1、创业战略与经营模式设计 第一讲 创业需要战略吗,四川大学工商管理学院郝 勇,本课程的主旨,确立范式，培育战略思维和战略逻辑 逐步形成自身解决实际问题的框架，明确解决问题的步骤和方法 学会运用管理工具,将战略转化为日常业务、实施有效管理的能力 提高创业成功率,教材与主要参考书目,教材：创业战略设计学王汝林著 清华大学出版社 2005 参考书目： 战略历程：纵览战略管理学派亨利.明茨伯格等著 机械工业出版社 2002 大师论战略托尼.格伦迪著 华夏出版社 2005 利润模式 亚德里安J斯莱沃斯基等著著 中信出版社 2002,课程教学方式,课堂讲授 案例研究 指定题目（共6个案例，每次课一个） 团队
2、作业（组建6个团队，每队6人） 课堂报告（准备PPT，每次约30分钟） 集体讨论 点评,以下6个案例，每个团队任选一个： ZARA 如家酒店连锁 娃哈哈集团 星巴克 巨人网络 华谊兄弟传媒,案例研究要求： 重点围绕战略与经营模式展开，相对完整 问题意识明确，问题界定清楚 使用分析工具 见解独特，自圆其说（没有唯一正确的答案） 质疑 表述专业,所谓范式,范式（paradigm）的提出 托马斯库恩(Thomas S.Kuhn，1962) 1、（某一特定领域实践活动的）基本假设（模式） 2、本质论与方法论的完整体系 3、当原有范式不能解决问题时，就会出现范式转换（paradigm shift），形成
3、新范式 4、范式转换的方式是突变而非渐变 范式理论被广泛应用于各个领域,创业的特点与范式,创业的特点 商机导向 行动导向 创业的范式 能力选择商机 模式决定能力,范式的转换,经营重心： 从以生产为中心到以消费者为中心 关注焦点： 从 数量（市场份额）增长到价值增长 利润来源： 从市场份额到经营模式 思考：新范式确立之后，旧范式是否完全失效？,哪些管理工具是制胜法宝,“常青树项目”的启示对160家公司在19861996的10年期间所采用的200多种管理工具进行分析结论：绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。,企业的“4+2”成功
4、法则 （坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上） 4个首要管理实践战略、执行、文化、组织结构要做到个个优秀，4个次要管理实践人才、创新、领导力、兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。,1.战略方面。制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。 2.执行方面。如何执行比执行什么更重要。 3.文化方面。创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。 4.组织结构方面。不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。,XX国际飞碟射击俱乐部 创业方案(战略部分)举例,公司目标 经营指标企业是为赢利而生存的，利润一方面是对
5、企业绩效的检验，另一方面又是承担未来风险的保障。XX国际飞碟射击俱乐部将通过两年的运作在西南重镇成都建立起两个中小型飞碟射击场地，拥有100名左右的会员，两年内实现盈利70万元年，于4年内收回投资，股东回报率达到年均15%。 社会成就三年内培养出自己的全国冠军，打响公司在国内外飞碟射击界的知名度，逐步成为我国飞碟射击比赛的首席承办商，让飞碟爱好者和运动员都以到XX国际飞碟射击部训练和比赛为荣。自第三年开始，把经营模式向全国条件成熟的地区扩展，使XX国际飞碟射击部成为该业务在国内的领头羊，成为培养世界冠军的摇篮。,公司发展战略,总体战略。开发和利用企业的竞争优势，以优质服务和针对性的广告促销取得
6、目标市场的垄断地位，取得高额利润回报股东，推动飞碟射击运动的开展回报社会。 经营战略。吸收外资进行合资经营以降低经营风险，使各方在资源、经营、管理上实现优势互补，同时充分利用外资企业的优惠政策。 市场战略。通过更大努力提高市场份额的市场渗透战略和打入新地区的开发战略。详见后述增长战略. 竞争战略。专门提供满足小用户群体需求的产品和服务,当用户有独特的偏好或需求以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一经营战略最为有效。,品牌战略。用够奥运冠军XX这个品牌和背后的资源，突出本项目不可复制的独特优势。具体通过相关媒体和新闻渠道及其他的广告促销手段向目标顾客群体推出“XX国际飞碟射击俱乐部”，树
7、立起企业形象。 产品战略。依靠公司的市场信息管理系统，准确把握国家宏观发展态势，及时抓住市场需求的变化，清楚地了解竞争对手的经营动向，改进和提高俱乐部的服务和经营重点，做到人无我有，人有我优，以获得公司可持续发展的核心竞争力。 人才战略。在公司良好氛围的平台上，通过筛选、培训、对外交流、激励政策，不断提高俱乐部各级员工的业务能力和服务水平，以最好的态度，最高水平服务于顾客。 财务战略。根据各发展阶段的经营状况，尽可能优化俱乐部内外的财务资源，从财力物力上保障公司有序运转，实现公司价值最大化与社会效益最大化的结合。,组织形式,管理是一种综合性的系统活动，管理对象诸要素既相互独立又相互联系。管理是
8、一系列相关活动组成的有机整体。系统管理原理认为：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统，具有目的性、整体性和层次性的特征。在纵向上划清管理层次，在横向上划分管理部门，制订本企业的管理体系，建设一个团结合作的管理团队，统一指挥、分权授权，按照等级原则，分工协作，注重信息反馈，发挥整体效应。鉴于本公司力图建立起一个适当的经营模式并在多个地域扩展，需要高效地进行标准化活动操作，高度正规化地经营，故采用官僚结构的组织形式。,组织结构图,董事会总经理副总 副总技 物 射 财 市 餐 行术 流 击 务 场 饮 政安 供 服 管 推 服 管全 应 务 理 广 务 理,运作模式,公司的运作模式，从大的产业来
9、分，主要分为会员运作和其他服务运作。对会员的会员费收取，主要是保证其场地的使用以及运动的准入，还包括其他的一些基础服务。如果把该运动作为产品来讲的话，我们主要从几方面保证产品和服务的优良。首先，作为会员，可以免费享受运动场地的使用权和普通射击用品的使用权，耗品（弹药）及其他消费性活动只收取基本费用。其次，在教练员的使用上，选择普通教练员的会员可享受免费的教练服务，但对要求挂牌教练指导的会员，则按照教练不同等级收取不同的费用。此外，针对一些对射击设备有高要求的会员，在收取额外费用的基础上，可以借用进口设备。从服务上来讲，为会员提供休息、娱乐、商务、餐饮、住宿等服务，主要从品位上下工夫，提高服务的
10、价值。同时提供一年2-3次的国内、国外的射击交流活动，以激发会员的兴趣，提高本公司的知名度，并获得相应的利润。,营销战略和实施概要,5.1 增长战略(市场渗透与新市场开发) 5.2 竞争战略(差异化) 5.3 营销策略5.3.1 品牌策略5.3.2 业务服务策略5.3.3 定价策略5.3.4 渠道策略5.3.5 促销策略,案例：盲人摸象： 本田摩托到底是什么战略,1959年本田公司决定进入美国摩托车市场 日本国内： 生产50350cc4种型号的摩托 人均固定资产投资8170美元，为欧美厂商的2倍 新建生产线月产量30万辆 美国市场： 250350cc主导，英国厂商占进口量的49%， 本田轻型车
11、售价250美元， 美国车为10001500,本田的每一步都是错的,目标市场定位：4种产品各25%重型摩托 错过销售季节（48月）：淡季进入 产品质量低劣：返修率高 维修对策：空运回日本维修，改进设计 供货断档：改进后的批量生产需一年 小型车填补空白：偶然+无奈 广告策略的困惑：“帅”与“酷”的冲突,结果好一切都好,中产阶级接受小型车 小型车带动大型车 1966年本田独占美国市场63% 为今后本田汽车进入美国打下基础1980年英国出口摩托车及其零件跌至100万美元 同年本田出口额突破10亿美元,两种对立的评价,波士顿咨询集团（1975年）： 明确的市场定位避开了竞争； 有效的广告策略改变了传统观
12、念； 经验曲线优势与市场份额导向的战略。 理查德帕斯卡尔（1982年）： 摸索前进，灵活反应 （组织的学习能力） 启示：不同的范式与分析工具的选择,你怎样定义战略,理性主义的战略设计派（美国模式） 深思熟虑的战略 行为主义的战略过程派（日本模式） 应急战略 讨论：本田公司到底有没有战略？日本企业到底有没有战略？到底什么是战略？,战略管理基本框架,外部环境分析 内部能力分析宏观环境 中观环境全球化 企业间竞争 研究开发能力政 治 潜在进入者 生产能力经 济 供方 营销能力社 会 买方 管理能力技 术 替代品 其他能力识别商机 识别（核心）能力战略选择（公司战略 职能战略）战略实施（创立公司 组建
13、团队 经营 模式 组织结构 运作机制） 战略评价,传统的营销战略框架,客户 Customer,公司 Company,竞争 Competition,细分市场 Segmentation,目标市场Target,定位市场Position,产品 Product,定价Price,渠道Place,促销 Promotion,对框架的评价与修正理念（Philosophy）建立为什么 使命（Mission） 明确愿景（Vision） 描述做什么 战略（Strategy） 选择方向与顺序怎么做 执行（Do） 制定计划,战略规划样本格式,1、战略展望和使命 2、战略目标体系短期长期 3、财务目标体系短期长期 4、整体
14、业务战略 5、职能战略生产营销RD财务人力资源及其他 6、建议行动最近长远,理念 （以不变应万变的指导与激励的源泉） 核心价值观（组织的信条、35条） 使命 （存在的目的或任务） 目的（组织存在的理由） 愿景 （生动的未来前景） 挑战性的发展目标 生动形象的描述,使命愿景的特点： 1、组织特征与时代特点相符合 2、揭示未来发展方向，反映企业崇高理想 3、目的和方向明确 4、激励上进，鼓舞斗志 5、简洁易懂 6、反映组织个性和独特的能力 7、目标远大,经营理念、愿景、使命, 成文化的经营理念 欧美企业50%以上有mission statement 日本企业几乎都有“社训”、“社是” 不成文的经营
15、理念耐克：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 表述的多样性,美国企业的经营理念,美国企业明确、量化、详尽，与成功关键密切相关。多民族共存、个性化的西方文化背景例：惠普之道麦当劳 QSC+V=Quality，Service，Cleanliness+Value,日本企业的经营理念,日本企业 经营哲学、赶超英美（民族主义色彩） 以心传心的单一民族沟通方式、东方文化 例：花王：和为贵日立：IBM+GE战略意图与战略目标 思考：为什么优良企业的理念看似与商业无关？怎样用与商业无关的理念指导商业活动？,企业目标的差异,好的目标应是“有挑战性但又可以达到”目标的类型及其特性： 战略目标，核心是击败竞争者 财务目
16、标，核心是收益性美国企业注重财务目标日本企业注重战略目标,战略目标与财务目标,战略目标 财务目标市场份额 利润技术创新 收入增长组织学习 红利新产品开发 债券和信用等级产品质量 股票价格上涨客户中的信誉 稳定的收入低成本 现金流量,战略制定上的差异,美国企业 日本企业 战略形成 逻辑推理 循序渐进 决策方式 自上而下 自下而上（禀议制） 信息 集中在高层 集中在基层 导向 产品导向 流程导向,什么是战略,孙子兵法、世界上关于战略的第一部论著“知己知彼，百战不殆”孙子知己：了解自己的核心能力知彼：了解外部的竞争环境“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用”克劳塞维茨战争论 管理学中最早使用“战略
17、”概念的人：钱德勒（A.D.Chandler.Jr）（ 组织结构从属于战略）战略是企业对环境变化的适应,战略定义的多样性,广义的定义：“战略是目标、意图或目的、以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。” （ 哈佛商学院：安德鲁斯） 狭义的定义：战略是实现企业目的或目标的手段 战略的五种特性： 1、战略是一种计划（Plan）；向前看 2、战略是一种模式（Pattern）；向后看 3、战略是一种定位（Position）；向外看 4、战略是一种观念（Perspective）；向内看 5、战略是一种计谋（Ploy）。（ 麦吉尔大学：明茨伯格）,战略性思维,战略性思维的构成： 有效性 、 权
18、变（适应、柔软性）、 根本性、 长远性、 整合性、 创新性 中国企业家与外国企业家的差距 “哪样赚钱做哪样”真能赚到钱吗？ 隐性的战略与显性（公开）的战略,战略的构成要素,经营定位 （行业范围与地理位置心理定位） 资源配置 竞争优势 协同作用根据安索夫定义修改而成,战略的层次, 总体战略（公司战略） 定位、产品或服务的组合、专业化与多元化、 事业的转换、发展、维持、撤退 经营单位战略（竞争战略业务战略） 成本领先、差异化 职能战略 R&D，人力资源、财务，制造，营销,战略层次之间的关联性 总体战略（公司战略）与职能战略的关系 职能战略应服从于公司战略 两者之间构成目的手段（链）关系公司战略（目
19、的）（手段）营销战略（目的）（手段）营销策略,企业经营的外部志向与内部志向,经营与管理（Administration & Management）任何组织的成果都在其外部实现以内部资源的确定性应对外部环境的不确定性 经营者：做正确的事（做什么有效性）管理者：正确地做事（怎么做效率）用正确的方式做正确的事 企业的经营管理有paradigm（范式）吗？渐进与突变托马斯.库恩的科学革命的构造的影响,战略理论的形成与发展,20世纪初 科学管理法 泰勒、法约尔长期计划60年代 战略与组织 钱德勒计划学派（安索夫）与设计学派（安德鲁斯）80年代 结构（定位）论 波特再造论 钱皮与哈默90年代 核心能力（资源
20、论） 哈默尔等,未来的 战略 深思熟虑的战略已实现的战略空想战略应急战略,明茨伯格的战略管理模式,明茨伯格的十大战略流派,设计学派（深思熟虑）计划学派（正式）定位学派（分析）企业家学派（预测）认识学派（心理） 学习学派（应急）权力学派（协商）文化学派（集体思维）环境学派（反应）结构学派（转变）,运用战略的利弊,1、战略确定了方向利：指明方向 弊：选错方向 2、战略注重集体努力利：促进协调 弊：团体思维 3、战略定义了组织利：理解自身的捷径 弊：丧失丰富性 4、战略提供了一致性利：有序性 弊：丧失创造性,战略之我见,战略的本质 即企业方向目标、优先顺序的选择选择意味着取舍取舍就是有所为（追求独特
21、性或差异化）有所不为（避免同质化）,讨论：创业需要战略吗,明茨伯格认为：采用不采用战略和战略管理过程对组织都很重要 你怎样认为？ 创业企业需要战略吗？,创业的基本特性与战略,商机导向行动导向 战略捕捉机会。配置今天的资源实现明天的目标。 彼德德鲁克,企业不需要战略（管理）的条件： 有时（创业初期）经营模式比战略更重要 外部环境稳定时，计划比战略更重要企业需要战略（管理）的条件： 存在发展机遇时，战略捕捉商机：发展战略 市场竞争激烈时，战略获取优势：竞争战略 思考：何为战略意图、战略目标？,创业的悖论,“创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情。”创业需不需要策划？创业能
22、不能策划？怎样进行创业策划？,孙正义19岁制定“人生50年计划” 分析出来的战略,软银：信息产业基础设施提供者 20岁打出旗号； 30岁赚1000亿日元； 40岁决一胜负； 50岁完成事业（销售收入1兆日元） 60岁事业传给下一代。,为什么需要创业策划,合理运用相关的 经营管理方面的知识 来策划管理创业活动， 应该是提高其成功率的条件之一。,创业策划的要点,1、商机与环境（应该做什么？） 2、资源与能力（能够做什么？） 3、战略与运作（怎样做？） 4、风险与回报（得到什么？）,做什么？（界定业务）卖给谁？（明确顾客、STP）怎么卖？（营销策略、4P、4C）什么行业？（PEST、SCP、五力模型
23、）如何竞争？（SWOT分析、成本领先、差异化）有何优势？（经营模式、核心能力）什么技术？（R&D）如何建厂？（选址、生产运营）哪来物料？（供应链）如何融资？（融资策略）如何避险？（风险对策）有何回报？（财务分析）,创业期战略形成的特点,明确战略意图 借鉴、但不拘泥于规范性战略制定方法 不必完美 在执行中调整 低成本,1、新创企业生存发展与未来经营战略方向尽可能相一致原则； 2、新创企业培育核心能力与战略发展方向尽可能相一致原则； 3、灵活调整的适应性原则。,创业战略选择原则,创业战略的选择,1、领先者 开辟新市场（缝隙市场），确立成功关键因素No.1 与 Only one 2、挑战者 改变原有的成功关键因素 3、追随者 模仿能否成功？（耐克公司的创造性模仿）,
