1、联 想 中 国LENOVOCHINA人力资源部文件HUMAN RESOURCES DEPARTMENT文件编号 OUR REF：LC-HR-05-068 拟文日期 DATE： 2005 年 7 月 8 日 文件类别 CATEGORY：制度规范拟文人 FROM： 张少琴 审核/日期 VERIFIED /DATE：李海楼2005/08/02批准/日期 APPROVED/DATE：乔健2005/08/02收文人 TO： 联想中国全体员工（除合资公司） 收文部门 TO（DPT）：抄送 CC： 附件 ATTACHMENT：/附件 1：岗位序列划分及定义表附件 2：岗位序列申报/推荐表传阅 CIRCULA
2、R 阅后存档 FILIG 保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM 其他 OTHERS 页数 NO.OF PAGES：4联想中国平台岗位序列评估管理规范（试行）1. 目的1.1. 明确专业发展路径，鼓励员工向专业化方向发展；1.2. 规范岗位序列的评估，保证评估结果的客观、公正，为人力资源管理提供基础。2. 适用范围：本规范适用于联想中国平台全体员工（不包括外包、劳务人员，干部参考管理序列的相关规定） 。3. 基本原则3.1. 业绩导向：只有带来工作业绩提升的能力才能够在序列评估中被认可；3.2. 能上能下：对员工能力进行适时评估，评估结果动态调整，以反映员工真实的能力水平，保持公司人力
3、资源的持续活力；4. 名词解释：4.1. 岗位序列是把一系列工作性质、知识、经验和技能要求相同或类似（尽管要求的等级不同）的岗位，打破部门界限，归并在一起并划分层级的岗位的集合（附件1：岗位序列划分及定义表） 。4.2. 序列层级是在同一序列内，按照所承担的责任、知识要求的深度与广度、经验要求的种类和跨度、技能要求的熟练程度等，进行层级的划分，体现了同一序列内不同岗位对员工任职要求的差异性。5. 岗位序列与职业发展：公司为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。示意如下：。总监 /高级经理（Director/Senior Ma
4、nager）初级（Entry）中级（Experienced）高级（Senior）公司专家（corporation Expert）行业专家（Expert）经理（Manager）高管（Executive ）管理序列 专业序列6. 序列评估6.1. 成立评估委员会：6.1.1. 成员构成：每个序列都应有相应的评估委员会，由业务部门的业务专家、总经理、主管 VP 构成，一般为 5 人以上，必要时可邀请外部专家参与，成员需经人力资源部确认；6.1.2. 责任与义务：评估委员会成员必须以严格、公正的态度，对参评人员进行客观评估。6.2. 常规评估流程：6.2.1. 评估计划与启动：每财年初，系统 HR 根
5、据业务情况，制定所属序列的评估计划和实施细则，并启动相应序列的评估；6.2.2. 上级推荐：直接上级对照序列各层级的任职要求进行对下属评估，认为达到相应层级的任职要求后，向评估委员会进行推荐（附件 2：岗位序列申报/推荐表） ；6.2.3. 初评：部门第一负责人根据员工的日常表现、知识测试成绩以及其他资料进行初步审核，提交系统 HR；系统 HR 负责人对于符合初、中、高级别的层级进行审核确认，对于符合公司专家及以上层级申报资格的，召集评估会进行复评；6.2.4. 复评：一般采取评估会的方式进行，人力资源部统一规定基本评估程序，系统 HR可以根据统一程序制定符合业务特点的操作细则；对于通过评估会
6、的候选人，报业务主管 VP 和联想中国人力资源部主管 VP 审批；6.2.5. 结果发布：业务部门和人力资源部以联合发文的形式，公布评估结果。6.3. 评估内容（具体可参照各序列的角色说明书）：评估维度 定义 评估工具举例知识 完成工作目标和创造价值的所应具备的知识，例如行业知识、语言知识等。 知识测试经验 对经验的种类以及时间跨度的要求，例如从业经验及从业年限。 从业经历案例提供技能 为解决工作中的问题所应具备的技能，如 对工具及技巧的使用。 评估会贡献与影响 对工作结果的贡献程度和影响范围，如所负责的业务范围和对团队的贡献等。 日常表现6.4. 评估规则6.4.1. 新员工与跨序列调动员工
7、：招聘专岗与用人部门共同确定空岗的序列层级，根据该层级的任职要求，对候选人的能力状况进行评估，在新员工到岗前告知其所在的序列层级；初、中、高级由 HR 招聘专岗和部门第一负责人审批确认（矩阵节点人员需由矩阵管理双方上级共同确认） ，公司专家及以上层级需由业务主管 VP 和联想中国人力资源主管 VP 审批确认；6.4.2. 在职员工序列层级的调整：根据能上能下、业绩导向的原则，公司每年一次对在职人员进行评估，做出升级、保级与降级调整；注：个人绩效成绩优秀仅仅是获取升级的资格，是否能够升级还需进行进一步评估。调整方式判断依据 升级资格 保级 降级个人绩效成绩 一年内考核成绩至少一次 优秀，无尚待改
8、进 符合要求 尚待改进其他要求 高一层级角色说明书要求 / /6.4.3. 破格升级：在专业领域取得特殊成绩，或给公司带来巨大效益者，可申请破格升级；6.4.4. 取消升级资格：因违反公司制度处于处罚期的员工，取消其当年的升级资格；7. 序列评估结果的应用（具体流程见相应的制度规范）：7.1. 岗位名称：岗位序列中的每个层级都有其典型的岗位名称和命名规则，在公司内部必须严格按照相应规则对岗位进行命名；在对外联系的时候，部门总经理可根据需要与人力资源部确定合适的对外称谓；7.2. 编制预算和岗位设置：业务部门应参考岗位序列对每个层级的各项定义和描述，分析完成业务目标对各层级人员的数量需求，按照岗
9、位层级来制定人员预算并设定岗位；7.3. 招聘：参考空缺岗位在岗位序列中的层级描述作为招聘的标准，根据序列评定的标准、工具，对候选人进行筛选；7.4. 绩效管理：参考员工所在层级的主要职责及关键绩效指标，结合业务目标及业务需要制定员工的关键业绩指标及工作目标，并以此作为员工业绩评估的依据；7.5. 薪酬：序列中每个层级对应一个适用的薪酬范围，总经理可以根据员工的绩效、能力等综合因素确定员工在薪酬范围内合适的薪酬水平；7.6. 学习发展：员工可以对照角岗位序列角色说明书的任职要求，发现自身与所在层级/更高层级要求的差距，主动在实际工作中学习相关的技能，公司也会提供相应的一些学习资源。8. 职责分
10、工8.1. 人力资源部：8.1.1. 根据市场和公司业务发展状况，定期对岗位序列进行调整和修订；8.1.2. 提供并持续改进岗位序列建设的方法和工具；8.1.3. 与系统 HR 共同设计、优化专业序列及评估方法并进行审核；8.1.4. 处理序列建设及评估过程中的特殊问题，如咨询、投诉等；8.2. 各系统 HR：8.2.1. 与人力资源部共同设计、优化本系统专业序列及评估方法；8.2.2. 定期组织实施岗位序列的评估；8.3. 业务部门负责人：8.3.1. 从业务发展角度把握序列的方向、原则和职业阶梯设置的合理性；8.3.2. 参与岗位序列的建设过程；8.3.3. 作为评委参加序列的评估，确定员工在序列中的层级；8.3.4. 根据序列评估的结果，对人员进行分类管理，采取有针对性的激励保留措施；8.4. 业务部门主管 VP 和联想中国人力资源主管 VP：负责公司专家及以上层级人员评估结果的审批。9. 解释权限：本规范由人力资源部制定并负责解释。附件 1：岗位序列划分及定义表附件 2：岗位序列申报/推荐表
