1、1现代人力资源管理组织结构设计与岗位分析情境案例学习开篇案例岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。2008 年 7 月至 2008 年 12 月， 历时半年，大致可以分 为三个 阶段。1第一阶段：岗位分析的前期准 备阶段（2008 年 7 月 1 日至 2008 年 8 月 15 日）（1）工作目的：共同探讨、重组 、确 认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿 样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架
2、构和岗位编制。（3）工作方式：采用问卷调查法、主管 领导会议讨论法、小 组讨论 法收集和整理所需的基础资料。2第二阶段：岗位分析的具体开展 阶段（2008 年 8 月 16 日至 2008 年 9 月 30 日）（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一 对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。3第三阶段：成稿阶段（2008 年 10 月 1 日至 2008 年 12 月 31 日）（1）工作目的：完成部门职
3、能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、 岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。（3）工作方式：采用观察法、现场 跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。2任务一 设计组织结构知识目标 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容技能目标 能根据组织的职能设计企业组织结构任务引入一整天的公司高层例会结束后
4、，D 公司 S 总经理不禁陷入沉思。 例会由 S 总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。6 年来，D 公司由初创时的几个人、 1 500 万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的 1 300余人、5.8 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。作为公司创业以来一直担任主帅的 S 总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天
5、的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经 6 年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的 想法。管 理 科 班 出 身 、 主 管 公 司
6、经 营 与 发 展 的 L 副 总 经 理 在 会 上 说 ： “公 司 的 成 绩 只 能 说 明 过 去 ， 面 对新 的 局 面 必 须 有 新 的 思 路 。 公 司 成 长 到 今 天 ， 人 员 在 膨 胀 ， 组 织 层 级 过 多 ， 部 门 数 量 增 加 ， 这 就 在 组 织管 理 上 出 现 了 阻 隔 。 例 如 ， 总 公 司 下 设 5 个 分 公 司 ， 即 综 合 娱 乐 中 心 （ 下 有 戏 水 、 餐 饮 、 健 身 、 保 龄球 、 滑 冰 等 项 目 ） 、 房 地 产 开 发 公 司 、 装 修 公 司 、 汽 车 维 修 公 司 和 物 业 管
7、理 公 司 。 各 部 门 都 自 成 体 系 ，公 司 管 理 层 次 过 多 ， 如 总 公 司 有 3 级 ， 各 分 公 司 又 各 有 3 级 以 上 管 理 层 ， 最 为 突 出 的 是 娱 乐 中 心 的 高 、中 、 低 管 理 层 次 竟 达 7 级 ， 且 专 业 管 理 机 构 存 在 重 复 设 置 现 象 。 总 公 司 有 人 力 资 源 开 发 部 ， 而 下 属 公司 也 相 应 设 置 人 力 资 源 开 发 部 ， 职 能 重 叠 ， 管 理 混 乱 。 管 理 效 率 和 人 员 效 率 低 下 ， 这 从 根 本 上 导 致 了 管理 成 本 加 大
8、， 组 织 效 率 下 降 ， 这 是 任 何 一 个 公 司 的 发 展 大 忌 。 从 组 织 管 理 理 论 的 角 度 看 ， 一 个 企 业 发 展到 1 000 人 左 右 ， 就 应 以 制 度 管 理 代 替 人 治 ， 我 公 司 可 以 说 正 是 处 于 这 一 管 理 制 度 变 革 的 关 口 。 我们 公 司 业 务 种 类 多 、 市 场 面 广 、 跨 行 业 的 管 理 具 有 复 杂 性 和 业 务 多 元 化 的 特 点 ， 现 有 的 直 线 职 能 制 组 织结 构 已 不 能 适 应 公 司 的 发 展 ， 所 以 进 行 组 织 变 革 是 必 然
9、 的 ， 问 题 在 于 我 们 应 该 构 建 一 种 什 么 样 的 组 织 机3构 以 适 应 企 业 发 展 需 要 。 ”坐在 S 总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家 C 副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司
10、可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。 ”高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 中心。任务 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机 构图。任务分析公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了
11、多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。知识链接一、组织结构设计的基本含义1组织结构设计的有关概念（1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。具体地说，包含以下 4 个方面。 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组
12、合的过程。 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。 组织是实现既定目标的手段。 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思： 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 组织结构设计的结果是形成组织结构。 组织结构设计的内容包括工作岗
13、位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的4相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。2组织结构设计的具体内容（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化） 。它是组织结构设计的首要内容。（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个
14、相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。管 理 幅 度 受 许 多 因 素 的 影 响 ， 有 领 导 者 方 面 的 因 素 ， 如 领 导 者 的 知 识 、 能 力 和 经 验 等 ； 也 有被 领 导 者 方 面 的 因 素 ， 如 被 领 导 者 的 素 质 、 业 务 熟 练 的 程 度 和 工 作 强 度 等 ； 还 有
15、 管 理 业 务 方 面 的 因 素 ，如 工 作 任 务 的 复 杂 程 度 、 所 承 担 任 务 的 绩 效 要 求 、 工 作 环 境 以 及 信 息 沟 通 方 式 等 。 因 此 ， 在 决 定管 理 幅 度 时 ， 必 须 对 上 述 各 方 面 因 素 予 以 综 合 考 虑 。确定管理层次应考虑下列因素： 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进
16、而减少组织所需的层次。 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。 目标。目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。早 期 的 管 理 组 织 结 构 中 ， 通 常 管 理 幅 度 较 窄 而 管 理 层 次 较 多 。 其 优 点 是 分 工 明 确 ， 便 于 实 施 严 格 控制 ， 上 下 级 关 系 容 易 协 调 ； 缺 点 是 管 理 费 用 较 高 ， 信 息 沟 通 困 难 ， 不 利 于 发 挥 下 级
17、人 员 的 积 极 性 。随 着 管 理 组 织 的 不 断 革 新 和 发 展 ， 采 用 管 理 幅 度 较 宽 ， 管 理 层 次 较 少 的 结 构 （ 扁 平 结 构 ） 的 企 业 越 来 越多 。 其 优 点 是 管 理 费 用 较 低 ， 信 息 沟 通 方 便 ， 有 利 于 发 挥 下 级 的 积 极 性 ； 缺 点 是 不 易 实 施 严 格 控 制 ，对 下 属 人 员 的 相 互 协 调 较 为 困 难 。二、组织结构设计的原则与重点1组织结构设计的基本原则（1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的
18、，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。（3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适5应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）
19、有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的 制 约 ， 在组 织 规 模 一 定 的 情 况 下 ， 管 理 幅 度 越 大 ， 管 理 层 次 越 少 。 管 理 层 级 的 设 计 应 在 有 效 控 制 的 前 提 下尽 量 减 少 管 理 层 级 ， 精 简 编 制 ， 促 进 信 息 流 通 ， 实 现 组 织 扁 平 化 。其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度 36 人较为合适，中层管理 59 人较为合适，低层管理幅度 715 人较为合适。影响管理幅度设定的主
20、要因素如下： 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的 层面。（5）责权
21、利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。（6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分和权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。（7）稳定性与适应性相结合的原则。首先，企业组织结构必须具有一定的稳定性，这样可
22、使组织中的每个人工作相对稳定，相互之间的关系也相对稳定，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，如果组织结构朝令夕改，必然造成职责不清的局面。其次，企业组织结构又必须具有一定的适应性。由于企业的外部环境和内部条件是在不断变化的，如果组织结构、组织职责不注意适应这种变化，企业就缺乏生命力、缺乏经营活力。因此，企业应该根据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。企业应该强调并贯彻这一原则，应在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。2组织结构设计的重点进行组织结构设计应把握以下重点：（1）组织的目标，使组织内部各
23、部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现。（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。6（5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能适应内、外部各种环境条件的变化。（6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才能实现本部门目标，同时保证整个组织目标的实
24、现。（7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。（8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作消极的局面。（9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率。三、组织结构设计的程序企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下。1业务流程的总体设计业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要
25、有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。2按照
26、优化原则设计岗位岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。3规定岗位的输入、输出和转换岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。4岗位人员的定质与定量定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，
27、保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。75设计控制业务流程的组织结构这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之
28、一，必须进行改革。以上 5 个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。四、常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要类型有以下几种。1直线制直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图 1-1 所示。 厂 长 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 班 长 班 长 班 长 班 长 班 长 班 长 图 1-1 直线制组织结构图（1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。（3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管
29、理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。2职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图 1-2 所示。（1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。（3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节
30、，信息不畅。8厂 长 人 事 部 财 务 部 生 产 部 销 售 部 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 图 1-2 职能制组织结构图3直线职能制直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图 1-3 所示。 总 经 理 销 售 部 工 程 部 人 事 部 财 务 部 一 分 公 司 四 分 公 司 三 分 公 司 二 分 公 司 生 产 部 图 1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任
31、；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。（2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。（3）缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。4事业部制事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。
32、它的组织结构如图 1-4 所示。9总 经 理 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 事 业 部 事 业 部 工 程 会 计 销 售 工 厂 工 厂 事 业 部 生 产 工 厂 职 能 部 门 图 1-4 事业部制组织结构图（1）特点。把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。（2）优点。有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的
33、高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。（3）缺点。各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。5模拟分散管理制模 拟 分 散 管 理 制 又 叫 模 拟 事 业 部 制 ， 是 介 于 直 线 职 能 制 与 事 业 部 制 之 间 的 一 种 组 织 结 构。（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式
34、独立经营、单独核 算 ， 以 达 到改 善 经 营 管 理 的 目 的 。 具 体 做 法 是 ： 按 照 某 种 标 准 将 企 业 分 成 许 多 “组 织 单 位 ”， 将 这 些 单 位 视 为 相 对 独 立的 “事 业 ”， 它 们 拥 有 较 大 的 自 主 权 和 自 己 的 管 理 机 构 ， 相 互 之 间 按 照 内 部 转 移 价 格 进 行 产 品 交 换 并 计 算利 润 ， 进 行 模 拟 性 的 独 立 核 算 ， 以 促 进 经 营 管 理 的 改 善 。（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，
35、成绩不易考核。它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用分权的事业部制。6矩阵制矩阵制企业组织结构如图 1-5 所示。10厂 长 职 能部 门 职 能部 门 职 能部 门 车间 车间 A项 目 负 责 人 B项 目 负 责 人 C项 目 负 责 人 D项 目 负 责 人 图 1-5 矩阵制组织结构图（1）特点。既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能
36、部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。（2）优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。（3）缺点。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。7多维立体制多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的
37、。它的组织结构如图 1-6 所示。 专 业 成 本 中 心产品利润中心地区利润中心 事 业部 1事 业部 2事 业部 3事 业部 4事 业部 5地 区 1地 区 2地 区 4地 区 3生 产 销 售 技 术 财 务 产 品 事 业 委 员 会市 场 调 研生 产 部 销 售 部 技 术 部 财 务 部 市 场 调 研 部 专 业 成 本 中 心 产品利润中心 产 品 事 业 委 员 会 事 业 部 1 事 业 部 2 事 业 部 3 事 业 部 4 事 业 部 5 11图 1-6 多维立体制组织结构图多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括：（1）按产品划分的事业部产品事业
38、利润中心。（2）按职能划分的专业参谋机构专业成本中心。（3）按地区划分的管理机构地区利润中心。通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。五、组织结构图的制作企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图 1-7 所示。12股 东 会 董 事 会 监 事 会 总 经 理 财务经理 会 计 部 财务部 工程经理 工程监理部 维修部 营销部 人事经理 人事部 行政部 顾问 企划营销经理 企划部
39、 工程部 材料设备部 图 1-7 某企业的组织结构图制作图表时应考虑以下几个问题：（1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。（3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行政主管” ；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书” 。（4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。（5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。（7）职权
40、。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织” 。现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。思考与讨论1在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？2谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。实训题分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。13案例分析简单化分权的陷阱上海某化工生产企业（以下用“M 企业”代称），是一个年产值 3.4 亿元的企业，
41、下面有 5 个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。 1996 年前， M 企业有 6 个职能部门和 7 个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂 1 000 多名职工全靠市 场部的 10 多个人拿订单 吃饭。随着市 场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间 依靠自己的力量，在市 场 上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因 为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的 过程中， 总部相关部门和车间 之间经常发生管理冲突本质上是集权与分权之间的冲突。到 1996 年，M 企业对业务部门进行了重
42、组 ，并重新设计了组织结构：将 7 个车间重组为 5个独立的产品部门，并分别称 为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办 公室、人事部和 财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存 15%。南京某安全和环保工程公司（以下用“Y 企业”代称），原有 10 个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司 层面的经营为主，以各 业务部门的经营 参与为辅。在双重 经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐
43、失去地位，业务部门和公司层面的有关 职能部门之间的管理冲突开始出 现，到 2003 年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企 业改制，而且 Y 企业又是国 资退出的对象，于是 Y 企业没有继续演化为“业务部门类公司管理” 的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为 子 公 司 。Y 公 司 的10 个 主 要 业 务 部 门 ，经 重 组 后 ，已 经 改 为 7 个 子 公 司 了 。与 此 同 时 ，总 部 赋 予 子 公 司 独 立 经 营 、生 产 自 主 权 ，总 部 的 相 应 功 能 一 次 性 弱 化 ，相 关 部 门 得 到 撤并。分析：1案例中
44、的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？2M 企业和 Y 企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势 和不足？3企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？任务二 进行岗位分析知识目标 了解岗位分析的内容 熟悉岗位分析的程序 掌握岗位分析的方法技能目标 能够运用岗位分析方法进行岗位分析任务引入“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理14老陈说道， “我已经送去了 4 个人给你面试，这 4 个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。 ”“符合岗位说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道， “我要找的是那种一录用
45、，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没看见你所说的什么岗位说明书。 ”闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们
46、现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发生了。 ”任务 1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。任务 2：提出解决这一问题的思路与方法。任务分析在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能。通过以上案例，可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改。知
47、识链接一、岗位分析岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）：Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作
48、对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。15二、岗位分析的方法岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。161问卷调查法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：
49、调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。问卷调查法的具体实施步骤是：（1）问卷设计。设计问卷时要做到： 提问要准确； 问卷表格要精练； 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； 问卷表前面要有指导语； 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。（2）问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。（3）填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答 ， 但 是 还 可能 有 许 多 问 题 产 生 ， 因 此 ， 在 此 期 间 必 须 注 意 各 部 室 的 填 写 状 况 ， 并 予 以 协 助 。（4）问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且
