1、1房地产集团公司人力资源规划管理制度第 1 节人力资源规划管理1 总则人力资源规划是战略规划的一部分, 着眼于为未来的企业经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程，是企业整体规划和财务预算的有机组成部分。制定人力资源规划管理规定目的是明确规划的主要内容、流程及相关责、权、利关系。2 人力资源规划管理流程2.1 流程图2.2 流程说明人力资源规划管理流程图企划管理部人力资源中心城市 / 项目公司经理层总公司用人部门总公司经理层城市 / 项目公司人力资源部城市 / 项目公司用人部门开始启动人力规划人力资源规划
2、编制方案审核N开展人力资源状况调查Y人力状况调查表提供公司年度战略规划报告公司年度战略规划报告反馈相关调查数据组织本单位的人力资源状况调查提供相关数据汇总数据 、 编写人力规划环境分析报告人力资源规划环境分析报告人力需求调研反馈用人需求实施本单位人力需求调查反馈用人需求编制本单位人力规划报告审核NY供给预测与制定供需平衡计划编制年度人力规划审核 审核Y实施规划 配合实施规划Y评估规划调整规划结束1234567891 01 11 21 31 41 51 6NN1 71 81 9年度人力资源规划22.2.1 职责分工房地产人力评审委员会是人力资源规划的决策机构。人力资源管理中心是直接责任部门，负责
3、组织人力资源规划的编制工作。在人力资源规划过程中，各城市/项目公司均负有参与、配合、支持和执行的责任和义务。房地产人力资源管理中心：（1）负责修改、完善人力资源规划制度，组织人力资源规划工作；（2）负责制定房地产集团的人力资源规划，并且对各城市/项目公司提供人力资源规划指导；（3）负责根据集团整体发展战略和控股集团人力资源发展战略，拟定房地产集团人力资源发展战略，汇总本部及各公司相关需求、计划及预算，分析、协调并编制公司年度人力资源规划方案并报批，应当做好关键数据指标的分析工作，争取在数据的基础上利用回归分析、比例系数等科学方法指导房地产集团人力资源规划工作；（4）组织、跟踪、调整公司整体的人
4、力资源规划方案的执行，在执行过程中给予调整，规划的实施要求做到资料充分、数据真实、分析严谨、表述清晰；（5）组织年度人力资源规划实施效果评估，并做出相应调整：在房地产集团战略及各子公司发展计划下，房地产集团及各子公司人力资源战略目标应当对应分解为总量目标、结构目标、素质目标、成本目标和体制目标等五个具体的任务指标；分析人力资源预测，同时与同业先进企业进行比较，明确集团人力资源的优劣势；房地产集团人力资源管理中心对上述五个指标逐一分析，分析深度应当锁定在其下一级指标上；根据控股集团的发展计划，制定上述五个指标的阶段性目标，年度人力资源计划。（6）人力资源管理中心在人力资源规划的基础上，编制当年度
5、人力资源工作计划，作为指导全年人力资源管理工作的实施纲要。（7）年度人力资源计划连同人力资源规划一同报人事评审委员会审议通过后实施。各用人部门：（1）各部门负责向人力资源中心提供规划需要的真实详细信息；（2）配合人力资源中心进行人力资源规划的需求调研、计划编制、执行及评估；（3）负责对人力资源规划书进行初审；（4）各条线须积极参与、配合人力资源规划工作，对有关调查、研讨、沟通等事务予以切实支持。企划管理部：（1）负责提供房地产集团战略规划报告给集团人力资源中心；3（2）在人力资源规划编制过程中与人力资源中心保持沟通，协调和配合相关规划工作；（3）负责对人力资源规划书进行审核。城市/ 项目公司人
6、力资源部：（1）准确全面提供人力资源规划所需各项数据；（2）根据房地产集团人力资源中心制定的人力资源规划要求编制本单位人力资源规划，并报房地产集团人力资源中心审核；（3）配合人力资源中心进行人力资源规划的需求调研、计划编制、执行及评估。城市/ 项目公司经理层：负责对本单位人力资源规划书进行初审。城市/ 项目公司经理层：审核、审批人力资源规划书 。2.2.2 流程节点说明序号 流程节点 操作标准 表单 准则1开展人力资源状况调查人员现状分析表2汇总数据、编写人力规划环境分析报告3 人力需求调研人力需求调研表4子公司人力资源部编制本单位人力规划报告并报上级单位审核人力资源战略规划报告5 编制年度人
7、力规划人力规划编制管理标准 人力规划管理准则2.3 附件（1）人力资源中短期规划参考模板3 人力资源规划管理标准3.1 人力规划时间（1）人力规划可分短期、中期、长期三种，短期以一年为期，中期则以三年为期，长期则以五年或五年以上为期。（2）由人力资源管理中心制订人力规划编制要点。编制要点中，应列明人力规划编制原则及各部门的编制方针。43.2 人力规划原则（1）一致性原则：必须符合集团公司战略发展构想；（2）动态性原则：充分考虑内部、外部环境的变化；（3）开放性原则：立足现状，着眼未来，确保企业未来发展的人力资源保障；（4）共益性原则：使企业和员工共同发展；（5）重点性原则：基于业务目标需求，保
8、证重点领域、重点业务。3.3 编制时间具体编制期限由房地产集团人力资源管理中心决定，不论短期、中期或长期都必须于年度 10 月 15 日开始，当年 12 月 25 日编制完毕。3.4 编写年度人力资源计划的主要步骤和内容包括：（1）产集团人力资源现状与分析（包含数量与质量分析，人力资源管理主要问题阐述） 。各职级人数分布，学历年龄结构分析，年龄、学历、工作背景分析，编制与员工数量分析，入离职情况对比分析，离职情况分析，同行业平均工资对比，核心骨干概况分析，大学生成长分析，销售及人力成本分析，绩效奖罚的认同情况分析。（2）人力资源具体发展规划。涵盖集团未来 5 年发展目标，发展思路；人力资源发展
9、思路与愿景；人才需求预测与招聘配置计划；战略实施策略（员工招聘、培训与文化策略、薪酬策略、绩效策略、优才培养策略、员工关怀策略） 。（3）下年度人力资源各模块具体工作目标。可以包括：a、制定职务编制计划；b、制定人员配置计划；c、预测人员需求；d、确定人员供给计划；e、制定培训计划； f、制定人力资源管理政策调整计划(包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等)；g、编写人力资源部门费用预算；h、关键任务的风险分析及对策。3.5 人力规划编制管理规定（1）在人力资源规划过程中，各子公司、分公司的所有部门均负有参与、配合、支持和执行的责任和义务。（2
10、）由各部门按业务需求，提出本部门未来人力需求、招聘计划及训练计划，填写完整标准表单，并按照要求的时间结点送由人力资源管理部门汇编。（3）人力资源管理中心需成立人力规划工作小组，各单位也都应成立各自的人力规划工作小组，并在规划过程中召开专项会议商讨相关规划材料内容。人力规划小组人员一般包括：成员 1：本单位第一负责人；成员 2：本单位各专业条线负责人；成员 3：人力资源管理部门人员。5（4）各单位上报的数据分析与规划方案必须交由本单位第一负责人审核并签字。（5） 人力规划书由人力中心编制完成并交战略企划中心复审，报董事长审批后执行，规划书作为公司机密文件进行存档。4 人力资源规划管理标准奖罚准则
11、序号 罚款要点 处罚办法 处罚权行使人 备注1分、子公司未按照时间节点要求及时编制人力资源规划并组织实施。对分、子公司第一负责人给予500-1000 元罚款，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 1 分。人力资源总监扣分标准见改革指南拉闸相关规定。2如在规划中弄虚作假，胡乱编造数据，造成结果偏差。对直接责任人给予 500-1000 元罚款，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 1 分。人力资源总监扣分标准见改革指南拉闸相关规定。3抵触或不配合规划工作，造成整体工作延误。对当事人给予 500 元罚款，对由其本人承担相关责任并处以 500
12、元罚款，对其部门负责人给予 500元罚款， 责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚；拒不整改的扣 0.5 分。人力资源总监扣分标准见改革指南拉闸相关规定。4规划过程积极认真组织实施，按照集团统一标准编制，并能提出创新性意见的。对直接责任人奖励 300 元。 人力资源总监6附件 1人力资源中短期规划参考模板FDCFHR-GH001目 录房地产人力资源中心【 】年战略规划第一部分 房地产集团人力资源现状与分析一、 房地产集团人力资源数量及质量盘点二、 房地产集团人力资源目前主要问题简述第二部分 【 】年人力资源战略规划一、 人力资源发展思路与愿景二、 *地产未来【 】年人才需求预测与
13、招聘配置计划三、 战略实施策略第三部分 【 】年人力资源各个模块的具体工作目标一、 招聘方面包括：招聘总数、新员工流失率、招聘计划完成率、岗位空缺率二、 培训方面包括：培训课时完成数、培训师资建设、培训课程建设三、 后备人才培养方面包括：后备人才入库数、出库数，大学生培养晋升计划四、 绩效管理包括：指标库维护、改进完成率五、 人力资源成本控制方面包括：人均效能提升比、人力资源预决算管理目标、薪酬调整策略六、 员工满意度包括：满意率、7第 2 节编制管理1 总则1.1 目的编制管理是企业管理的重要工作，根据经营规模及管理体制，建立合理的人员比例结构，优化人力资源配置，保障经营活动正常运行，提高企
14、业劳动效率和经济效益。1.2 基本原则（1） 统一领导集中管理原则（2） 严肃性与灵活性相结合原则（3） 保障经营生产原则（4） 与经营生产周期相适应原则1.3 适用范围本制度适用于房地产集团总公司及城市/项目公司。2 编制管理流程2.1 流程图2.2 流程说明2.2.1 职责分工城市/ 项目公司用人部门：提出编制需求城市/ 项目公司人力资源部门：（1）发起编制审核申请，报城市/项目公司总经理、人力资源中心、分管副总、企划增 / 减编制管理流程图城市 / 项目公司人力资源部城市 / 项目公司用人部门城市 / 项目公司总经理人力资源中心分管副总 、 企划管理部总经理开始提出编制需求发起编制审核申
15、请审核Y审核 审核 审核Y Y Y按审批后编制执行Y结束N N NN12345678管理部和总经理审核；（2）按审批后编制执行编制的增加或减少。城市/ 项目公司总经理、人力资源中心、分管副总、企划管理部和总经理：对编制的增减进行审核。2.2 流程节点说明：序号 流程节点 操作标准或依据 表单 准则1 子分公司用人部门部提 出编制增减申请根据需求情况，填写编制申请表，发起编制审核申请流程编制申请表2 子分公司人力资源部门 发起审核申请 时间标准：1 天3 子分公司总经理审核 时间标准：2 天4 产业集团人力资源中心 审核 时间标准：2 天5 产业集团条线分管领导、 企划管理部审核 时间标准：2
16、天6 产业集团总经理审批 时间标准：4 天7 按审批后标准执行 用人部门按照审批后的编制进 行人员调配、任务分工等93 编制管理标准3.1 编制配置标准表 1-2-1 总工办编制配置标准项目岗位 城市公司 独立项目公司 备注总工 1 1 设备工程师 1 1 质检工程师在建面积 10 万平方米以下为 2 人，在建面积每增加 5 万平方米，增设 1 人。N+6 模式的城市公司，每个项目均按上述要求配置质检工程师。城市公司单个项目小于 10 万平的进行项目整合配置。备注：（1)质检工程师归属总工办，并由总工办派驻项目；（2）工程管理部不再负责实测实量，由质检工程师统一负责 100%实测实量。表 1-
17、2-2 行政人事条线编制配置标准项目岗位 城市公司独立项目 备注行政人事（副）经理 1 行政人事主管/ 专员 N25 网络管理员 1 合计 2 备注：1、每 25 人配置 1 名行政人事主管/专员，n 代表公司业务部门管理人员总数。10表 1-2-3 综合计划条线编制配置标准项目岗位 综合体、城市公司 独立项目 备注（副）经理 1 1 主管/专员 1-2 0-1 合计 2-3 1-2 表 1-2-4 前期条线编制配置标准独立项目 城市公司N+2 N+6 项目岗位 同时报建地块数2同时报建地块数3同时报建地块及项目数2同时报建地块及项目数3报建行政区域备注岗位 1：前期（副）经理 1 1 1 1
18、 X岗位 2：报建主管/ 专员（国土、规划口） 1 1 1 1 X*1岗位 3：报建主管/ 专员（建设、房管口） 1 1 1 1 N*1岗位 4：配套主管/ 专员 岗位 3 兼 1 岗位 3 兼 1 岗位 3 兼1、X 代表报建行政区域数，X2；2、N 代表项目数，N23、前期拆迁量大、难项目，可以增加 1 人，负责拆迁（以海南西部城市公司为例）。11岗位 5：商业前期主管/ 专员 如负责购物中心等商业前期手续办理，增设 2 人合计 3 4 3 4 X+X*1+N*1表 1-2-5 工程条线编制配置标准7-10 万 10-15 万 15-20 万 20-30 万在建面积岗位12 层以上12 层
19、以下12 层以上12 层以下12 层以上12 层以下12 层以上12 层以下备注部门经理 1 1 1 1 1 1 1 1 土建工程师 2 3 4 4 4 5 5 6 水暖工程师 1 1 1 1 1 1 1 1 电气工程师 1 1 1 1 1 1 1 1 项目公司资料员 1 1 1 1 1 1 1 1 小计 1 6 7 8 8 8 9 9 10 弱电工程师 1 1 1 1 1 1 1 1室外配套工程师 1 1 1 1 1 1 1 1此类岗位为公建项目及综合体项目而设置，其他项目不再单独设立精装工程师 1 1 1 1 1 1 1 1景观工程师 1 1 1 1 1 1 1 1此类岗位为项目公司间共用
20、，各个项目不再单独设立城市公司（此类岗位为项目共用，各个项目不再单独设立） 维修工程 师 1 1 1 1 1 1 1 1已交付项目公司，方可设置此岗位小计 2 5 5 5 5 5 5 5 5 12合计人员 11 12 13 13 13 14 14 15 注：1、如属于公建项目，如面积在 2030 万 M2，则按 1520 万 M2 配置，同时增加设备工程师 1 人；对于精装交房项目，在精装阶段按土建工程师标准进行配置2、30 万以上的土建工程师配置 7 人。其余配置原则不变表 1-2-6 成本条线编制配置标准512 万 1230 万 3045 万 45 万以上 在建面积岗位10 层以上10 层
21、以下10 层以上10 层以下10 层以上10 层以下10 层以上10 层以下备注部门经理/副经理 1 1 1 1 1 1 1 1 土建预算员 1 1 2 2 2 2 3 3 安装预算员 1 1 1 1 1 1 1 2 合计人员 3 3 4 4 4 4 5 6 注：1、按大的业态计算，如 10 层以下业态占比大于 40%时，则增加土建 1 人。2、不单独设置精装预算、景观预算、资料岗，此类职能全部兼任。3、新开项目 530 万的则安装由核算部或部门经理兼职。4、未开工项目原则上设置 2 人，土建、安装专业人员各 1 名。表 1-2-7 核算条线编制配置标准510 万 1020 万 2030 万
22、30 万以上在建面积岗位10 层以上10 层以下10 层以上10 层以下10 层以上10 层以下10 层以上10 层以下备注部门经理/副经理 1 1 1 1 1 1 1 1土建核算员 2 3 3 4 4 5 5 6安装核算员 1 1 1 2 2 2 2 313合计人员 4 5 5 7 7 8 8 10注：1、未新开项目原则上设置 2 人；2、大学生兼职资料员一职；3、工作量以竣工：预算：日常工作=4：3 ：3 考虑；4、如项目公司增加一个项目则增加二个编制，增加二个项目的增加三个编制；5、 原则上不单独设置精装、景观、资料岗，此类只能全部兼任。 6、如精装项目，根据精装面积每 10 万，另配置
23、一名精装核算员； 7、公共部位精装及样板房、会所精装由土建核算员负责，不在另行配置人员。表 1-2-8 物资条线编制配置标准在建面积岗位510 万 1030 万 30 万以上 备注经理/副经理 1 1 1 主管/专员 1 2 3 合计人员 2 3 4 表 1-2-9 招投标编制配置标准年开发量岗位510 万 1030 万 30-45 万 备注招投标（副）经理 1 1 1 招投标工程师 1 2 3 合计人员 2 3 4 14表 1-2-10 客户关系管理条线编制配置标准销售面积 交付面积 面积岗位 10 万以下 1030 万30 万（以上） 30 万以下 30 万以上岗位 1：经理 /副经理 1
24、 1 1 / /岗位 2：客户关系管理 1 1 1 1 2岗位 3：商户联盟 岗位 2 兼 岗位 2 兼 1 / /合计人员 2 2 3 1 2注：1、上表中人员合计不含对委外物业的监督管理，如需对委外物业进行监督管理需各增加 2 人；表 1-2-11-1 财务条线编制配置标准项目岗位 独立项目公司 城市公司 备注经理/副经理 1 1 总账会计 1 1 成本材料会计 1 1 辅助会计 0 1 出纳(银行 现金) 1 收银岗11合计 4 6 备注：1、下辖 4 个项目的城市公司(2 个独立公司账套)，如项目不在同个城市的,每个地方要一个出纳 1 个收款1 个总账会计.2、独立项目公司，收款员与出
25、纳共用 1 人，项目成立前期成本材料会计暂不设置。城市公司共用 115个收款员，开盘时收款工作由城市公司统筹安排。表 1-2-11-2 财务条线编制配置标准（房地产专业公司）物业公司 公司岗位下辖 1 个项目下辖 2 个项目(不在同城)下辖 2 个项目(不在同城)下辖 3 个项目(不在同城)下辖 4 个项目(不在同城)园林 防水财务（副）经理 1 1 1 1 1 1 1总账会计 1 2 2 3 4 1 1辅助会计 1 1 1 1 1 1 1出纳(银行 现金) 1 2 2 3 4 1 1合计 4 6 6 8 10 4 4备注：1、目前园林防水财务人员兼职,但目前业务量加大,建议分开.2、混凝土公
26、司，总部配置财务（副）经理、总账会计、成本会计、材料会计、出纳各 1 名，原则上同一城市内的搅拌站设置 1 名会计兼生产统计。3、易辰配置财务（副）经理、总账/辅助会计、出纳各 1 名，*国际按照易辰的标准的 2 倍进行配置。3.2 新项目班子编制配置标准3.2.1 新项目班子储备（1）在总公司设计、工程、营销、物资、成本、物业、财务、行政、人事、综合计划等职能部门储备 1-2 名副经理级别的人员，组建“影子公司” ，一旦新项目公司组建，即分阶段抽调上述储备人员快速组建新项目班子，以提高项目运作效率。（2）建立新项目孵化机制，通过合理的人力资源调配和适当的奖励为新项目班子组建提供便利。其中烟台
27、公司由青岛公司孵化、三亚由文昌公司孵化、无锡由苏州公司孵化、16南京由镇江公司孵化，无近距离成熟公司的新项目由总公司在全集团抽调人员筹建。抽调原则为“本人愿意去，下家愿意要，上家必须放” 。3.2.2 新项目班子到位时间节点（1）在双方确定投资意向后签订框架协议之前，前期、设计、行政人员各到位 1 人；（2）在签订框架协议之后半月内，再到位 1-2 名设计和前期人员，同时营销、招标、成本、财务人员分别到位 1-2 人；（3）在土地中标后首次开盘前，根据工作量大小，其他部门人员陆续到位，原则上到位 25 人；（4）在首次开盘后，各部门根据工作量大小，逐步实现满编人员到位。3.2.3 新项目班子到
28、位时间延迟一个月按照 200 元/人处罚人力资源负责人。表 1-2-12 新项目编制配置标准新项目 -2013 年房地产集团组织机构公司分公司/项目部/一级部门 二级部门 三级部门 序号 岗位 姓名备注经理层 1 分公司总经理 待定 经理层 2 分公司副总经理 待定 总经理助理 待定综合计划兼4 营销助理 待定 总工办 5 总工/副总工 待定 总工办 6 质量工程师岗 待定 财务管理部 7 财务经理/副经理 待定 财务管理部 8 总账会计岗 待定 财务管理部 9 出纳岗 待定 行政人事部 10 行政人事经理/副经理 待定 行政人事部 11 行政人事岗 待定 17行政人事部 12 网络管理岗 待
29、定 法务管理部 13 法务经理/副经理 待定 综合计划部 14 综合计划经理/副经理 待定 综合计划部 15 综合计划管理岗 待定 前期管理部 16 前期经理/副经理 待定 前期管理部 17 前期管理岗 待定 工程管理部 18 工程经理/副经理 待定 工程管理部 19 土建工程师岗 待定 工程管理部 20 土建工程师岗 待定 工程管理部 21 安装工程师岗 待定 水暖工程管理部 22 景观工程师岗 待定 招投标管理部23招投标管理经理/副经理 待定招投标管理部 24 招投标管理岗 待定 核算管理部 25 核算经理/副经理 待定 核算管理部 26 核算岗 待定 土建成本管理部 27 成本经理/副
30、经理 待定 成本管理部 28 成本岗 待定 安装物资管理部 29 物资采购经理/副经理 待定 物资管理部 30 采购岗 待定 4 编制管理奖罚准则序号 罚款要点 处罚办法 处罚权行使人 备注1 人员超编每超编一人，对公司第一负责人给予 500 元罚款。 人力资源总监扣分标准见改革指南拉闸相关规定。18第 3 节组织与职位管理1 总则1.1 目的为指导员工规划职业生涯及个人发展计划，把职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展相结合，对整个集团的人力资源进行宏观战略调控管理，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支快速、高效、专业的管理团队，特制定本管理制度。1.2 适用范围本制度适用于房地产集
31、团总公司及城市/项目公司。2 组织与职位管理标准2.1 房地产集团组织架构设置标准2.1.1 城市/项目公司标准组织机构备注：前期副总根据项目实际情况设置、营销副总在旅游项目设置，如海南、东北区域等。2.1.1 总公司标准组织机构2.2 岗位职级标准表 1-3-1 房产集团职等薪等对照表房地产集团（开发系统）职等薪等对照表总经理前期管理部工程管理部成本管理部核算管理部设计管理部物业管理部前期副总经理物资管理部工程副总经理客服管理部财务管理部法务管理部行政人事部综合计划部总工办招投标管理部营销助理总经理助理书记常务副总经理设计副总经理 营销副总经理19各子分公司管理序列职等薪等对照序号 专业职
32、级 专业薪 等 管理职级 管理薪 等I 总公司II 城市公司独立项目公司III 项目部9 管理 VII级 9 等 总经理 8 管理 VI 级 8 等 II副总经理（常务） 管理 VI 级 8 等 I总经理（中心） 总经理 II7 管理 V 级 7 等副总经理（中心） 总经理 I 总经理6 管理 VI 级 6 等 总监副总经理II项目总监 II5专业 V级 5B 等 管理 III 级 5A 等 副总监 副总经理 I 项目总监 I4专业 IV级 4B 等 管理 II 级 4A 等 经理 经理 经理3专业 III级 3B 等 管理 I 级 3A 等 副经理 副经理 副经理2专业 II级 2 等 1
33、专业 I 级 1 等 房地产集团（营销系统）职等薪等对照表各子分公司管理序列职等薪等对照序号 专业职 级 专业薪 等 管理职级 管理薪 等II 营销中心 III 事业部 IV 案场9 管理 VII级 9 等 8 管理 VI 级 8 等 总经理 207 管理 V 级 7 等 副总经理 II 6 管理 VI 级 6 等 副总经理 I 总监 5专业 V级 5B 等 管理 III 级 5A 等 经理 副总监 4专业 IV级 4B 等 管理 II 级 4A 等 副经理 经理 专案3专业 III级 3B 等 管理 I 级 3A 等 副经理 副专案2专业 II级 2 等 1 专业 I 级 1 等 房地产集团
34、（物业系统）职等薪等对照表各子分公司管理序列职等薪等对照序号 专业职 级 专业薪 等 管理职级 管理薪 等II 物业中心 III 区域公司 IV 项目部9 管理 VII级 9 等 8 管理 VI 级 8 等 7 管理 V 级 7 等 总监 6 管理 VI 级 6 等 副总监 总经理 5专业 V级 5B 等 管理 III 级 5A 等 经理 副总经理 4专业 IV级 4B 等 管理 II 级 4A 等 副经理 经理 项目经理 II3专业 III级 3B 等 管理 I 级 3A 等 副经理 项目经理 I2专业 II级 2 等 1 专业 I 级 1 等 21表 1-3-2 房地产集团（开发）专业序列
35、标准职位职级一览表房地产集团（开发）专业序列标准职位职级一览表职级序号 职位类 岗位 职位编码I 级 II 级 III 级 IV 级 V 级备注1A 工程类 土建工程师岗 F-GC0001 助理- -师 主任- 副总- 总- 2 弱电工程师岗 F-GC0002 助理- -师 主任- 副总- 总- 3 电气工程师岗 F-GC0003 助理- -师 主任- 副总- 总- 4 暖通工程师岗 F-GC0004 助理- -师 主任- 副总- 总- 5 给排水工程师岗 F-GC0005 助理- -师 主任- 副总- 总- 6 安装工程师岗 F-GC0006 助理- -师 主任- 副总- 总- 7 景观工程
36、师岗 F-GC0007 助理- -师 主任- 副总- 总- 8 装饰工程师岗 F-GC0008 助理- -师 主任- 副总- 总- 9 维修工程师岗 F-GC0009 助理- -师 主任- 副总- 总- 10 配套工程师岗 F-GC0010 助理- -师 主任- 副总- 总- 11 质量工程师岗 F-GC0011 助理- -师 主任- 副总- 总- 12 结构工程师岗 F-GC0012 助理- -师 主任- 副总- 总- 13 设备工程师岗 F-GC0013 助理- -师 主任- 副总- 总- 总工办14 消防工程师岗 F-GC0014 助理- -师 主任- 副总- 总- 15 工程师岗 F-
37、GC0020 助理- -师 主任- 副总- 总- 16B 设计类 规划设计师岗 F-SJ0001 助理- -师 主任- 副总- 总- 17 建筑设计师岗 F-SJ0002 助理- -师 主任- 副总- 总- 18 结构设计师岗 F-SJ0003 助理- -师 主任- 副总- 总- 19 弱电设计师岗 F-SJ0004 助理- -师 主任- 副总- 总- 20 电气设计师岗 F-SJ0005 助理- -师 主任- 副总- 总- 21 暖通设计师岗 F-SJ0006 助理- -师 主任- 副总- 总- 22 给排水设计师岗 F-SJ0007 助理- -师 主任- 副总- 总- 23 设备设计师岗
38、F-SJ0008 助理- -师 主任- 副总- 总- 24 景观设计师岗 F-SJ0009 助理- -师 主任- 副总- 总- 25 装饰设计师岗 F-SJ0010 助理- -师 主任- 副总- 总- 26 设计师岗 F-SJ0015 助理- -师 主任- 副总- 总- 2227C 成本核算类 土建核算岗 F-CH0001 助理- -员 主管- 主任- 28 安装核算岗 F-CH0002 助理- -员 主管- 主任- 29 核算岗 F-CH0003 助理- -员 主管- 主任- 30 土建成本岗 F-CH0004 助理- -员 主管- 主任- 31 安装成本岗 F-CH0005 助理- -员
39、主管- 主任- 32 成本岗 F-CH0006 助理- -员 主管- 主任- 33D 工程支持类 前期管理岗 F-ZC0001 -专员 -主管 -高级主管 34 招投标管理岗 F-ZC0002 -专员 -主管 -高级主管 35 综合计划管理岗 F-ZC0003 -专员 -主管 -高级主管 36 项目开发岗 F-ZC0004 -专员 -主管 -高级主管 总公司市场开发中心开发专员、开发主管，前期拿地的37E 营销策划类 营销策划岗 F-YC0001 助理- -员 主管- 主任- 营销管理中心& 易辰38 平面设计岗 F-YC0002 助理- -员 主管- 主任- 营销管理中心& 易辰39 文案设
40、计岗 F-YC0003 助理- -员 主管- 主任- 营销管理中心& 易辰40 品牌推广岗 F-YC0004 助理- -员 主管- 主任- 营销管理中心& 易辰41F 营销执行类 营销管理岗 F-YZ0001 -专员 -主管 -高级主管 营销管理中心& 易辰42 市场调研岗 F-YZ0002 -专员 -主管 -高级主管 营销管理中心& 易辰43 市场拓展岗 F-YZ0003 -专员 -主管 -高级主管 易辰市场部44 营销稽查岗 F-YZ0004 -专员 -主管 -高级主管 营销管理中心45 专案岗 F-YZ0005 -副专案 -专案 含易辰的项目经理46G 辅助类 资料岗 F-FZ0001
41、-员 I -员 II 含营销 ERP 管理员47 按揭事务岗 F-FZ0002 -员 I -员 II 按揭主管48 呼叫中心坐席 F-FZ0003 -员 I -员 II 呼叫中心49 客服岗 F-FZ0004 -专员 -主管 -高级主管 50 会刊管理岗 F-FZ0005 -专员 -主管 -高级主管 *会51 活动策划岗 F-FZ0006 -专员 -主管 -高级主管 *会2352 商务筹划岗 F-FZ0007 -专员 -主管 -高级主管 *会53H 物业类 前期筹备岗 F-WY0001 -专员 -主管 -高级主管 54 运营管理岗 F-WY0002 -专员 -主管 -高级主管 55 物业培训岗
42、 F-WY0003 -专员 -主管 -高级主管 56 工程技术岗 F-WY0004 助理- -员 主管- 主任- 57 品质管理岗 F-WY0005 助理- -员 主管- 主任- 58 物业监控岗 F-WY0006 -专员 -主管 -高级主管 59 I 采购类 采购岗 F-CG0001 -专员 -主管 -高级主管 60 审核岗 F-CG0002 -专员 -主管 -高级主管 61 检查岗 F-CG0003 -专员 -主管 -高级主管 62 战略采购岗 F-CG0004 -专员 -主管 -高级主管 战略采购部63J 财务类 收款岗 F-CW0001 -员 64 出纳岗 F-CW0002 -员 高级
43、- 65 基础会计岗 F-CW0003 辅助- -会计 -高级 66 成本会计岗 F-CW0004 -会计 -高级 67 总账会计岗 F-CW0005 -会计 -高级 68 财务检查岗 F-CW0006 -专员 -主管 -高级主管 69 资金管理岗 F-CW0007 -专员 -主管 -高级主管 70 融资管理岗 F-CW0008 -专员 -主管-高级主管 71 税务管理岗 F-CW0009 -专员 -主管-高级主管 72K 行政人事类 员工招聘岗 F-XR0001 -专员 -主管 -高级主管 73 培训管理岗 F-XR0002 -专员 -主管 -高级主管 74 人事运营岗 F-XR0003 -
44、专员 -主管 -高级主管 75 企业文化建设岗 F-XR0004 -专员 -主管 -高级主管 76 行政管理岗 F-XR0006 -专员 -主管 -高级主管 77 行政人事岗 F-XR0007 -专员 -主管 -高级主管 78 文员岗 F-XR0010 -员 I -员 II 79 秘书岗 F-XR0011 初级- 中级- 高级- 80L 其他类 法务岗 K-FS0001 -专员 -主管 -高级主管 入集团法务商务类81 企业管理岗 K-QH0005 -专员 -主管 -高级主管 入集团战略企划类2482 软件开发岗 K-XX0001 -员-工程师 高级- 主任- 83 硬件维护岗 K-XX000
45、4 -员-工程师 高级- 主任- 84 ERP 实施岗 K-XX0008 -专员 -主管 -高级主管 入集团信息类85 信息管理岗 K-XX0007 -专员 -主管 入集团信息类86 检查监督岗 K-YY0001 -专员 -主管 -高级主管 入集团监察审计类87 职员岗 F-QT0001 -I 级 -II 级 -III 级 -IV 级 -V 级用于存放临时岗位的88 顾问岗 F-QT0002 -I 级 -II 级 -III 级 -IV 级 -V 级用于存放临时岗位的表 1-3-3 房地产集团（开发）管理序列标准职位职级一览表房地产集团（开发）管理序列标准职位职级一览表设置组织序号 职位类 岗位
46、 职位编码I 级组织 II 级组织 III 级组织备注1 A 工程类 工程计划副经理 F-GC1101 2 工程计划经理 F-GC1102 3 工程品质副经理 F-GC1103 4 工程品质经理 F-GC1104 5 物业品质副经理 F-GC1105 6 物业品质经理 F-GC1106 7 工程副经理 F-GC1107 8 工程经理 F-GC1108 9 副总工程师 F-GC1201 10 总工程师 F-GC1202 11 项目副总监 F-GC1203 12 项目总监 F-GC1204 13 工程副总监 F-GC1205 14 工程总监 F-GC1206 15 工程副总经理 F-GC1301
47、I 级组织工程副总入高级管理类16 B 设计类 研发副经理 F-SJ1101 17 研发经理 F-SJ1102 2518 设计副经理 F-SJ1103 19 设计经理 F-SJ1104 20 设计副总监 F-SJ1201 21 设计总监 F-SJ1202 22 研发副总监 F-SJ1203 23 研发总监 F-SJ1204 24 设计副总经理 F-SJ1301 I 级组织设计副总入高级管理类25C 成本核算类 成本管理副经理 F-CH1101 26 成本管理经理 F-CH1102 27 成本副经理 F-CH1103 28 成本经理 F-CH1104 29 核算副经理 F-CH1105 30 核算经理 F-CH1106
