1、 浅析国内外供应链管理相关研究浅析国内外供应链管理相关研究供应链是指从采购生产所需的未经加工的原料、一直到将成品送达终端顾客手中的一连串的，介于交易伙伴（包括原料供应商、制造商、批发商、零售商等）之间的所有商业活动（包括物流、信息流、资金流等）7性供应链（Responsive Supply Chain）设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品。而为了企业(或整个供应链)能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额。必须根据市场变化、参与产品开发，针对用户需求重构供应链，Denis R. Tau和 Marguerita M. Sasser、G. N. Evans 等提出了各自的重构模型15。1.
2、2.5 信息技术在供应链管理中的应用Hau L. Lee 等人指出高质量、实时的、双向的涉及需要和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。Stevens、A. Gunasekarar 以及 B. Nath 等对信息技术在企业供应链管理中的作用及其应用作了研究和分析。尤其是 Andrea Vinelli 和 CiprianoForza 则在其提出的快速反应 (Quick Response, QR)策略中强调了 IT 的重要作用。电子商务以及 Inter 等在供应链中的应用都是讨论的焦点17。1.2.6 供应链中的业务外包到目前为此，业务外包(outsourcing) 还没有统一的定义。 Laabs
3、 认为是组织策略性使用外部资源(指专业或有效率的服务提供者) 来从事原来内部人员或资源所从事的组织非关键或非核心业务，是将组织运作的某些非关键功能部分，以合约方式交由外部资源供应商负责18。马里斯马丁斯森19归纳了外包所具有的风险和特点，约翰克罗斯20与理查德得休伯21分别通过英国石油勘测公司和美国大陆银行实施信息技术外包的例子提出了界定业务范围的方法，以及对外包服务供应商实施选择、管理、沟通等有指导意义的操作步骤。国内现阶段对于外包的研究主要集中在实施步骤、优势分析、市场介绍等方面。如毕小表和刘怀清对外包现象的成因、企业展开外包的战备意图进行了分析，并总结了实施外包的一些经验，提出了外包的手
4、段和工作程序22。1.2.7 供应链物流管理物流(Logistics)的重要性在供应链管理中得到普遍重视。Alvin Tomer、PeterDrucker、Pohlen 和 Bo、Landeros 等指出并阐述了通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性11。1.2.3 供应链契约Pasternack 于 1985 年最早提出了供应链契约 (Supply Contract) 的概念12。此后，学者们针对供应链契约开展了大量的研究，在很多方向上取得了长足的进步。根据供应链契约的研究现状
5、，可以将供应链契约归纳为以下 4 种主要类型：批发价格契约、回购契约、收益共享契约、数量弹性契约，其中批发价格契约与回购契约是最早研究也是最为常见的契约类型，而收益共享契约与数量弹性契约则分别研究了供应链中的核心内容：成员收益和产品数量。当然，除了上述 4 种模型之外，还有数量折扣契约、数量承诺契约、期权契约、延迟补偿契约、预购契约和回馈与惩罚契约等契约模型。但是，这些契约模型都可以由上述 4 种契约模型演变而成，或者是由其中的二种或是几种契约组合而得。例如，数量承诺契约可以由数量弹性契约衍生而来；期权契约和预购契约则可以由回购契约演变而成，或者由批发价格契约与数量弹性契约组合得到；在批发价格
6、契约中增加激励和惩罚机制则可以演变为数量折扣契约和回馈与惩罚契约。显然，从研究的内容和模型通用性来说，上述四种契约模型更具有广泛的代表性。当前研究的供应链契约结构特征主要还中集中在单周期、单供应商和零售商的情况；然而在实践上，供应链的结构要复杂得多，因而可以将供应链契约的研究扩展到供应商和零售商之间是多对一、一对多的情况，甚至是多周期、多产品种类、多层次的供应链 X 络结构，Jin13等以及 Chen14针对多对一的组织结构、Bernstein16等对多对多的 X 络结构都开展了一些初步的研究。1.2.4 供应链的设计与重构Marshall L. Fisher、Hau L. Lee 等人认为应
7、围绕市场产品需求设计供应链，应以满足用户需求为目标，而为了企业（或整个供应链）能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，必须针对用户需求重构供应链。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求。有效性供应链（Efficient Supply Chain）设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品：反应 5给出供应链管理概念最早的论文5。波特指出，任何一个组织均可看作由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。然而到目前为止，理论界对供应链管理的定义尚未达成统一。很多学者在不同的角度对供应链有着不同的定义。在国外供应链管理的
8、定义中，artin Christopher 认为供应链管理是物流管理的延伸，不仅涉及组织内部商品流通的最优化，更加强调企业间的合作8。在国内关于供应链管理的定义中，马士华认为，供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式9。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需要的正确的产品(Right Product)，能够在正确的时间(Right Ti
9、me)，按正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(RightQuantity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点 (Right Place)，即 6R，并使总成本最小10。1.2.2 供应链战略合作关系早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理思想的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商-制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括：(1) 供应链合作关系(Supply Chain Partne
10、rships)的研究：Ellram、Stuart、Graham、Landeros、Hendrick 等都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(Promise and Effectiveness)在优化链的重要性。(2) 供应商联盟(Supplier Alliances)：Matthyssens、Van den Bulte 和 Manoochehn等人研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢(ass Production)并不符合日本需求量小、资源有限的国情。为切合日本的实际，丰田公司创建了一种以看板为核心要素的生产系统。这种生产系统由上游生产环节用看板标示出数量，将零件、原材料从
11、用拉的方式，在恰好的时间、以恰好的数量从下游补充到上游。采用 JIT 的供应模式，可以大大减少了在制品库存，故从 70 年代初开始，JIT 被很多的日本公司所采用；到 70 年代末，JIT 被西方发达国家所接受和采纳。JIT 的观念已经得到业界普遍认同，它的适用性也不成问题。McLachlin 和Piper(1990)的研究认为：一个成熟的基于 JIT 的动作系统应该满足 11 个条件：(1).调整准备时间缩短，(2).小批量生产；(3). 小批量运输；(4). 自动化的多过程处理；(5).零缺陷质量管理；(6). 设备维护；(7).混流生产与稳流生产；(8).后续工序的拉动；(9).设备内部
12、维修与生产；(10).JIT 供应安排；(11). 员工参与与不断改进24。从 20 世纪 90 年代初开始，国际上很多企业将 JIT 的思想与模式应用到了供应链管理中，因此出现了精益供应链的管理模式。在这种模式下，厂商要求供应商提供高质量与高一致性的产品，并保证可靠的交货期。厂商可以选用距离较近的供应商供货。供货是以小批量、多批次的方式频繁地进行补充交付，而且对运输模式都有特殊的要求。1.3.2 高效消费者反应 (Efficient Consumer Response Movement,ECR)ECR 起源于 1992 年开始的美国超市改革。从 20 世纪 90 年初开始，美国零售商和生产厂
13、家的交易关系发生着一系列的转变，由原来生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，供应链各个环节间的成本不断发生着转移。一方面，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，加剧了零售业的竞争，造成零售业行业平均利润率下降；另一方面，生产商们为了获得销售渠道，采用直接或间接降价的形式，又牺牲了厂家自身利益。在这种背景下，生产商和零售商都意识到，必须寻求新的管理方法，以降低供应链的整体成本，使得对双方都有利。91992 年美国 14 个贸易协会共同发起建立了一个名为高效消费者反应运动(ECR) 的组织，其目的是想领导一场没有先例的供应链效率的改革。该组织在 1992年发表了一个报告，建议供应链管理是
14、一种最合适的商业模式。该报告第一次提出要在制造商与零售商之间建立一种基于信任的关系，采用包括电子数据交换EDI、电子订货系统 EOS、条形码(barcode)等在内的 IT 技术，通过分享战略信息以达到优化整体供应链业绩最优的目的。在这种的思想指导下，不同行业开始提出不同的技术或模式来实现 ECR 的设想。ECR 对快速反应 (Quick Response, QR) ，供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 和连接补充计划 (ContinuousReplenishment Program, CRP) 等供应链协调机制的产生和发展起到了促进作用，推动了供应
15、链管理一体化进程的发展。1.3.3 快速反应（Quick Response, QR）从 70 年代后期开始，美国纺织服装的进口量急剧增加。到 80 年代初期，进口商品大约占到美国纺织服装行业总销量的 40%。廉价的进口纺织品市场占有率的不断提高冲击着美国本士的纺织服装企业。为了抢占市场，90 年代，美国纺织服装行业提出了用快速反应的方式来应对这一竞争局面。Fisher 和 Raman (1996)对 QR 给出这样的描述：通过不同的方法，包括信息技术（如 EDI、 POS、Barcode）、物流的改进（如自动仓储系统和航空运输）以及制造方法的改进，不断削减制造和分销的提前期25。后来 QR 也
16、在很多其它行业（如食品和汽车）也得到了广泛的应用。QR 的实际运用效果超出了希望加快进入市场这一初衷，它对保证最终客户获得所期望产品的质量也起到重要作用。QR 成功的一些关键因素如下：(1) 供应链管理要求具备高质量和柔性，并且要求供应链的所有成员严格坚持所承诺的目标。在每个成员组织的内部具有高效率的、跨职能部门的沟通。(2) QR 的实施需要技术，特别是信息交换技术的支持。这要求参与者坚持和采用行业的标准，并遵守相应的操作程序，以保证供应链成员之间信息沟通的准确性和有效性。(3) 要建立供应链伙伴成员之间的信任，促进成员之间日常的高效的工作关系或合作，这是对供应链伙伴关系的基本要求。(4)
17、高层管理者对 QR 的承诺和推进，管理者要建立跨企业内部职能和跨企业间的团队，进行 QR 的培训和教育，形成适合 QR 的环境和氛围。12作伙伴关系，强调通过集成化管理，在实现供应链整体利益帕累托最优的基础上，实现节点企业间的双赢。具体说，供应链管理着重强调三个思想：(1) 整体的思想。供应链管理着眼于贯穿于整个链的全过程的业务流、资金流、信息流和价值流的管理，通过各节点企业之间信息共享、风险共担、利益共存，共同实现对整体的有效的最优管理。供应链管理改变了以企业部门为职能划分的传统管理模式，用流程管理的思维来设计和组织各个环节的活动，力图避免由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不
18、同而造成的相互矛盾和利益冲突。(2) 合作的思想。合作是供应链管理成功的最基本要求和条件。供应链管理中的合作是一种全方位、深层次的合作，它不仅包括利益共享、风险分担，而且还包括信息共享，信用互守、团结互助，不仅要求在计划、生产、质量、成本方面的信息沟通和在成本、质量改进上的互助，还要求产品开发中的相互交流，双方在资金外的互相。整条供应链竞争力的大小取决于供应链各个节点企业间的合作程度。(3) 双赢的思想。供应链管理摈弃了传统的非输即赢的经营理念。传统的经营理念管理重要在于企业内部，认为企业在市场中的合作是一种零和博弈，总利润一定，一方利润的增加以另一方利润减少为前提，因此提高本企业利润的途径是
19、尽可能减少对方的利润。而供应链管理认为通过合作能提高供应链的整体利润，可以实现双方或多方的盈利，将原来敌对的经营策略改变为合作的双赢策略。1.5 论文研究的目的和意义供应链管理思想是为适应经济全球化、市场环境变化加快、外部市场不确定性增大、竞争越来越来激烈的情况而产生和发展起来的。供应链管理谋求在供应链伙伴之间建立一种新型的战略伙伴关系，提倡各个企业专注于自己的核心业务上，强调在上下游节点企业间之间展开广泛而深入的协作，在全局、整体的观点下通过提高各个节点企业的核心竞争力，进而提高整条供应链的竞争力。学者们的研究表明，实施供应链管理，可以为企业带来诸多好处。马丁克里斯多夫认为：供应链管理可以缩
20、短生产周期时间约 25%-35%，提高生产率 10%以上，提高按时交货率 15%以上，企业总成本降低 10%26。国际上一些著名企业在供应链上的实践也取得骄人成绩。目前财富 500 强由超过 70%的企业都采用了供应链管理, 如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等各行业的巨头, 都 11的差异会影响协作的效率和质量。1.3.6 协作计划、预测与补充 (Collaborative planning、forecastingand Replenishment, CPFR)CPFR 可以看成是 ECR 的演变，克服前面一些模式（如 VMI 和 CRP）的不足。CPFR 的核心在于将需求计划与
21、供应计划置于一个联合的商业计划的框架下，由所有涉及的制造商与零售商来协同完成。在 CPFR 框架下，供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，共同开展精确的市场预测，制订有的放矢的促销计划、进行有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR 能实现供应伙伴间更广泛更深入的合作，它的改进体现在以下三个方面：1. 以共同提高消费者价值为基本原则来制订 CPFR 的框架及其运行规则；2. 供应链上企业的生产计划基于同一个销售预测报告；3. 通过协调生产与交货周期来消除供应约束。这当然需要解决贯穿于产品制造、运输及分销等过程中的各个企业间生产调度和资源优化问题。从 CPF
22、R 的应用情况来看，它的应用已经超出食品杂货业的零售商与其供应商之间的连接。例如强生与其医药销售商、福特与其经销商、通用与其经销商、三菱公司与其经销商、惠普与沃尔玛、宝洁公司与沃尔玛等成功地实践这种供应链管理模式。CPFR 在除美国之外的其它国家也得到推广，如英国、德国、墨西哥、比利时、菲律宾等，也包括中国。一些跨国公司与这些国家的贸易伙伴采用 CPFR模式取得较好的效果，并且也推动 CPFR 在这些国家的发展。CPFR 很好地体现出 ECR 的承诺，它具有很多优点，如更易于预测的订货周期、提高信息的及时性和准确性、缩短生产周期和同时更加频繁地供货、提高交货的可靠性，减少缺货、更快的库存周转，
23、减低持有库存、延缓最终的生产、改进企业内部的连接性和兼容性等。但是仍然存在着一些因素影响着 CPFR 的效果，如应变能力的要求、信任问题、信息共享问题、部分沟通问题、交易伙伴组织结构调整后适应供应链整体战略的问题等，这些问题需要更进一步的实践和研究来加以解决。1.4 供应链管理的思想供应链管理作为一种全新的管理思想，强调建立上下游企业间的新型战略合 101.3.4 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）传统的库存管理是企业各自预测需求、各自管理库存，这种管理方式容易因为各个厂家的为应对不确定性而将需求的放大，形成供应链中的牛鞭效应。如果上下游企业在达成自动
24、补货协议（如库存水平、运输成本等）的基础上，下游企业放弃对库存的控制，由上游企业来控制，可以在一定的程度上削弱牛鞭效应，这种供应链的合作模式被称为 VMI。VMI 实质上是一种寄售关系，在该商品被销售之前，供应商拥有该商品。这种模式可以减少供应链的预测环节，提高需求的预测精度，降低双方的库存，减少商品的缺货率，从而降低双方的运营成本，提高对市场的反应能力，可以更好地满足顾客的需求。实施 VMI，必须着眼于供应链的一体化，通过整合上、下游企业之间的业务功能来进行。VMI 是最早体现上、下游企业之间基于信任的一种供应链管理模式，VMI 只有建立在基于信任的伙伴关系以及广泛的信息共享的基础上。最早实
25、施 VMI 的是宝洁公司（PG）和沃尔玛公司。这两个公司之间成功的合作关系推动 VMI 在美国食品和杂货行业的快速传播。目前，VMI 已经在不同的行业被许多公司采纳。VMI 不是惟一的模式，也不是最强有力的模式，但它是较好地改进供应链效率的模式之一。1.3.5 连续补充计划（Continuous Replenishment Program, CRP）VMI 存在的主要问题是库存补充策略是依据顾客的主要仓库或分销中心的库存水平，而忽略销售点（Point-of-Sale, POS）的销售数据和库存数据。连续补充计划 CRP 弥补了 VMI 的不足，它使用的数据涵盖了零售商的销售点，因而管理的幅度也
26、扩展到了销售点。在 CRP 中， POS 的数据开始被用来进行销售的预测，库存策略的制定建立在销售预测的基础之上。这种需求的预测是以实际发生的需求数据为依据，而不再是仅以顾客的主要仓库或分销中心的库存水平为依据。CRP 可以给需求稳定且需求量大的产品带来明显的价值，对于需求不稳定的产品（如半导体和计算机等高科技行业）也可带来一定的价值。CRP 的不足之处是以下几个点：(1).依据历史数据和相应的预测模型来作预测，对分析技能的要求高； (2). CRP 相当依赖于 POS 数据，POS 数据的精确性和可靠性具有重要的意义；(3). CRP 由制造商和供应商二方来实施时，双方预测数据以此来确保其竞
27、争优势和领先地位。惠普公司借助库存模型分析供应链内在不同地点保存库存的影响，将打印机的供给成本降低了 25%。该项分析也导致惠普公司在打印机生产中采用模块化设计和延迟战略。Dell 高效动作的供应链为业内所推崇。在收到用户订单后，Dell 只需 7 天就可把产品送到用户手上，而其它厂商则要 30 至 40 天。 Dell 的成绩在当今 PC 产品平均每年 30%、每天 0.1%的价格降幅背景下，令人刮目相看。本人曾经在一家台资企业工作（以下称 E 公司），亲历了该公司在业务范围增大、管理幅度增加，但供应链管理滞后所带来的种种弊端。后来参与该公司供应链流程重组、供应链系统再造的全过程，深切地体会
28、到了供应链管理对于提高企业经济效益、提升企业竞争力方面的重要性。在当今的市场上，没有一个企业可做到全方位的竞争力，要在市场中生存，必须运用供应链管理的思想，清楚分析和认识并发挥企业自身的优势，与供应链上下游企业建立良好的战略伙伴，与之进行最密切的合作和协调，才能提高企业的竞争力，谋求企业的生存与发展。相对于外资企业，我国企业特别是制造业企业的管理方式仍有较大的差距。由于多年计划体制的影响，企业运作模式相对来说比较封闭，传统的大而全、小而全的思维仍然存在；信息化水平低，信息共享意识薄弱，企业管理效率低、绩效差。然而中国加入世界贸易组织之后，我国的企业已经置身于国际化的竞争中，在强劲的竞争对手面前
29、，我国的企业必须学习国外企业先进的供应链管理理论，借鉴各种有效的供应链合作模式，根据我国的国情和企业的实际情况加以灵活运用和实施，唯有此，才能实现我国企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力。本文研究的目标就是希望能够通过对 E 公司实施供应链的具体案例的分析，总结出供应链实施过程中有效经验和作法，以希望能够为其它企业供应链改革起到借鉴作用。2.。国内外供应链管理相关研究供应链是指从采购生产所需的未经加工的原料、一直到将成品送达终端顾客手中的一连串的，介于交易伙伴（包括原料供应商、制造商、批发商、零售商等）之间的所有商业活动（包括物流、信息流、资金流等）7性供应链（Respons
30、ive Supply Chain）设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品。而为了企业(或整个供应链)能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额。必须根据市场变化、参与产品开发，针对用户需求重构供应链，Denis R. Tau和 Marguerita M. Sasser、G. N. Evans 等提出了各自的重构模型15。1.2.5 信息技术在供应链管理中的应用Hau L. Lee 等人指出高质量、实时的、双向的涉及需要和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。Stevens、A. Gunasekarar 以及 B. Nath 等对信息技术在企业供应链管理中的作用及其应用作了研究和分析。尤其是
31、 Andrea Vinelli 和 CiprianoForza 则在其提出的快速反应 (Quick Response, QR)策略中强调了 IT 的重要作用。电子商务以及 Inter 等在供应链中的应用都是讨论的焦点17。1.2.6 供应链中的业务外包到目前为此，业务外包(outsourcing) 还没有统一的定义。 Laabs 认为是组织策略性使用外部资源(指专业或有效率的服务提供者) 来从事原来内部人员或资源所从事的组织非关键或非核心业务，是将组织运作的某些非关键功能部分，以合约方式交由外部资源供应商负责18。马里斯马丁斯森19归纳了外包所具有的风险和特点，约翰克罗斯20与理查德得休伯21
32、分别通过英国石油勘测公司和美国大陆银行实施信息技术外包的例子提出了界定业务范围的方法，以及对外包服务供应商实施选择、管理、沟通等有指导意义的操作步骤。国内现阶段对于外包的研究主要集中在实施步骤、优势分析、市场介绍等方面。如毕小表和刘怀清对外包现象的成因、企业展开外包的战备意图进行了分析，并总结了实施外包的一些经验，提出了外包的手段和工作程序22。1.2.7 供应链物流管理物流(Logistics)的重要性在供应链管理中得到普遍重视。Alvin Tomer、PeterDrucker、Pohlen 和 Bo、Landeros 等指出并阐述了通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研
33、究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性11。1.2.3 供应链契约Pasternack 于 1985 年最早提出了供应链契约 (Supply Contract) 的概念12。此后，学者们针对供应链契约开展了大量的研究，在很多方向上取得了长足的进步。根据供应链契约的研究现状，可以将供应链契约归纳为以下 4 种主要类型：批发价格契约、回购契约、收益共享契约、数量弹性契约，其中批发价格契约与回购契约是最早研究也是最为常见的契约类型，而收益共享契约与数量弹性契约则分别研究了供应链中的核心内容：成员收益和产品数量。当然，除了上述 4 种模型之外，
34、还有数量折扣契约、数量承诺契约、期权契约、延迟补偿契约、预购契约和回馈与惩罚契约等契约模型。但是，这些契约模型都可以由上述 4 种契约模型演变而成，或者是由其中的二种或是几种契约组合而得。例如，数量承诺契约可以由数量弹性契约衍生而来；期权契约和预购契约则可以由回购契约演变而成，或者由批发价格契约与数量弹性契约组合得到；在批发价格契约中增加激励和惩罚机制则可以演变为数量折扣契约和回馈与惩罚契约。显然，从研究的内容和模型通用性来说，上述四种契约模型更具有广泛的代表性。当前研究的供应链契约结构特征主要还中集中在单周期、单供应商和零售商的情况；然而在实践上，供应链的结构要复杂得多，因而可以将供应链契约
35、的研究扩展到供应商和零售商之间是多对一、一对多的情况，甚至是多周期、多产品种类、多层次的供应链 X 络结构，Jin13等以及 Chen14针对多对一的组织结构、Bernstein16等对多对多的 X 络结构都开展了一些初步的研究。1.2.4 供应链的设计与重构Marshall L. Fisher、Hau L. Lee 等人认为应围绕市场产品需求设计供应链，应以满足用户需求为目标，而为了企业（或整个供应链）能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，必须针对用户需求重构供应链。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求。有效性供应链（Efficient Supply
36、Chain）设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品：反应 5给出供应链管理概念最早的论文5。波特指出，任何一个组织均可看作由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。然而到目前为止，理论界对供应链管理的定义尚未达成统一。很多学者在不同的角度对供应链有着不同的定义。在国外供应链管理的定义中，artin Christopher 认为供应链管理是物流管理的延伸，不仅涉及组织内部商品流通的最优化，更加强调企业间的合作8。在国内关于供应链管理的定义中，马士华认为，供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信
37、息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式9。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需要的正确的产品(Right Product)，能够在正确的时间(Right Time)，按正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(RightQuantity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点 (Right Place)，即 6R，并使总成本最小10。1.2.2 供应链战略合作关系早期供应链管理的研究主要解决供应
38、链管理的效率问题。随着战略管理思想的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商-制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括：(1) 供应链合作关系(Supply Chain Partnerships)的研究：Ellram、Stuart、Graham、Landeros、Hendrick 等都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(Promise and Effectiveness)在优化链的重要性。(2) 供应商联盟(Supplier A
39、lliances)：Matthyssens、Van den Bulte 和 Manoochehn等人研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢(ass Production)并不符合日本需求量小、资源有限的国情。为切合日本的实际，丰田公司创建了一种以看板为核心要素的生产系统。这种生产系统由上游生产环节用看板标示出数量，将零件、原材料从用拉的方式，在恰好的时间、以恰好的数量从下游补充到上游。采用 JIT 的供应模式，可以大大减少了在制品库存，故从 70 年代初开始，JIT 被很多的日本公司所采用；到 70 年代末，JIT 被西方发达国家所接受和采纳。JIT 的观念已经得到业界普遍认同，它的适用性也不成
40、问题。McLachlin 和Piper(1990)的研究认为：一个成熟的基于 JIT 的动作系统应该满足 11 个条件：(1).调整准备时间缩短，(2).小批量生产；(3). 小批量运输；(4). 自动化的多过程处理；(5).零缺陷质量管理；(6). 设备维护；(7).混流生产与稳流生产；(8).后续工序的拉动；(9).设备内部维修与生产；(10).JIT 供应安排；(11). 员工参与与不断改进24。从 20 世纪 90 年代初开始，国际上很多企业将 JIT 的思想与模式应用到了供应链管理中，因此出现了精益供应链的管理模式。在这种模式下，厂商要求供应商提供高质量与高一致性的产品，并保证可靠的
41、交货期。厂商可以选用距离较近的供应商供货。供货是以小批量、多批次的方式频繁地进行补充交付，而且对运输模式都有特殊的要求。1.3.2 高效消费者反应 (Efficient Consumer Response Movement,ECR)ECR 起源于 1992 年开始的美国超市改革。从 20 世纪 90 年初开始，美国零售商和生产厂家的交易关系发生着一系列的转变，由原来生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，供应链各个环节间的成本不断发生着转移。一方面，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，加剧了零售业的竞争，造成零售业行业平均利润率下降；另一方面，生产商们为了获得销售渠道，采用直接或间接
42、降价的形式，又牺牲了厂家自身利益。在这种背景下，生产商和零售商都意识到，必须寻求新的管理方法，以降低供应链的整体成本，使得对双方都有利。91992 年美国 14 个贸易协会共同发起建立了一个名为高效消费者反应运动(ECR) 的组织，其目的是想领导一场没有先例的供应链效率的改革。该组织在 1992年发表了一个报告，建议供应链管理是一种最合适的商业模式。该报告第一次提出要在制造商与零售商之间建立一种基于信任的关系，采用包括电子数据交换EDI、电子订货系统 EOS、条形码(barcode)等在内的 IT 技术，通过分享战略信息以达到优化整体供应链业绩最优的目的。在这种的思想指导下，不同行业开始提出不
43、同的技术或模式来实现 ECR 的设想。ECR 对快速反应 (Quick Response, QR) ，供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 和连接补充计划 (ContinuousReplenishment Program, CRP) 等供应链协调机制的产生和发展起到了促进作用，推动了供应链管理一体化进程的发展。1.3.3 快速反应（Quick Response, QR）从 70 年代后期开始，美国纺织服装的进口量急剧增加。到 80 年代初期，进口商品大约占到美国纺织服装行业总销量的 40%。廉价的进口纺织品市场占有率的不断提高冲击着美国本士的纺织服装企
44、业。为了抢占市场，90 年代，美国纺织服装行业提出了用快速反应的方式来应对这一竞争局面。Fisher 和 Raman (1996)对 QR 给出这样的描述：通过不同的方法，包括信息技术（如 EDI、 POS、Barcode）、物流的改进（如自动仓储系统和航空运输）以及制造方法的改进，不断削减制造和分销的提前期25。后来 QR 也在很多其它行业（如食品和汽车）也得到了广泛的应用。QR 的实际运用效果超出了希望加快进入市场这一初衷，它对保证最终客户获得所期望产品的质量也起到重要作用。QR 成功的一些关键因素如下：(1) 供应链管理要求具备高质量和柔性，并且要求供应链的所有成员严格坚持所承诺的目标。
45、在每个成员组织的内部具有高效率的、跨职能部门的沟通。(2) QR 的实施需要技术，特别是信息交换技术的支持。这要求参与者坚持和采用行业的标准，并遵守相应的操作程序，以保证供应链成员之间信息沟通的准确性和有效性。(3) 要建立供应链伙伴成员之间的信任，促进成员之间日常的高效的工作关系或合作，这是对供应链伙伴关系的基本要求。(4) 高层管理者对 QR 的承诺和推进，管理者要建立跨企业内部职能和跨企业间的团队，进行 QR 的培训和教育，形成适合 QR 的环境和氛围。12作伙伴关系，强调通过集成化管理，在实现供应链整体利益帕累托最优的基础上，实现节点企业间的双赢。具体说，供应链管理着重强调三个思想：(
46、1) 整体的思想。供应链管理着眼于贯穿于整个链的全过程的业务流、资金流、信息流和价值流的管理，通过各节点企业之间信息共享、风险共担、利益共存，共同实现对整体的有效的最优管理。供应链管理改变了以企业部门为职能划分的传统管理模式，用流程管理的思维来设计和组织各个环节的活动，力图避免由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同而造成的相互矛盾和利益冲突。(2) 合作的思想。合作是供应链管理成功的最基本要求和条件。供应链管理中的合作是一种全方位、深层次的合作，它不仅包括利益共享、风险分担，而且还包括信息共享，信用互守、团结互助，不仅要求在计划、生产、质量、成本方面的信息沟通和在成本、质量改进
47、上的互助，还要求产品开发中的相互交流，双方在资金外的互相。整条供应链竞争力的大小取决于供应链各个节点企业间的合作程度。(3) 双赢的思想。供应链管理摈弃了传统的非输即赢的经营理念。传统的经营理念管理重要在于企业内部，认为企业在市场中的合作是一种零和博弈，总利润一定，一方利润的增加以另一方利润减少为前提，因此提高本企业利润的途径是尽可能减少对方的利润。而供应链管理认为通过合作能提高供应链的整体利润，可以实现双方或多方的盈利，将原来敌对的经营策略改变为合作的双赢策略。1.5 论文研究的目的和意义供应链管理思想是为适应经济全球化、市场环境变化加快、外部市场不确定性增大、竞争越来越来激烈的情况而产生和
48、发展起来的。供应链管理谋求在供应链伙伴之间建立一种新型的战略伙伴关系，提倡各个企业专注于自己的核心业务上，强调在上下游节点企业间之间展开广泛而深入的协作，在全局、整体的观点下通过提高各个节点企业的核心竞争力，进而提高整条供应链的竞争力。学者们的研究表明，实施供应链管理，可以为企业带来诸多好处。马丁克里斯多夫认为：供应链管理可以缩短生产周期时间约 25%-35%，提高生产率 10%以上，提高按时交货率 15%以上，企业总成本降低 10%26。国际上一些著名企业在供应链上的实践也取得骄人成绩。目前财富 500 强由超过 70%的企业都采用了供应链管理, 如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔
49、玛等各行业的巨头, 都 11的差异会影响协作的效率和质量。1.3.6 协作计划、预测与补充 (Collaborative planning、forecastingand Replenishment, CPFR)CPFR 可以看成是 ECR 的演变，克服前面一些模式（如 VMI 和 CRP）的不足。CPFR 的核心在于将需求计划与供应计划置于一个联合的商业计划的框架下，由所有涉及的制造商与零售商来协同完成。在 CPFR 框架下，供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，共同开展精确的市场预测，制订有的放矢的促销计划、进行有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR 能实现供应伙伴间更广泛更深入的合作，它的改进体现在以下三个方面：1. 以共同提高消费者价值为基本原则来制订 CPFR 的框架及其运行规则；2. 供应链上企业的生产计划基于同一个销售预测报告；3. 通过协调生产与交货周期来消除供应约束。这当然需要解决贯穿于产品制造、运输及分销等过程中的各个企业间生产调度和资源优化问题。从 CPFR 的应用情况来看，它的应用已经超出食品杂货业的零售商与其供应商之间的连接。例如强生与其医药销售商、福特与其经销
