1、 第 1 页 共 8 页 企业研究：宝龙商业地产的经营及盈利模式 集团战略发展中心 2010-5-31 一、 发展历程概述 2002 年厦门明发商业广场开工，宝龙集团投资参股 40%，这是宝龙集团大规模投资商 业地产的开始，参与该项目也为宝龙后期的商业地产运作提供了经验。 2004 年福州宝龙城市广场动工，这是宝龙自主开发商业地产的第一个项目，并且为纯 商业项目，业态涉及购物、餐饮、休闲、娱乐、游乐等，规模大、功能齐全，这也是宝龙 目前唯一一个后期商业运营成功的项目。 截止2010年4月， 宝龙集团在福建、山东、河南、安徽、江苏等省的 15 个城市拥有 处于不同开发阶段的20个物业开发项目。
2、2009年10月14日，宝龙地产在香港成功上市。上市之后，为了满足扩张的人才和商 业资源需要，上市部分的宝龙地产总部2010年春节后即迁往上海。 二、 商业模式概述 1、商业模式的价值核心 宝龙地产商业模式的价值核心体现在“低地价”及“高房价” ，即以低于市场平均水 平的价格（包含地价、付款条件、税费优惠等）购买土地，建造大体量商业物业以高于市 场平均水平的价格销售，取得了高回报。 2、商业模式的演变 2009年之前，属于宝龙商业地产的积累期，宝龙根据资源及机会取得项目，根据地块 的实际情况而进行产品定位及组合，尽可能多的销售物业，项目开发周期结束后都持有一 定体量的商业物业，但项目的投资都已
3、收回并取得一定的现金利润。 2009年新一代宝龙城市广场产品标准店研发成熟， 并且成功上市带来了更为畅通 的融资渠道，宝龙进一步明确了新项目的标准产品组合（包含住宅国际社区、酒店、商业 街、标准店四大类产品）及盈利模式，即销售回款与整个项目的投入相平衡，项目的利润 为持有建筑面积（包含地下）约15万平方米的标准店，这种模式被称之为现金流滚资产。 三、 产品模式 宝龙商业地产的产品载体为“宝龙城市广场”，功能组合上集居住、购物、旅游、餐 饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等为一体。2009年宝龙推出了新一代宝龙城市广场 第 2 页 共 8 页 标准店，本文称之为标准店模式，此前的产品归为第一代产品
4、模式。 1、第一代产品模式 定位于三四线城市的城郊结合部，项目业态组合和建筑方案根据地块及市场情况有所 不同，且与一、二线城市有差距，但在当地已经具有较大竞争优势，同时与宝龙商业地产 的商业模式配合密切。 产品定位基本情况： 项目业态组合，根据项目条件之不同而有所调整。同时，业态组合灵活，如洛阳项 目配建建材批发市场，太仓项目则商业体量很小、业态单一。 商业体量根据项目特点而定，在 10万、20万、30万平方米不等。 引入家乐福、沃尔玛、乐购和韩国乐天玛特超市等品牌主力店。 对于国内商业品牌的招商能力强，尤其是国内二三线品牌。 宝龙城市广场号称 60%-70%商业自持经营， 实际上在不违背政府
5、承诺的情况下尽可 能多的销售，如福州项目除超市、百货等主力店外的各楼层中小店面都进行散卖， 同时出现主力店整售，如青岛城阳项目的主力店超市整体卖给经营方乐天玛特。 宝龙集团拥有自营五项业态：宝龙乐园、康城百货、食全食美美食广场、宝龙国际 影城、五星酒店和经济酒店，但目前除青岛城阳项目的宝龙乐园、奥特莱斯外，实 际上已无其他自营业态。 在建筑形式与产品的配合上： 商业建筑的外观，注重奇特外形设计引消费者，注重标志性吸客小品的设立。 游乐面积占较大比重，降低商业部分的投资强度。 商业多为低密度项目，投资强度相对较小。 住宅部分占项目比重在 30%左右，公寓、酒店式公寓、别墅等形态多样。 2、标准店
6、模式 宝龙的标准店是在福州及无锡旺庄项目的基础上，结合宝龙多年的开发及运营经验， 对业态组合及建筑形式进行标准化，整体的定位更清晰，建筑形象进行了较大的提升。在 标准店形成的基础上，宝龙形成了标准项目的产品组合，即由住宅国际社区、酒店、商业 街、标准店（包含酒店式公寓）四大类产品构成宝龙城市广场的标准项目，盐城宝龙城市 广场为第一个标准项目。标准店是宝龙城市广场的核心，可以只有标准店而无其他三类产 品。 酒店 商业别墅 标准店 商业街 酒店式公寓 住宅 盐城宝龙城市广场规划方案鸟瞰图 产品定位基本情况： 标准店定位为家庭购物中心，集购物、餐饮、休闲、游乐、娱乐、文化等为一体， 标准项目则加上居
7、住、商务。 标准店为地上 4 层，建筑面积 12 万平方米，地下 1 层，建筑面积 3 万平方米，并 且可在商业之上做酒店式公寓。 与超市、影院、餐饮、KTV等品牌商家广泛结成战略联盟，目前基本上无成熟的自 营品牌，自营大部分只为大规模开业撑场，并且基本经营不成功； 15 万平方米的标准店全部为持有物业，一是为了后续的统一经营和管理，二是为了 未来统一打包做成 REITS，宝龙地产上市之后具备更强的资金实力，由注重短期收 益转向注重长期的升值潜力及未来的稳定现金收入。 标准项目包含了可售物业住宅及商业街，在标准店及签约知名品牌主力店的带动 下，其住宅及商业街的销售定价都比周边同类物业高出许多，
8、通过这两类物业的销 售，尽量平衡整个项目在开发周期内的投入。 在建筑形式与产品的配合上： 标准店将购物、餐饮、休闲、游乐、娱乐、文化等为一体的功能集中在一个大型商 业建筑体内，目的是将人流封闭在一个建筑体内，使人流的商业价值最大化。 建筑外观方面，纯粹与宝龙老板个人的欣赏水平提升相关联，由原来的简欧风格尝 第 3 页 共 8 页 试现代风格，认为简单即是美，建筑形象也更为大众所接受。 由于消防及投资强度问题，大型器械游乐基本上已放弃，保留电玩项目。 标准店是项目的基本产品，游说政府配以尽可能多的住宅及商业街用地。 宝龙的住宅及商业街产品也形成标准化，宝龙城市广场进入快速复制阶段。 标准店 1F
9、平面图 四、 土地获取 1、项目区域分布、选址标准 宝龙的项目区域分布，目标为东部经济发达省份的二、三城市的新区，目前也考虑一 些四线城市的中心区。核心诉求： 具备购买力支撑，大型超市有进驻意向，要求拿地前进行大型超市预招商； 政府提供优惠的新区超低价土地(不需要拆迁)，楼面地价是周边住宅项目的一半； 新区核心位置（项目大体量，强势塑造新区核心商圈） 。 同时，宝龙项目的大区聚集度集中显示，在完成基本的区域经济考量后，宝龙更加注 重与地方政府的关系，以省份为单位进行项目拓展“深耕”，典型区域为江苏省、山东省、 河南省。 上述项目拓展模式，从实践看具备可行性： 国内经济近年高速发展，二三线城市的
10、经济发展水平和消费能力迅速提升，同时缺 乏大型综合商业配套，商业具备消费支撑。 国内城市化进程过程中，区域城市“单极”发展状况得以改善，二、三、四线城市 第 4 页 共 8 页 第 5 页 共 8 页 崛起。同时，绝大多数二、三、四线城市均有新城规划，选择空间广泛。同时，关 注区域城市融合趋势，选择在临近城市带的待发展区域选地。 项目往往选择在新区核心位置， 靠近新区行政中心、 具备较大升值空间和景观资源。 在商业地产细节考量上，往往并非核心因素。这种模式看似粗放，但具有内在的可 行性。原因在于， “宝龙城市广场”基本为当地最大的商业项目，而且占据新区核 心位置。由此，在项目规划、设计、建筑质
11、量把关基础上，就具备了强势塑造新区 核心商圈的条件。能够吸引各种资源的汇集效应。该模式与万达、华润、中粮在一 二线城市的选址模式有内在的异曲同工。 低地价是核心因素，关系项目后续操作商业模式、以及资金投入和利润。宝龙集团 所获得的土地几乎均为超低，例如青岛城阳项目楼面地价仅为 552元，蚌埠项目仅 为 387元，常州项目仅为 206元。 2、项目获取方式 宝龙基本上是在土地二级市场买一手地， 2009年底天津于家堡项目首次尝试参与一级 开发。宝龙的拓展小组广泛接触各地方政府的项目招商信息，并对城市进行考察，符合选 址条件即做出规划方案与政府沟通，方案获得认可后即与政府沟通商务条件，随后走招拍
12、挂程序获得项目。 2、项目获取优势 宝龙城市广场的定位、商业体量、业态组合、运营模式等，使宝龙城市广场项目在与 地方政府的合作中，找到了双赢的结合点。宝龙城市广场选址于具有发展潜力的二三线城 市的城郊结合部，大而全的商业业态组合，能够有效构建新的商业中心，带动新城区的繁 荣发展、增加当地就业、持续经营纳税等，对当地政府具有极强的吸引力，并以大比例持 有商业物业及商业培养期较长需要大投入为由，在获取项目方面具有较高的议价能力，过 去几年宝龙获取项目的一个重要标准就是目标地块的楼面地价要低于周边住宅用地的一 半，并且可以争取到政府的多种优惠政策包括地价、付款方式、城建配套、企业税费 减免，以及给项
13、目内经营商家的优惠政策。 五、 项目开发与运营 1、快速滚动开发实现以小搏大 前文所述，宝龙项目通过销售住宅、商业街等可售产品收回项目投资，不仅如此，在 支付完首期地价款（一般为总价款的 60%-70%）之后，通过工期和开发节奏的安排，项目 第 6 页 共 8 页 后续开发所需的资金大部分通过住宅和商业街的销售回款、以及开发贷解决。 以第一个标准项目盐城宝龙城市广场为例，分析宝龙项目的快速滚动开发。盐城项目 产品包含住宅、商业标准店、商业街、酒店及商业别墅。取得项目后不久即举行奠基仪式， 进行企业和规划方案的宣传，并启动主力店招商。首批开工产品为商业街，由于多层商业 街不做地下室且结构简单，工
14、期很短，从打桩到达到预售条件只需两三个月时间。在商业 街预售之前， 宝龙项目商业核心持有型物业标准店已动工， 能够有效地推动商业街的销售。 在项目整体规划宣传的带动下，标准店动工给足了市场信心，商业街销售异常火爆，开盘 当天销售额超过 2亿，刷新当地的销售记录，为后续的建设提供了资金流支持。 宝龙要求施工企业垫资，多层商业街垫资到封顶，标准店垫资到地面0.00标高，高 层住宅垫资到0.00标高。另外，宝龙通常会要求政府降低其项目预售的工程条件以求尽 早销售回款，再加上土地分期付款以及开发贷的运用，宝龙实际投入到项目开发的资金量 比较小，真正实现了以小搏大。 为了实现快速滚动，宝龙优化业务流程，
15、采取科学措施，要求拿地到动工的时间为 5 个月。在产品和相关技术基本标准化的基础上，采用模拟清单招标，宝龙基本上能够实现 这样的速度。 2、目标管理 工程进度实行大目标管理，项目公司与总部签订目标责任状，要求标准店 15 个月开 业，高层住宅 24个月交付使用，多层住宅 12个月交付使用。由于宝龙实行总部集权式管 理及项目公司一把手皆与老板存在裙带关系，目标管理往往成为空谈。 3、标准化运作 宝龙商业地产规模急剧扩大之后，管理效率继续提高，标准化成为其最有效的利器。 2009年是宝龙的标准化年度，对于产品设计、业务流程、操作指引等进行了标准化。宝龙 的产品设计形成了标准店、商业街、高层住宅、宝
16、龙复式、情景洋房等标准化产品，宝龙 开始了产品复制的阶段。对于业务流程，总部各中心都进行了梳理，进行经验总结，对操 作指引形成标准化书面文件，并作为未来新员工培训的最有效资料，这对宝龙的业务及管 理水平提升起了很大的作用，也使得新员工能够快速适应宝龙文化及工作方式，对人力资 源建设做出了重要贡献。正是基于标准化工作的完成，宝龙 2010 年的目标是新开十个项 目，其规模是其原商业地产总量的一半。 六、 公司管控与治理 第 7 页 共 8 页 1、集团管理与公司运营 在企业管控上，宝龙现在实行总部集权式的垂直管理。公司的重大决策都由集团决策 委员会负责，实际上是老板许健康一人说了算。项目的规划设
17、计、招标采购工作由总部负 责，财务与融资工作由总部财务管理中心统一调配，销售由总部营销管理中心负责指导， 项目公司营销部门负责执行；招商由商业集团统筹。 在实际运作过程中，总部集权式垂直管理使得总部的管理压力非常之大，项目公司往 往推脱责任给总部， 总部各中心往往把责任归于决策层， 出现了老板一个人负责任的状态。 此外，员工的积极性长期受到压抑，人力资源的培养及优秀人才的维持困难重重。 2、项目执行董事制度 各区域项目，实行执行董事制度对总经理的监督。项目公司是集团下独立法人， 主要负责与外部沟通和内部协调。项目执行董事制度，保障各种关系网络畅通，建立良好 信息渠道，运用灵活的手段和较好的沟通
18、方式理顺各种关系。项目公司总经理，负责政府 关系、工程建设进度与质量等工作。然事实往往非制度之所设，除非执行董事无地产项目 操作经验，否则项目公司执行董事与总经理往往同为一人，并且普遍与老板有裙带关系。 七、 宝龙模式竞争力：二三线城市商业地产行业的五力模型分析 1、与产业链上游的议价能力 地产开发产业链上游包含供地的政府、材料供应商、施工企业等，宝龙选择在二三线 城市的城郊结合部建设集居住、购物、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等为一体的 城市综合体，其模式的核心优势在于与供地的政府具有极强的议价能力，可以争取到政府 的多种优惠政策包括地价、付款方式、城建配套、企业税费减免，以及给项目内经
19、营 商家的优惠政策。 2、与产业链下游的议价能力 地产开发产业链上游包含商业店面及住宅的购买客户、经营商家等，宝龙模式使得其 商业店面能够以高价销售，对国内商业品牌具有很强的号召力，但由于新区商业需要一定 的培养期，短期内租金水平不高。 3、潜在竞争者进入的能力 有一定的行业门槛，对产品规划及商家资源要求较高，住宅开发商及其他行业企业要 进入商业地产开发一般都较为谨慎。 4、替代品的替代能力 第 8 页 共 8 页 由于便利性，老城区商业中心及社区型商业中心对城郊结合处的大型商业中心存在较 大的分流。 5、企业核心竞争力 低地价是宝龙地产商业模式的价值核心之一，但是随着行业竞争者逐渐增多、全国地 价普遍上涨、以及土地市场更加规范等因素，低地价难以持续。由于老城区商业中心的改 造及社区商业的兴起，对城郊结合处大型商业中心造成很大的分流。此外，由于商业培养 期较长，在短期内项目的开发利润转化成现金流较小。因此，宝龙模式受到了极大的挑战， 宝龙正通过标准化、以及提升开发和商业运营管理水平来提升其整体竞争力，这也是宝龙 未来的出路所在。
