1、项目计划与控制,主 编 孙 军,高等院校项目管理学位教育系列规划教材,北京化工大学,重点难点:,项目范围编制的主要方法和工作分解结构,1、项目范围的含义,第一节 项目范围计划概述,“可交付成果”项目的每个阶段结束后所提供的有形的、可检验的工作成果,2项目范围管理,（1）定义 项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动。,（2）主要过程 项目范围管理主要过程由项目范围规划、项目范围定义、 项目范围确认、项目范围变更控制四个过程组成。,第一节 项目范围计划概述,项目范围管理主要过程,第一节 项目范围计划概述,图2-1 项目范围管理过程,管理过程不是截然分开的，它
2、们之间是交互作用的,）项目范围规划 是在项目启动之初依据最终的项目产品要求以及项目许可文件，通过采用多种方法来确定项目范围并制定出项目范围说明书，从而使得项目成员对项目成因、动机以及项目的基本内容达成共识。,2）项目范围规划 是将项目的主要可交付成果所必需的工作细分成更加易于管理的部分。通常采用工作分解结构（WBS）标准模板进行分解，从而形成该项目的工作分解结构图。该工作分解结构确定了该项目的整个范围。,3）项目范围确认 是在项目的实施过程中对项目阶段性范围或者项目的整体性范围进行确认，以确保所有项目范围内的工作都包含在项目工作分解结构之中。,4）项目范围确认 是项目团队对项目发生范围变更时采
3、取措施与管理，使项目目标圆满实现的管理过程。,第一节 项目范围计划概述,3项目范围管理的意义,项目范围管理作为项目管理的九大知识领域之一，在项目管理中具有重要的作用。,第一节 项目范围计划概述,第二节 项目范围计划编制的依据,在项目范围管理过程中，首先要做好项目的范围计划工作。,“范围计划工作”确定项目范围并制定项目范围 说明书,“项目范围说明书”也称为项目参考条款，作为一种范围说明，它明确了项目的目的和项目的基本工作结构,通过项目范围说明书，项目团队和项目直接利益相关者能够系统地分析项目实施中的主要问题和关键要素，就项目的基本内容和结构达成一致。,过程项目范围计划编制依据综述,项目范围规划的
4、主要依据,第二节 项目范围计划编制的依据,（）产品描述,（）项目许可,（）约束条件,（）假设,（）产品描述,对所要交付的产品的性能和特征进行说明的文件是项目范围规划要考虑的因素之一。产品描述文件体现了项目产品与顾客需求之间的关系。,在项目实施初期，产品描述文件中所能获得的信息量是比较少的。随着项目的进展，关于产品的更多信息会得到不断的补充和完善，更多的产品需求和性能细节会出现在产品描述文件中。,它们都应详细到能够支持后续的项目计划编制的程度。,许多项目都包括按一个组织（买方）的合同进行工作的一个组织（卖方）。在这种情况下，最初的产品描述通常由买方提供,第二节 项目范围计划编制的依据,（）项目许
5、可,项目许可是一份重要的文件，它是由项目团队以外的高层经理颁发的正式说明项目成立的一份文件。,项目许可通常要声明以下事项：,宣布项目的成立。任命项目经理以及团队成员并进行职责分配。授权项目经理为完成项目目标所应拥有的资源分配权利。概要说明项目需求、可行性结论、项目可交付成果以及项目目标。估算资源和费用需求，预测进度和工期。,第二节 项目范围计划编制的依据,项目许可有时也被称为项目立项书、项目章程等。在工程承包项目中，双方签订的合同就是提供给卖方的项目许可。项目许可的签字、签发过程表明，相关的发起人、管理高层和重要的项目直接利益相关者已经阅读并且同意。,（）项目许可,大多数情况下，项目许可是由项
6、目经理编写后经过管理高层签发的。,当项目在合同环境下执行时，所签订的合同通常作为卖方的项目许可。,第二节 项目范围计划编制的依据,（）约束条件,约束条件就是影响项目绩效的限制条件。这些限制条件可以来自资源、进度、质量以及成本等各个方面的限制因素。,例如：项目的预算将会限制项目范围、时间计划以及人员安排的选择。,当一个项目按照合同执行时，合同条款通常成为约束条件。,例如：要求项目产品具有社会、经济和环境的可持续性，这一要求也会对项目范围、项目人员配置和进度计划产生影响。,第二节 项目范围计划编制的依据,（）假设,为了编制项目计划，通常会将某些因素认为是真实的、实际的或确定的，这就是假设事项。假设
7、事项将影响项目的规划，如果规划中认为是真实的、确定的因素却没有发生就会给项目带来风险。,例如：在规划项目进度时，认为项目资源是足够的就是一个假设事项。,第二节 项目范围计划编制的依据,第三节 项目范围计划编制方法,产品分析方法,产品分析法是进行项目范围计划经常使用的方法，目的在于加深对项目结果的理解。,产品分析可以从以下几个方面展开：,）系统分析 系统工程是一种方法论，要求我们分析问题、解决问题必须采用系统的观点。系统工程也是一项组织管理技术，这项技术主要就是通过对系统的设计、组织、管理和控制，充分利用系统内要素的联系来提高系统的总体水平，最终达到系统的设计、控制和管理的最优化。,第三节 项目
8、范围计划编制方法,产品分析方法,）价值工程 价值工程又称价值分析或功能成本分析。商品经济社会，随着竞争的加剧，人们购买和消费的观念在不断地变化，完全趋向于实惠购物，这也就是我们常常讲的产品的性价比要合理。价值工程分析就是通过产品功能分析，有组织地改革和创新，合理利用资源，达到用最小的成本实现产品的必要功能的目的。,）质量功能展开 质量功能展开是一种有效的产品质量展开技术。质量功能展开过程是通过一系列图表和矩阵来完成的。这些矩阵和图表很像一系列房屋，所以又称为质量屋。这种技术能使项目团队通过一系列的行动使得顾客的期望得以实现。它最大的特点是用一种严密的体系去确定如何以最好的方法来实现产品的质量要
9、求。,总之 产品分析法就是从产品的功能入手逆向推导项目的工作范围的一类范围计划。,第三节 项目范围计划编制方法,收益成本分析法,就是估算不同项目方案的费用和收益，利用投资回收期、投资收益率等财务评价手段估计各个方案的相对优势的方法，也是项目范围规划的常用方法。,备选方案识别技术,这是一个通用术语，描述的是项目产生不同方案的所有技术。这里常用的是通用的各种管理技术，最常用的有：头脑风暴法和横向思维法。,第三节 项目范围计划编制方法,备选方案识别技术,）头脑风暴法 头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性，产
10、生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,头脑风暴法应遵守如下原则：,庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,第三节 项目范围计划编制方法,备选方案识别技术,为了提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间
11、。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。,专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。具体应按照下述三个原则选取：,如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。 如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。,第三节 项目范围计划编制方法,备选方案识
12、别技术,头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：,方法论学者专家会议的主持者。设想产生者专业领域的专家。分析者专业领域的高级专家。演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。,头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行头脑风暴（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。,）横向思维法 横向思维法是一种非逻辑地拓宽思路的方法，其中不乏类比、想象和联想。,第三节 项目范围计划编制方法,备选方案识别技术,例如：解决现代城市中交通拥挤问题的正常思路是拓宽道路，侧向思维的路向则不限于选择拓宽道路的做法，而是采取在交通拥挤的地段修建立交桥的办法来解决。,专家评定,专家评定
13、就是由对此类项目非常熟悉的各类专家来帮助项目团队界定项目范围并制定项目范围计划的方法。一般来讲，专家应该是知晓相应知识，具备相应技能的专业人员。他们可以来自相关行业，也可以来自咨询机构。,第四节 项目范围计划编制的成果,（）范围说明,一、项目范围计划编制的成果,范围说明定义,是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围，提供一个坚实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要进一步修改或更精确些，从而很好地反映项目范围的变化。,范围说明其内容包括：,项目的合理性说明，即解释为什么要进行这一项目。项目合理性说明为以后权衡各种利弊关系提供依据。项目成果的简要描述。确定项
14、目成功所必须满足的某些数量标准，通常这些标准应包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。且尽可能是量化标准，未被量化的目标往往具有风险。,第四节 项目范围计划编制的成果,项目可交付成果。一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。例如，某一软件开发项目的主要可交付成果可能包括可运行的电脑程序及用户手册等。项目目标的实现程度。辅助性细节。为项目范围阐述做辅助说明，应该是根据需要记录和编写一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。,（）详细依据,范围说明的详细依
15、据应当根据需要适当地组织并形成文件，以使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应当包括所有已确定的假设和约束条件的文档。,范围说明详细依据,（）范围管理计划,第四节 项目范围计划编制的成果,范围管理计划,描述的是项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。,范围管理计划包括：,一个对项目范围预期的稳定而进行的评估,对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。,（1）项目范围定义的内容,项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。,）项目需求的
16、识别,对需求的认识需要充分了解客户及其政治、经济、社会背景，要与之建立坦诚的合作关系，通过全面交流及透彻地分析其凌乱的需求建议或观点，进行详尽的研究，并不断深化对需求认识的理解，才能归纳整理出清晰的需求说明。,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,认识到需求之后，必须把它清楚地表达出来，在全面、不含糊地表达需求之后，就可以用肯定的词语规定怎样做才能满足项目的需求。,）项目需求的表达,通常可以按以下五个步骤来表达项目需求：,让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来。针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求。从技术和方法的角度对项目做一些必要
17、的研究，更好地处理需求。根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求。客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识是否反映了项目的真实需求，根据客户意见做适当修改。,导致需求认识困难的原因,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,需求自身有的模糊性和动态变化性,项目人员需求认识能力的缺陷,（）项目范围定义的依据,项目范围定义要进一步以项目许可证、项目组织过程资产、项目制约因素及假设前提为依据，同时充分运用在项目范围规划中所形成的项目范围说明书和项目范围管理计划。,项目范围定义的依据,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,除此之外还应该依据以下几方面的内容,其他计划成果
18、。其他知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。 历史资料。其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定项目范围时考虑。 批准的变更请求。批准的变更请求是为了扩大或缩小项目范围并形成文件的变更。,（）项目范围定义的工具和技术,1）工作分解结构样板,2）分解,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,工作分解结构,是由项目各部分构成的、面向成果的树形结构。该结构定义并组成了项目的全部范围，一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。,分解,分解就是把项目及其主要可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以
19、支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,分解的步骤可以分为一下几步：,识别项目的主要组成部分。通常情况下，项目的主要组成部分即为项目的主要可交付成果，然而，项目的主要组成部分也可以根据项目的管理方式来定义。确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便对它进行费用和时间的估算。如果每一组成部分已经足够详细，则可以进行第四步，否则进行第二步。确定可交付成果的构成要素。构成要素应该是可以用有形的、可核查的结果来描述的，以便据此对项目绩效进行评价。有形的、可核查的结果既可以包括产品，也可以包括服务。核对分解是否正确。核对分解是否正确可以通过以下几个问
20、题的回答来确定： 低层次的要素对于分解要素的完成是否充分必要，每个组成要素是否都被清楚、完全地定义？ 对每一构成要素都已做了预算及时间安排了吗？ 是否每一构成要素都已经落实了相应的责任部门或人员，如果不是就需要进行修改，以保证管理控制。,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,（4）项目范围定义的结果,范围定义主要形成一下的结果：,1）范围基准,2）请求的变更,3）项目范围管理计划更新,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,1）范围基准,范围基准,主要指批准的详细项目范围说明书、工作分解结构和对应的工作分解结构词汇表。,项目范围说明书。本阶段形成的项目范围说明书是项目
21、团队控制整个项目范围好坏的重要文件，它详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作；说明了项目的主要目标，是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解；使项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准。 形成工作分解结构（WBS）。工作分解结构确定了项目的整个范围，也就是说，WBS以外的工作不在项目范围之内。在项目范围说明的基础上，WBS有助于加深对项目范围的理解。 工作分解结构词汇表。它是制作工作分解结构过程生成的并与工作分解结构配合使用的文件。,（）项目范围的定义,第四节 项目范围计划编制的成果,请求
22、的变更,对项目管理计划及其分计划请求的变更可以在范围定义过程中提出，请求的变更通过整体变更控制过程提交审查处置。,2）请求的变更,3）项目范围管理计划更新,项目范围管理计划更新,项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分，可能需要更新，以便将项目范围定义过程产生并批准的变更请求纳入其中。,（5）工作分解结构,第四节 项目范围计划编制的成果,（）项目分解的原因,当你把项目分解成具体的工作任务时，就可以按着工作任务的逻辑顺序来实施项目。这有助于你制定出一个完美的项目计划。把性质相似的工作任务归成同种工作（即工作包），你会更容易地掌握各项工作任务是如何关联、重叠的，以及如果一项工作任务不能及时完成它会
23、怎样影响其他的工作任务。通过项目分解，你可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。通过工作任务的界定，无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效的沟通。把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。,一、项目分解,（5）工作分解结构,第四节 项目范围计划编制的成果,（）项目分解的原则,同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。例如：在洗车的例子中，“准备好肥皂水”和“擦车”就不能划分在同一个工作任务中，因为在整个擦车项目中，“准备好肥皂水”和“擦车”的工作性质明显不同，它们发生在项目周期的不同阶段、不同时间。在同一工作任务中，所有工
24、作活动（或工作元素）应该平行或连续地发生，其间不应该插入不相关的工作活动。同一工作任务中的大多数工作（但是并非所有工作）应当使用相同的项目成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误，责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。,（5）工作分解结构,第四节 项目范围计划编制的成果,二、工作分解结构,工作分解结构图,工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是系统地安排项目工作的一种常用的标准技术。对于一些小型项目，我们可以把所需的工作列在一张纸上，做成一张工作活动一览表。,1）工作分解结构图,2）工作分解结构图的层次,适用于任何规模项目工作分解的
25、步骤：,（5）工作分解结构,第四节 项目范围计划编制的成果,总项目。子项目或主体工作任务。主要工作任务。次要工作任务。小工作任务或工作元素。,利用工作分解结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作分解结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施中将要做的最小工作元素。,第四节 项目范围计划编制的成果,（5）工作分解结构,3）项目责任矩阵,项目责任矩阵,项目责任矩阵（LRC）是以表格形式来表示完成工作分解结构中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法。,责任矩阵图使得个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责，
26、还可以充分认识到在与他人配合中应承担的责任，从而能够充分、全面地认识自己的全部责任。,本章小结,项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动。项目范围管理主要过程由项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认、项目范围变更控制四个过程组成。,项目范围计划编制的主要依据是产品描述、项目许可、约束条件和假设。产品描述是指对所要交付的产品的性能和特征进行说明的文件；范围许可是由项目团队以外的高层经理颁发的正式说明项目成立的一份文件。,项目范围计划的编制方法有产品分析法、收益/成本分析法、备选方案识别技术和专家评定。产品分析包括系统工程、价值工程和质量功能展开；备选方案识别技术有头脑风暴法和横向思维法。,项目范围计划编制的成果包括范围说明、详细依据、范围管理计划、项目范围的定义和工作分解结构（WBS）。,复习思考题,1什么是项目范围、项目范围管理？2简述项目范围计划的编制过程及使用方法。3项目范围计划编制的成果有哪些？4学习了本章后，你认项目范围管理的意义何在？,
