1、张翚 2013-3,流程优化与设计,打造客户中心型组织,培训议程,培训议程,1,2,流程为什么,流程是什么,3,流程怎么做,4,LOVEM图培训,1,流程为什么,对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。, HAMMER,案例,1,2,案例,汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时尚“潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。,汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是22元，远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地
2、等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。,汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创的“Have it Your Way”（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡,产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，消费者选择多,市场定位和规模差异,标准化与个性华的差异,成本差异,产品线的差异,流程决定模式,客户中心型组织,1994-2008海底捞直营店扩张情况,李宁危机：客户中心型组织,9,？,服装行业关键成功因素,准确的市场分析与预测,渠道管理,快速的产品上市周期,快速周转的供应链管理,强大的设计与品牌管理,10,近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自
3、主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间,中国服装业客户中心型组织危机,案例：巨大中华的兴衰,案例：华为公司IPD的实施实践,1993年 BOM整理及优化,1994年 推行ISO9001，建立研发程序,1996年 实施BPR，建立研发综合流程和模板,1995年 调整物料编码体系，建立优选器件库,1997年 实施产品线管理，推行并行工程,1998年 学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式,1999年 请IBM作为咨询方推行IPD,2001年 推出IPD V1.0版,2000年 IPD在VMS6.0等项目试点,2002年 推出IPD V2.0版,2003年 推出IPD V3.0版,华为公司在研发流
4、程变革方面的持续努力,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,IPD整体框架,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,通过成功
5、实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,IPD能给企业带来什么好处？,项目收益,平均利润 率为15.44%,平均利润 率为11.65%,通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。,2008年几大汽车生产企业利润率比较,案例：长城,通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。,2011年几大汽车生产企业利润率比较,案例：长城,平均利润 率为7.24%,平均利润 率
6、为5.6%,案例：长城,中国造，长城车,高度聚焦，品类优势,一车多款，高性价比,过剩投入，追求领先,狼兔307，每天一点点,深度下沉，内外开花,为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成
7、本就越低。,华为10大管理要点,对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！,图画二,就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。 哈默,流程的重要性：从职能到流程的观念的转变,阶段 1,阶段 2,阶段 3,生 产,市 场,研 发,生产,市 场,研 发,新产品开发,产销计划,订单管理,部门驱动的业务,流程被认可但仍旧是部门本位主义,流程观点驱动业务,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,2,流程是什么,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T H 达文波特：业
8、务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,流程是什么：学者的定义,流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量,供应商,公司,客户,企业供应链,以“产品”导向的工业经济时代,以“客户”导向的新经济时代,核心竞争力表现 产品品种数量 产品成本控制 产品质量控制
9、 ,关注产品,关注3C：顾客、竞争、变化,核心竞争力表现 客户需求的把握 客户响应速度 技术和产品更新速度 ,转变,职能型 管理模式,过程型 管理模式,客户的需求是什么,流程的组成要素,流程的六要素： 输入的资源， 活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客 价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,流程管理模块主要工作,流程管理项目的主要交付物，具体工作成果大于且不仅限于此,28,业务流程,管理流程,战略规划流程,经营计划/预算流程,人力资源管理流程,财务管理流程,行政管理流程,项目信息收集,项目筛选,尽职调查,投资决策,投资管理,退出变现,利 润,利 润,投
10、资业务流程及管理流程示意图,资产管理,价值链决定企业的核心竞争力,万科的流程分类分级,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,万科的流程分类分级,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,流程分级、分类清单,业务流程进行分级汇总，形成流程清单,示例,在此基础上可以画出公司的流程清单,分类原则 按照时间分类 按照空间分类 按照对象分类 参考标准模型
11、分类 分级原则 粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库 轻重分开 上下分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定,流程清单分类分级的原则,生成优化后流程相关文件：流程图,34,示例,流程作业文件/手册&表单,示例,流程管理办法,示例,3,流程怎么做,中众博华流程优化工作思路,发起阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,发起阶段:确定SOW,我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的),Business Case,Goal Statement,Project scope,我们的改善目的是什么?(成功的基准),如何分步开展工作? 何时开始与结束? (
12、任务),需要哪些成员? 他们的责任范围是? (谁负责什么？),Project plan,Team members,以哪些Process为对象? 客户是谁？ 流程的起点和终点?(界限),某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？ 某公司年库存周转速度由3.47次提高到7.2次,平均月节约库存占用资金就达1300万元以上. 市场占有率提高一个百分点，潜在收益多少？ 定价降低100元，潜在收益多少？,案例,建立具体流程优化项目组和项目小组 流程总监，对流程优化负总责 流程的客户，负责提出问题、需求和期望 流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计 顾问，指导流程优化
13、设计,建立具体流程优化项目小组,41,流程总监,中众博华流程优化工作思路,发起阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,关注阶段:现状了解与分析,研究/调查,客户的需求,期望,关注,当前的问题,问卷,访谈,客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求 VOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求，需要我们思考： 流程的客户是谁？是哪些人或部门、组织使用了该流程的产出或服务 这些客户可以如何分类？（直接与间接客户、主要与次要客户、外部与内部客户等） 客户的抱怨主要集中在哪些方面？ 客户对流程有哪些方面的要求？这些需要可以如何分类？ 客户认为
14、哪些需求是最重要的？ 目前客户的这些需要是可得到满足？ 对于客户的需求信息可以从哪里得到？是否足够详细？,客户的声音VOC,案例：京东网的服务调查,流程分析方法,例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价4000元。项目投产后年固定费用为3100万元，单位产品变动成本为1740元，设产量等于销量，对该项目进行盈亏平衡分析。,解：盈亏平衡时的产销量盈亏平衡时生产能力利用率 盈亏平衡时的价格,经计算得知，盈亏平衡时的产销量约为13717台，此时设计生产能力利用率约为27.43；若按设计生产能力生产，盈亏平衡时的单价为2360元/台。,投入产出比,48,订单流程时间分析,用户报故障,用户
15、,运维工程师,IT服务台,记录call log 判断优先级,是否有标准 procedure,执行procedure,问题是否解决,联系跟进人,跟进人处理,关闭call log,N,Y,N,Y,举例：IT服务台报障处理流程,举例： FMEA分析,举例： FMEA分析,中众博华流程优化工作思路,发起阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,发明阶段,质量,成本,时间,风险,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其
16、幅度会远远超出传统削减成本的做法。,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,某大型通讯设备公司问题： 销售100亿，库存10亿元，行业特性很容易库存变成呆滞物料 客户抱怨不能及时交货 供应商抱怨实际订单数量偏差太大，采购部门经常自行取消原定原材料采购,案例,流程如何优化ESIA,清除,简化,整合,自动化,活动时间的等待 运输（不必要的运输） 加工（此步骤是否是增值活动） 库存（此库存是否有必要） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验,表格 程序 沟通 技术（低技术能满足要
17、求时不要采用高技术） 工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）,工作（把一些工作合二为一授权交由一个人处理） 团队（组成团队处理，使物料、信息、文件旅行最短）,通过IT技术简化流程或加快流程周转速度,删除无附加价值的步骤,简化所有过于复杂的环节,集成功能，理顺流程过程,加速流程运转，提高流程运行质量,业务流程改进原理示例,减少/消除非增值部分,并行处理,压缩流程环节时间,合并内部环节,业务流程改进原理示例,开始,技术部设计初步方案并给出技术可行性评审,交货期评审,质量保证 能力评审,盈利能力 评审,最终评审,结束,开始,技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点,交货期评审,盈利能
18、力评审，但不追求精确,最终评审,结束,质量保证 能力评审,A公司合同评审流程图,7-15天,2小时内,2小时内,1天内,1小时内,4小时内,2小时内,2小时内,2小时内,1小时内,B公司合同评审流程图,减少消除非增值部分,通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动,减少消除非增值部分,变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待,示例：某企业文具用品领用流程ASME表,合并内部接触环节：减少与客户的接触点,流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触,活动的并行设计,不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻
19、辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行,公司领导,研发部,市场部,提出开发建议,审批,组织产品开发,准备销售策略和资料,中众博华流程优化工作思路,发起阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,64,流程运作实施路线图,试运行,正式发布运行,流程推广,运行监控,方案调整,方案失败,衡量并验证结果,流程设计,流程优化,流程体系规划,注意变革期绩效可能下降,德鲁克语录,推行阶段,Reengineering is new and it has to be done.Peter F. Drucker,中众博华流程优化工作思路,发起阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,组织需要变革,效率提升的具体实例MBL公
20、司（全美第十八大人寿保险公司）,17分钟,99.9%,4个小时,2-5天,华为历年数据：,华为的成功,KPI、述职报告、年度管理评议,华为的成功:战略中心型组织,市场管理(MM) 了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略,集成产品开发(IPD) 概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期,集成供应链(ISC) 供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行,客户关系管理(CRM) 推广管理 关系管理 销售执行 销售管理,客户服务(CS) 服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理,企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。,流程和结构体系,72,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,张翚（Hunter） Hunter_ 13801755252,
