1、创则智合管理咨询（北京）有限公司,集团管控方法论-管理咨询工具,创则智合管理咨询（北京）有限公司,x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改善,关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 IT信息系统 ,使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力,运营系统,组织,战略,人力资源,集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系,人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展,围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划,在战
2、略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障,在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计,红字部分是本次项目的内容。,注：,管理模式,创则智合管理咨询（北京）有限公司,y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解y现有发展战略规划,住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力,房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门 有较好的业绩平滑性 在房产开发
3、、商业运营上均要有良好的能力,战略走向,战略目标,发展战略,战略驱动模式,业务组合、模式及核心能力,原有产品,新 产品,原有业务,新业务,产品类型增加,业务拓展,y控股,两者并举,物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力,创则智合管理咨询（北京）有限公司,在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式,集团定位,相应的集团管理模式 总部定位 对下属业务单元的管控模式,创则智合管理咨询（北京）有限公司,集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择
4、产生影响,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团业务组合的内在联系类型,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富 美国ITT 美国KKR,三星 通用电气 ABB,联合航空集团 宝洁 上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管理模式,创则智合管理咨询（北京）有限公司,对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容,管理模式,战略管理,资本计划与 财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资
5、金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,创则智合管理咨询（北京）有限公司,实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属
6、业务，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管理模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,战略导向型,财务导向型,创则智合管理咨询（北京）有限公司,x将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在y战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管
7、理模式,子公司业务独立性,母公司控制力,弱,中等,强,相关,独立,属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有； 属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具； 属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。,创则智合管理咨询（北京）有限公司,x将根据确定的管理模式要求明确界定y集团总部与下属业务单元的职责,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,
8、销售, 集团战略为总部中心的工作重点, 总部指导和评估业务单元战略, 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务, 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源, 只能保留少量的当地法规管理人员, 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导, 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心, 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹, 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,创则智合管理咨询（北京）有限公司,外部环境 内部能力,设置组织架构,设计制度流程,计划预算及 绩效管理,影响的“力场”,公司管控模式,集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程
9、、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施,股东价值最大化降低经营风险有效掌控,通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容,创则智合管理咨询（北京）有限公司,根据xx有色目前的情况，xx认为本项目的重点是帮助xx建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板,项目重点：在xx有色股份战略引领下的管控体系 子业务单元法人治理结构 子业务单元核心管理流程框架,xx有色股份战略,子业务单元战略,管控体系,子业务单元基础管理平台,子业务单元战略,子业务单元战略,子业务单元战略,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管
10、理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,集团,业务单元,创则智合管理咨询（北京）有限公司,总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要,回顾集团战略 明确各个子业务单元的战略,xx有色股份战略,子业务单元战略,子业务单元战略,子业务单元战略,集团,业务单元,管控体系,子业务单元基础管理平台,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,子业务单元战略,创则智合管理咨询（北京）有限公司,集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流
11、程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。,集团管控模式的概念的理解,集团管控模式的选择原则,采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。,采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。,集团管理模式的选择依据,xx对集团管控模式的理解,创则智合管理咨询（北京）有限公司,对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同,组织结构,投资管理风险管理,财务/司库法律/预收集团财务参股管理,战略资源优化配
12、置协调的管理界面管理经营者队伍管理,财务 集团控制战略计划管理者资源发展,战略管理运营管理操作控制市场份额管理,管理者队伍财务/财会中央采购集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售,管控要点,集团总部功能,财务导向,战略导向,操作导向,创则智合管理咨询（北京）有限公司,根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型的管控模式,不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收企业的高质量,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理,所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长,财务导向,战略导向,操作导向,集团目标,管控模式,创则智合管理咨询（北京）有限公司,根据不同
13、的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售, 集团战略为总部中心的工作重点, 总部指导和评估业务单元战略, 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务, 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源, 只能保留少量的当地法规管理人员, 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导, 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心, 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹, 总部侧重于品牌控制和全国范围内
14、的沟通,创则智合管理咨询（北京）有限公司,建立良好的管控组织，是有效实现子公司管控的首要条件,xx有色股份,投资企划部,财务部,铜部,铝部,钨部,铅锌部,锡部,业务管控组织,子公司管控组织,铜子公司1,铝子公司1,钨子公司1,铅锌子公司1,锡子公司1,铜子公司2,铝子公司2,钨子公司2,铅锌子公司2,锡子公司2,铜子公司3,铝子公司3,钨子公司3,铅锌子公司3,锡子公司3,职责分工明确 沟通协调,投资企划部是子公司管控的归口部门 各个业务部门是业务管控的归口部门 财务部是协助部门,/假设/,业务接口,管控流程,创则智合管理咨询（北京）有限公司,有色股份对下属企业的管控功能，必须通过建立核心管理
15、流程来实现,战略规划,投资管理,人力资源,计划预算,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务单元4,业务单元5,通过建立核心管理流程，进一步固化集团与下属企业的职能分工，并保障集团管控活动的日常运营,创则智合管理咨询（北京）有限公司,通常，集团公司战略意图的贯彻，需要通过影响子公司董事会的决策来实现,经理会,战略发展部,股东意见书,财务部,投资公司,某投资公司案例 战略控股模式,投资公司对子公司的各种建议以股东意见书的形式传递给子公司董事会，包括： 发展战略、年度经营计划 重大事项决策意见 季度经营偏差分析意见及纠偏措施 管理改善意见 ,发展战略 年度经营计划 财务报表 述职报告 专题报告,派
16、出董事、经理人员在子公司自身发展方向的引导具有举足轻重的作用！,创则智合管理咨询（北京）有限公司,子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻xx有色股份战略思想的重要保证,股东,公司,职责,董事会,管理层,投资者,政府,外部董事,内部董事,首席执行官, 提供资金 取得回报, 监督管理和帮助制定公司方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培养和评估, 管理公司的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责任并对结果负责,调整子公司治理结构 提高子公司董事会议事效率和决策机制 贯彻xx有色股份的战略思想 落实xx有色股份的整合措施,创则智合管理咨询（北京）有限公司,此外，xx将
17、帮助xx有色集团建立矿山企业和制造企业的管理流程纲要,xx有色股份,xx有色股份发展战略,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,研究管控要点建立矿资源型企业、制造型企业的管理流程模板,贸易企业,矿资源企业,冶炼企业,中间产品企业,应用领域企业,不同类型的企业，管控要点不同 同一类型的的不同企业，也具有不同的特点,创则智合管理咨询（北京）有限公司,建立子公司管理规范，关键是把握子公司的关键成功要素，寻找企业的共性，建立具有针对性的管理模型,/假设/,管理制度,管理流程,子公司管理规范,分别针对矿山企业和制造企业建立子公司管理模型 建立原则性管理制度 建立核心管理流程,创则智合管理咨询（北京）有
18、限公司,在子公司管理规章制度体系中，本项目将选择与管控紧密相关的内容建立原则性的管理制度指南,组织制度,人事制度,财务制度,行政制度,业务运作制度,党务制度,经营管理制度,战略规划、经营计划/预算的制定实施审核等管理制度,公司业务的相关制度，包括质量控制、营销、采购、作业等方面的管理制度,公司组织规程、组织职能、岗位编制、权限划分、重要职位说明方面的制度,公司人力资源的聘用、合同、考核、薪筹、培训、福利、任免等方面的制度,公司财务、会计方面的制度,公司沟通汇报、行政事务（采购、车辆等）、企业文化、法律管理等方面的制度,公司党委、纪委、团委、工会涉及的管理制度,审计制度,公司财务审计方面的制度,
19、子公司的制度体系,确定子公司管理制度目录 根据xx有色股份及调研子公司的实际情况，建立原则性管理制度指引,本项目研究的重点内容,创则智合管理咨询（北京）有限公司,本项目将根据调研企业的特点，帮助xx有色股份建立子公司核心管理流程框架,战略管理流程,年度经营计划管理流程,供应链管理流程,营销管理流程,质量管理流程,产品开发与管理流程,子公司管理流程,作业管理流程,存货管理流程,建立子公司管理流程目录 形成子公司核心管理流程模板 以把握共性为主要目标，不做细化流程方案,采购管理流程,本项目研究的重点内容,创则智合管理咨询（北京）有限公司,本项目将提交的项目成果清单,创则智合管理咨询（北京）有限公司,谢谢,
