项规章制度 10能遵守公司规章制度,但需要有人督导 9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8-7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 6工作态度 70%纪律性10%经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 20对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 19-18对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 17-14工作能力 30%市场了解与开发20%对市场与
30、竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 13-1227对市场与竞争格局根本不了解,不具有开拓市场的能力 12 以下对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10对产品，材料及相关技术的掌握很面 9对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 8-7对产品，材料及相关技术的掌握能应付 6产品认识10%对产品，材料及相关技术根本不知道 5 以下备注：如发生意外事故,视情节轻重扣 20-50 分.考核人签名 直接上级确认 考核日期28续 附件 11绩效定性考核表（行政类人员）岗位名称： 姓名： 考核日期： 项 目 及 考 核 内 容 配 分 上级评分 备注理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 20理解
31、力强，对事判断正确，处事能力强 19-18理解判断力一般，处理事务不常有错误 17-14理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 13-12处事能力20%迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 12 以下在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 20有时在作业方法上有改进， 19-18偶尔有改进建议，能完成任务 17-14工作技能无改善，勉强能完成任务 13-12工作技能20%工作技能无改善，不能完成任务 12 以下与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20爱护团体，常协助别人 19-18肯应他人要求帮助别人 17-14仅在必要与人协调的工作上与人合作 13-12工作能力60%协调能力20%精神散
32、漫不肯与别人合作 12 以下任劳任怨，竭尽所能完成任务 15工作努力，能较好完成分内工作 14-13有责任心，能自动自发 12-10交付工作需要督促方能完成 9-8责任感15%敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 8 以下不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 15守时守规不偷懒，勤奋工作 14-13偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 12-10借故逃避繁重工作，不守工作岗位 9-8工作态度15%时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 8 以下自觉遵守和维护公司各项规章制度 10能遵守公司规章制度,但需要有人督导 9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8-7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 6
33、工作态度40%纪律性10%经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下备注：如发生意外事故,视情节轻重扣 20-50 分.考核人签名 直接上级确认 考核日期29续 附件 11绩效定性考核表（员工类人员）岗位名称： 姓名： 考核日期： 项 目 及 考 核 内 容 配 分 上级评分 备注与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 30爱护团体，常协助别人 29-27肯应他人要求帮助别人 26-18仅在必要与人协调的工作上与人合作 17-15协调能力30%精神散漫不肯与别人合作 15 以下在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 30有时在作业方法上有改进， 29-27偶尔有改进建议，能完成任务 26
34、-18工作技能无改善，勉强能完成任务 17-15工作能力60%工作技能30%工作技能无改善，不能完成任务 15 以下任劳任怨，竭尽所能完成任务 15工作努力，能较好完成分内工作 14-13有责任心，能自动自发 12-10交付工作需要督促方能完成 9-8责任感15%敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 8 以下不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 15守时守规不偷懒，勤奋工作 14-13偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 12-10借故逃避繁重工作，不守工作岗位 9-8工作态度15%时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 8 以下自觉遵守和维护公司各项规章制度 10能遵守公司规章制度,但需要有人督导 9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8-7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 6工作态度40%纪律性10%经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下备注：如发生意外事故,视情节轻重扣 20-50 分.考核人签名 直接上级确认 考核日期30附 件 12试用期员工考核表姓 名 工 号 部 门岗位名称 入职日期 考核日期员工自评（来公司后在遵守公司规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算）员工（签字） 日期： 年 月 日直接主管意见部门主管意见人力行政中心意见申请人 审核 批准
