1、代理商 加盟店管理人才培训,本课程目的及对象设定,一、课程设定对象：代理商及加盟店经营者。 二、本课程目的： 理解市场经济的竞争型态； 思考企业的使命与理念； 了解企业成长与长青的关键要件； 了解并演练企业的愿景与策略； 准备经营企业所需的五项管理能力。,课程大纲,一、市场经济与竞争型态 二、企业经营的使命与理念 三、企业成长与长青的四大支柱 四、企业营运策略与竞争优势 五、经营者的五项关键管理能力：计划、组织、用人、领导、控制 六、系统化的管理架构 七、学习心得分享,一、激烈变动的外部环境 美国每十年会追踪500大企业演变,发现: 1970-80 32% Gone 1980-90 47% G
2、one 1990-98 54% GoneEX. “追求卓越”的卓越企业EX. 石油钢铁水泥大王/台湾企业寿命,企业经营的挑战与变数全球化竞争压力 新技术出现 营运模式创新 客户需求改变 模仿让供给大于需求 价格下降速度快过成本下降速度 法律政策转变 原有营运模式失灵 ,典范转移Paradigm Shift,价格,随着时代演变速度效率越来越好,但价格却越来越低,时间,竞争模式的典范转移,核心专长(Core Competence) 核心专长（刺猬）vs 多角化（狐狸）,核心专长 竞争优势 吸引客户购买企业产品的因素,周边工作 与竞争优势客户满意/营收无直接关系,策略合作与无边界组织,D企业 销售通
3、路,B企业 物流配送,A企业 研发/行销,C企业 生产制造,组织结构的典范转移（从垂直到水平）,二十一世纪企业竞争法则6Cs,Core Competence 核心专长 Customers 最终顾客 Continuous Innovation 不断创新 E-Commerce/E-Business 电子商务资讯化企业 Cooperation Strategy 策略合作 Cultivating Organization 学习型组织,企业变革演化达尔文进化论（The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that
4、 survives, not the most intelligent, but the most responsive to chang.”Charles Darwin能生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能因应环境变化的物种。,企业变革的三不同一、过去成功的方法，不代表未来还能成功。Todays solution ,Tomorrows Problem. 二、面对外部环境变通及客户需求改变，企业必须有： 不同的工作方式 不同的能力、知识与观念 不同的人才,组织变革与人力资源管理,流程再造：核心专长 减少员工 企业陷阱：降低成本 减少员工 知识经济：要求工作过程 重视工作结果 虚
5、拟组织：跨公司跨地理区域的人力合作 外包派遣：雇用关系解体 承揽工作关系 组织扁平：减少层层监督 团队工作 人力弹性：数量/功能/距离/区隔/报酬 全球运筹：转移工作场所到低人力成本地区,人的典范转移企业营运成本结构大幅变动（人事成本越来越重） 从动作研究到人性需求。 生产技术及方法的拥有者，从老板转移至员工。 员工对工作自主/工作参与的需求越来越强。 员工开始追求自我成长与平权。 知识成为关键竞争优势，员工拥有知识。 人的可替代性越来越低。,二、领导者的座右铭,告知团队所有人，这艘船将要开到哪里去？以及准备在什么时候要开始转向了。 -Ronald A.Heifetz,企业基业长青四大支柱,策
6、略,边作边看vs预测与准备边作边看vs对未来趋势作预测与准备 忙盲茫vs强迫主管分配时间给未来 短期决策vs协调长期利益与短期利益 本位目标vs协调整体利益与个体利益 预算错置vs决定如何培植有限的资源 监督控制vs减少监督成本(授权前提) 训练依据vs决定教育训练的需求来源,每个人都想要有目标? 部属可以知道主管对自己工作角色的期望! 强化部属对工作的成就与满足! 部属可以调整未来工作的方向与能力! 以目标绩效为导向,得到相对的奖惩!,人生目标与企业愿景当我遇到挫折的时候,只要一想起我人生的目标,就可以帮助我度过低潮,不会被击倒.Winston L.Churchill 在遇到困难的时候，只要
7、想到企业的 与 ， 就可以让大家愿意努力不懈，持续跟随。陈国卿,愿景/目标=领导者的视野格局,通往未来的思考 建立愿景/目标企业(组织)通往未来的思考: 一、我们企业现在是什么样子？ 二、我们将来想变成什么样子？ 三、为什么将来要变成那个样子？ 四、现在要采取什么行动，才能变成将来那个样子？,产业价值链,愿景地位:经济规模或相对规模,思考愿景的三原则,我们对什么事业 充满热情?,有哪些方面有卓越专长?,可否带来经济收入,愿景的前置思考:表(一)大环境分析,愿景的前置思考:表(二)产业五力分析,愿景的前置思考:表(三)SWOT分析,市场高成长,获利高,市场低成长,获利低,四、大家都越来越相似？模
8、仿让差异越来越小，客户越来越无法分辨好坏有形的差异更是里历时不久（硬体/包装/文宣） 产品功能难以分辨（时间差/专业距离） 我们与竞争对手越来越像？ 问题如何让客户容易区隔我们与别人的不同？ 品牌认同/问题得到解决/善待与尊重 （竞争策略）,取舍竞争策略 策略是一种取舍，在有限的资源下作选择。 将有限的资源（最优秀的人力、资金、时间），投入到附加价值最高、杠杆效果最大的活动上！ 例1：产品品牌vs通路品牌 例2：产品优势vs价格优势,策略调整选择,竞争策略(1)行销策略 客户策略:客户区区的方式?目标客户的选择? 产品策略:产品线广度与深度? 低成本或差异化(何种差异)?强调流行或功能? 上市
9、速度?标准化或客制化?重品牌形象? 单一品牌或多品牌?重视售前或售后服务? 价格策略:定价方法(成本加成/市场定价)?采高中低价位? 通路策略:通路长度(批发/经销/零售)?密度(高/低/独家)? 通路类型(卖场/专柜/精品店/连锁店)? 直营或加盟? 激励策略(金钱或赠品或其它;重短期或长期)? 促销策略:诉求主题(公司形象/产品品牌/价格功能)?促销工具选择(媒体/直接邮寄/业务员),目标市场区割 选择 目标市场区隔 男人or女人? 老人or小孩? 有钱人or大众? 上班族or家庭主妇? 追求流行族or省吃俭用族? 中学生or小学生? 品位族or实用族? 健康族or老妪族 IBM目标市场选
10、择: 想用嗲闹来解决做生意困扰的企业,产品线的广度与深度,未来,现在,未来,广度,深度,产品区隔策略,满足目标客户需求,吸引 目标客户,低成本产品,差异化产品,产品同质化程度高 较低产品定价 强调低制造成本,产品差异化 较高产品定价 强调品牌服务或研发,竞争策略(2)研发策略,研发优势:强调创新速度或品质功能? 研发范围:强调产品创新或制程创新? 创新关键:重视现有产品改良或新产品推出? 研发地位:领先创新(攻击)或追随创新(防御)? 技术来源:自行研发或向外买进?,竞争策略(3)生产策略,生产优势:重视成本?交货速度?产品品质?弹性? 产能策略:自制或外包? 生产方法:连续生产或接单生产?
11、存货策略:高存货水准或低存货水准? 自动化:自动化程度? 地理策略:接近市场或接近劳工?分散或集中?,竞争策略(4)采购策略 考量关键:重品质或重成本? 采购对象:重成本(集中)或重风险(分散)? 供应商关系:交易买断关系或长期合作关系?,竞争策略(5)人力资源策略人力规划:核心能力?需求数量?需求时间? 选人策略:重视产品专业?人格特质?职务专业? 训练策略:强调职务训练或能力发展? 薪资策略:高市场水准或低市场水准?强调变动薪或固定薪? 组织文化:强调何种价值观? 组织架构:功能?产品别?地区别?规阵别?扁平式?,五、经营领导者的角色 未来/策略导向引导愿景 推销变革逻辑策略 能力转型设定
12、目标 教育训练,设定绩效工作设计分配绩效追踪,关怀部属 需求协助 激励沟通,领导者的工作 管理能力vs专业能力 计划建立愿景、设定目标与计划、配置资源 组织工作流程、工作设计与分配 用人识人、选人、用人 领导激励、沟通、授权、团队建立、协调 控制绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩,将人材变人财,绩效 引导,人财,人才,训练发展,人材,招募 甑选,人在,人灾,找对的人上车从A 到 A+的企业： Bring right people to bus. 强调管理的优先顺序，人必须优先于事 重视人重要性高于愿景、策略、组织与流程 员工不是企业的资产，对的人才才是重要资产 人格特质比教育背景、专业知识与工
13、作经验来得重要 对的人才会自我鞭策，不需要很多的激励措施 如果还有疑虑，就暂不录用，继续寻找千里马,职业特质与工作类型配对实际型 Realistic 研究型 Investigative传统型 Conventiona 艺术型 Artistic企业型 Enterprising 社交型Social,组织能力 工 作 分 配,工作流程,工作说明书,工作指导手册,企业要满足客户，选择从事的所有活动及程序（全体同仁如何合作）,一个职位要担负何种角色/要完成哪些职责（分工）,一个职位要如何去执行，才能完成职责,合作与分工 分工容易，合作难？ 企业人数规模越大，流程重要性越高 重要性的工作，通常都是跨部门 跨
14、部门的工作，通常都是最无效率 提升流程的绩效，影响力远胜于提升单一部门绩效 工作流程比工作说明书重要 流程经理人取代功能经理人？,建立成功团队十部曲谨慎选择团队成员加入，并深入了解成员优缺点 让团队成员都能以身为团队一份子为荣 设定团队共同目标 让团队成员参与决策过程 让成员都明确自己在团队中的角色 与成员共同拟定其工作绩效标准与执行计划 适时与成员沟通，并给予其必要的训练 因应成员的差异需求，给予引导与激励 妥善处理团队成员价值观的冲突 要适时让不能胜任的成员下车,计划能力设定目标的十个步骤,收集资料（大环境+产业）,SWOT/BCG分析,经营策略调整,营运现况分析,组织角色调整,设定目标,
15、拟定行动计划,配置资源：人/钱,费用预算,预估损益,#1,#2,#3,#4,#5,#6,#7,#8,#9,#10,见 识 谋 断见：看到了什么？（格局大小） 识：看出了什么？（趋势分析/利基） 断：决定做什么。（愿景与目标设定）,Anglee年度目标与计划流程 1.目标发布 董事长/总经理布达：经营策略及总目标 2.拟定部门目标与计划各部门主管撰写年度目标与计划,预算编列 主管编列计划（配置）预算,展开个人目标与计划 主管与部属互动个人目标计划,5.布达 建立控制机制+布达,目标管理+绩效追踪,建立诱因机制,手段,澄清目标方向(愿景/策略/角色/现状,设定组织整体与个人绩效指标,展开计划配置资
16、源,执行计划,目标绩效追踪,绩效回馈改善计划,Plan,Do,Check,Action,设定目标方向为何要选择这项目标？ 能发挥既有的优势吗？ 现况有哪些落差？（除弊目标） 与什么利？与多少利？除什么弊？除多少弊？ 预测完成目标前后的差异比较？,范例：现况描述 原因分析,四种目标观点(平衡计分卡)一、我们的财务营运表现如何？（财务目标） 二、客户是如何看待我们？（客户满意目标） 三、我们必须在哪些领域有杰出专长？（核心流程目标） 四、我们未来还能够维持优势吗？（学习与创新新目标）,平衡计分卡的四种目标（1）-财务目标营收成长达成（率）：产品别/地区/客户别 获利成长或达成（率） 市场占有率 投
17、资报酬率 价值能力 每股盈余 坪效 现金流量 营业费用率 存货周转率 应收帐款周转率 ,平衡计分卡的四种目标（1） 创新学习目标员工生产力 员工延续率 员工满意率 每位员工学习时间/费用 新人留任率/合格的应征人数 核心职能覆盖率 员工健康提升 绩效评估合格率 个人目标达成率 缺勤率 员工提案数及公司采纳比率 专利登记件数/知识管理 新品占总营收比率 新品研发时间/数量 研发成本与用人成本比,演练：现况描述 原因分析,部门角色 目标方向,范例：现况描述 原因分析 目标方向,范例：现况描述 原因分析 目标方向,设定目标的衡量标准No measurement,no management如果不能衡量
18、目标，目标成功或失败无法分别 如果不能衡量目标，就无法因应与改善,目标够不够SMART,寻找目标参考标准标杆学习 客户需求调查 内部历史资料 企图心与可行性,目标的低标与高标高标 29%30%低标 31%,目标设定与展开连结（范例）,范例：目标方向 目标衡量标准,演练：目标方向 目标衡量标准,目标要件的结构,计划达成目标的行动 您想到哪里去？为什么要到那里？ 您想怎么去？你现在在哪里？何时动身？何时到达？要花多少时间？要找谁一起去？要花多少钱去？,计划要件为了完成目标，我们该做些什么事？（What） 这些事该何时去做？（When） 这些事该由谁去做？（Who） 事情要提供给谁？（Whom） 这
19、些事该在哪里做？（Where） 这些事该如何去做？（How） 这些事该花多少钱去做？（How much）,达成目标的行动计划范例部门团队目标：店每月营收目标500万 店员计划： 每月一次 到附近社区 散发当月的策销活动传单 1000份 企划专员计划： 每季提出下季每月的促销活动计划书 每季调查及分析消费者需求 在每次促销活动前7天印制完成促销传单 每季促销费用平均在100万120万 商品补货员计划： 每天18：00统计每项产品出货量 每天18：30提出隔天补货需求 每天08：00将货架每项产品补足至标准数量,计划书范例,年度预算编列 预算：达成目标所需之资源（各种支出：人力/设备/耗材/营销）
20、 一、为何要编列预算？ 二、预算编列方式： （1）传统预算（2）零基预算,依据去年支出明细及科目 随营收作增减 可能由财务部或管理部统编,与去年支出无关，新年度预算从零开始 依据新年度工作计划的细项作支出 包括人力/设备/耗材/租金/营销等 由主管或计划经办人编制，财务部/管理部最后汇总,预算编列（1） 传统预算编列： 人事费用：今年200万，明年200万+调薪5%，再细分12个月 租金费用：今年500万，明年500万+调涨5%，再细分12个月 广告费用：今年300万，明年300万+调薪3%，再细分12个月 交通费用：今年500万，明年50万+不调，再细分12个月 训练费用：今年100万，明年
21、100万+不调，再细分12个月 文具费用：今年20万，明年20万+不调，再细分12个月,预算编列（2） 零基预算编列： 人事费用：明年营收5000万，新增客户100家 编制要5人 原有4人，4月淘汰1人 三月补1新人，社会新鲜人2.5万/月 招募费,劳健保费,退休金提拔 调薪5万,年终奖金,训练费 广告费用:明年新产品上士,营收目标1000万, 平面广告:设计5万,每月刊登五本杂志*3万 文宣印刷;印刷1万张,印制费+邮递费 训练费用:明年有3人要提升销售技巧,2人要加强管理能力 销售课程36h*1000元*3人,人力计划,人力月计划,资源汇总支出预算,目标管理成功的三要件,部属参与目标管理
22、部属参与目标的范围包括; 共同制定目标项目(方向). 共同制定目标的衡量(评估标准与方式). 共同制定如何完成目标(方法与计划),目标管理的要件(2)绩效管理 设定目标后,要如何确定已渐渐朝向目标前进呢? 绩效指标告诉我们,大家是否都正朝设定的目标前进!,目标管理(MBO)+绩效管理(PM),绩效追踪与回馈 诊断与改善 一、主管与部属作绩效回馈，如同医师诊断病人。 二、诊断 改善（下处方）： 哪个部分做的很好 给予肯定，继续保持 哪个部分已有落差 找出原因 ，协助改善,找原因？ 影响员工工作绩效的潜在因素 您认为有些员工什么工作绩效会不好？（3-5项）,先找出影响绩效原因 才对症下药 绩效=,
23、给处方绩效改善 用错人换人做 摆错位 重新分配工作 能力不足 分析训练需求，给予训练 意愿不足 分析部属需求，给诱因满足其需求 流程无效率 流程合理化或流程改善 资源不足 分析所需何种资源，给予资源 策略错误 分析与调整策略 目标不明确 澄清目标及绩效指标。,目标管理的要件（3）-诱因机制 驱动力 动机心理学与员工行为： 人通常不会主动去做不会改变荷包的事情 不同的员工，有不同的需求 若能满足员工某些需求，即能产生驱动力 发掘个别需求 满足需求 驱动力 引导行为,薪酬与Maslow需求理论,薪酬与双因子需求理论 （Hersburgs two factors theory）,可引导员工的行为。满
24、足员工需求 激励效果。 满意的员工 满意的客户。 养分对植物生长的影响。,诱因机制的二种型态,替部属筑梦,帮部属规划职涯发展,年资(时间),薪酬Total Compensation,固定薪资 Basic Salary,变动奖金 Incentives,福利 Benefits,员工无论做多做少,做好或做坏,通常都得给.例:本薪/主管加给/护照加给/交通津贴伙食津贴,员工必须在工作上,达成设定的目标或标准,才会给予的报酬.例:绩效奖金/业绩奖金/生产奖金/专案奖金/红利,福利措施给予的原则,有时必须具备某些特定条件,有时则不需要.例:劳健保/给薪休假/退休金/旅游补助/训练补助/弹性工时,薪酬架构,固定薪资策略,人力资源学习发展曲线,C,P,T0 T1 T2 T3 T4 T5,年资,B,薪资/训练费,贡献值/学习曲线,变动奖金鼓励对象,系统化的管理架构,心得与收获,想想看，对今天的课程。 对什么印象最深刻？ 我有什么心得与收获？ 有哪些可以马上运用在工作上？,
